客服中心的管理創(chuàng)新？可能有人會覺得疑惑：客服中心是服務于客戶的，被動性比較強，沒有研發(fā)，何來創(chuàng)新？其實，管理創(chuàng)新無處不在，客戶服務對管理創(chuàng)新的需要比傳統(tǒng)行業(yè)更有過之而無不及。企業(yè)贏利靠的是尋找到正確的客戶價值取向，并滿足這個價值取向，而客戶服務部門正是企業(yè)獲取并輸入客戶價值的第一關(guān)。這一關(guān)口上的員工如果是墨守陳規(guī)的，可能會過濾絕大多數(shù)對企業(yè)非常珍貴的信息。
著名的流程再造大師Michael Hammer說：我們必須用創(chuàng)新的力量去挑戰(zhàn)和拋棄造成經(jīng)營業(yè)績低下的舊假設和舊規(guī)則。” 創(chuàng)新”是對過時的規(guī)則和基本假設的認知”和揚棄”?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)后的信息爆炸和全球性的資本運營、大規(guī)模的跨國兼并浪潮更是讓這世界變化的速度越來越快，唯有主動出擊，通過客服的管理創(chuàng)新應對變化，才能為企業(yè)獲得更多的生存空間。舊假設和舊規(guī)則” 存在于企業(yè)的方方面面，存在于企業(yè)每個利益相關(guān)者的頭腦中。要創(chuàng)新，單靠個人創(chuàng)新是遠遠不夠的，要有一個創(chuàng)新的組織（系統(tǒng)和文化）。
培育創(chuàng)新意識， 營造主動創(chuàng)新的氛圍
無數(shù)的書本強調(diào)客戶服務的重要性，但時至今日，仍然有很多人認為客戶服務部門是一個支持性部門或行政部門，還有人則美名客服部門為戰(zhàn)略”部門，但真正做過企業(yè)客服的人都知道，客服天生的特征——非贏利性——使得客服在一般公司的政治和經(jīng)濟地位并不高，這種非贏利性在很大程度上壓抑了客戶服務團隊創(chuàng)新精神的發(fā)揮，是令客服團隊缺乏創(chuàng)意精神的原罪”。
為改變這種局面，有很多人提出了向贏利中心”轉(zhuǎn)變的目標。這種說法把贏利”和贏取價值”混淆了，陷入了對客戶信息不重視導致的短視型贏利誤區(qū)。有價值”的信息經(jīng)過轉(zhuǎn)換后會為企業(yè)帶來令人意想不到的贏利”。公司應把客戶服務中心在前線槍林彈雨中得到的成果，創(chuàng)意性地獲取下來（而非輕易因為不可能”的假設而拋棄信息），傳遞并轉(zhuǎn)換成為客戶需求信息。公司的高層、中層和每個員工都應該明確，如果客服團隊只是被動式地接受投訴，沒有發(fā)現(xiàn)客戶價值取向的創(chuàng)新意識，還有什么更好的渠道去發(fā)現(xiàn)有潛力的客戶價值取向而達到贏利呢？
所以，我們不僅要把客戶服務定義為一個戰(zhàn)略性部門，更重要的是建立系統(tǒng)來最大程度地鼓勵客服員工發(fā)揮創(chuàng)新意識，營造出具有主動創(chuàng)新的文化。
創(chuàng)新氛圍的營造從何下手呢？我認為先要營造令員工被激勵的氛圍。在我管理客服團隊之前，對客戶服務了解并不多，但我們僅用一年的時間就建立了比較順暢的流程，提供著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二水平的服務。這一年中，我總是問三句話：請大家輪流貢獻一下我們有什么需要改進的地方？你自己認為我們應該怎么做？敢負責試點一下嗎？通過這樣的提問來激勵員工參與思考并改善的過程，并通過對這類員工的授權(quán)。向更多人表達置疑并思考解決辦法的人將得到更多的機會。出錯時，簡單批評只會抑制團隊暴露問題的勇氣。就算出現(xiàn)再低級的錯誤，也要重復問：導致這個現(xiàn)象的原因是什么？”那導致你所說的原因的原因又是什么？”這現(xiàn)象本不該發(fā)生，但為什么發(fā)生了呢？”……通過類似的一系列問題，鼓勵員工動腦筋發(fā)掘隱藏在問題表象下的深層次原因。讓員工養(yǎng)成時時思考，不懼怕問題，主動且獨立思考，力求改善方法的習慣。在我們團隊中，主動暴露問題已不是一種羞愧而是更高的創(chuàng)新能力的體現(xiàn)，我們都在我們一起來改善”的文化中工作。
這種文化的寬容和自由是否意味著管理上的放松呢？有人認為，在客服中心創(chuàng)造這種心態(tài)和制度和高”素質(zhì)服務要求相悖，擔心寬松的氛圍會導致服務質(zhì)量的下降。我認為這種觀點是客服管理上的認識誤區(qū)。流于表面的禮貌服務只是客戶服務的中級境界。重視、感激客戶反饋并挖掘出他們的潛在需求，通過與客戶的深層交流更能令客戶感到倍受重視，這是高境界的客戶服務。反過來，這種親切的交流將增強我們員工的成就感，提高員工滿意度?？梢姡瑑?yōu)質(zhì)服務的創(chuàng)新和禮貌的并非魚和熊掌 不可兼得”，而是相輔相成的。
從管理體系上尋找，中國和美國的創(chuàng)新能力差異的源頭是什么？為何中國人在創(chuàng)新能力上與美國人有這么大的整體差距呢？的確，寬松而清晰的創(chuàng)新環(huán)境相當重要，尊重創(chuàng)新、不怕犯錯的心態(tài)和機制也很重要。美國公司表面上的環(huán)境寬松是建筑在全面清晰的架構(gòu)以及對職責明確劃分的基礎之上的。美國較高的管理機制使犯錯”的可容忍程度被控制在一個清晰的范圍內(nèi)，由此，每個人對責任范圍，可承受的出錯范圍都非常明確。拋開了不必要的顧慮自然就放開了手腳，使寬松的創(chuàng)新環(huán)境成為可能。我們就應該在客服中心首先創(chuàng)造以創(chuàng)新為榮，鼓勵小范圍測試，敢于授權(quán)的文化。
豐田的成功解開了一對矛盾，需求拉動生產(chǎn)的JIT精準性生產(chǎn)正是對生產(chǎn)模式的顛覆性創(chuàng)新，而最終使靈活性和創(chuàng)新性完美結(jié)合的正是嚴格的規(guī)程和科學的嚴謹。豐田流水線的高成本決定了任何變動不能是隨機試驗，盲目改變。但也許看似沒有流水線的客戶服務體系更不容得我們的半點馬虎，因為服務的產(chǎn)生和消費是同時進行的，廢品”彌補成本很高。 可見，創(chuàng)新企業(yè)應該同時具備自由的創(chuàng)新環(huán)境和嚴謹?shù)膶W術(shù)態(tài)度。
授予基本的分析工具
意識固然重要，必須要授予方法。沒有方法談，意識就是空談。如果我們不知道什么是對的，就應先發(fā)現(xiàn)什么是錯的。Peter Druker在《創(chuàng)新的法則》中提到，如果你懂得在哪里以及如何創(chuàng)造創(chuàng)新機會，那么你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新。” 我們可以先授予員工最基本的挖錯工具箱和挖錯方法，員工熟練掌握方法后自然會慢慢養(yǎng)成創(chuàng)新的思維習慣。
主要挖錯方法和工具有：
問題定義，養(yǎng)成仔細觀察（甚至挑剔）的習慣――設計調(diào)研報告，客戶調(diào)查，魚骨圖（問題樹）標桿樹立和拆分對比，加強員工反饋機制，盡量多獲取源頭信息，讓第一手資料的獲得者和參與者參與問題解決。
數(shù)據(jù)收集――流程圖繪制，危機點預測，錄音收集（按照不同的時點、電話時間長度和地域條件和咨詢產(chǎn)品的內(nèi)容規(guī)類），抽樣檢驗。
數(shù)據(jù)分析和解決方案的篩選――統(tǒng)計工具，瓶頸分析，80/20法則，WHY分析（挖掘細節(jié)），平均值，方差計算，P值，C值，離散度不同條件的數(shù)據(jù)切割。
決策指定――頭腦風暴，決策樹評估，平衡計分法，利益相關(guān)人分析。
實施――遞交、溝通，反饋，共享。
由于篇幅原因，在本文中不詳細解釋，如果有興趣的話可以搜索一下以上部分關(guān)鍵詞。 當然，在這所有分析之前，切不可忘記的是明確目標。選擇實現(xiàn)目標需求是統(tǒng)計和分析，本著朝向目標結(jié)果而非計算任務來計劃、組織工作，并不斷反饋。脫離目標的分析是沒有意義的，這樣的創(chuàng)新改造不可能成功。
創(chuàng)新無處不在
如何在企業(yè)內(nèi)培育創(chuàng)新的意識，方法不拘一格。在制造業(yè)中，豐田公司的JIT（Just-In-Time）流程改變整個日本甚至世界的生產(chǎn)模式。三大汽車公司的總利潤是豐田公司的零頭。豐田模式的真正優(yōu)勢在什么地方呢？同樣的流水線都有人曾經(jīng)模仿，但為什么不能達到同樣的效果呢？他們的核心競爭力到底是什么？有誰可以研發(fā)出這樣一套完美”的管理系統(tǒng)來保障JIT的有效實施？
答案是：沒有一個人可以，靠的是整個團隊和全方位的創(chuàng)新。JIT的流程和看板和品管圈”只是豐田團隊創(chuàng)新文化的外在顯性化表現(xiàn)。他之所以敢于公開他們的秘方”是因為他們明白創(chuàng)新的DNA是沒有辦法復制的。前惠普計算機部的生產(chǎn)經(jīng)理Richard C. Walleigh認為其他公司也有和豐田類似的生產(chǎn)系統(tǒng)，但我們沒有發(fā)現(xiàn)哪家可以排除他的全面系統(tǒng)而成功。只有一個公司能專注于掌握這些規(guī)則，才會有更大的機會復制豐田的DNA，從而復制他的業(yè)績。” 這個全面系統(tǒng)”就是指團隊文化和全方位流程。
管理創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理（TQM）同理，全面質(zhì)量管理指的是只有在企業(yè)中所有環(huán)節(jié)都對產(chǎn)品質(zhì)量進行控制，質(zhì)量才有保障。 服務的管理和創(chuàng)新比產(chǎn)品研制更加困難和緊迫。大多數(shù)服務是有形服務和無形服務的結(jié)合，這兩者組合起來成為一個服務包。產(chǎn)品是可修理、可收回、可消失的。與生產(chǎn)產(chǎn)品相比，服務是一種更廣義的產(chǎn)品供客戶體驗。但它卻很難被修理、收回或消耗。所以，要提供好的服務，管理者不但必須對市場，產(chǎn)品生產(chǎn)，運營體系有全面、深刻的理解，更應在花功夫理解個中奧妙的基礎上，有目的地逐步創(chuàng)新，連鎖地創(chuàng)新。
不過，除非公司有巨大的機遇或戰(zhàn)略變革的需求，我個人建議客服創(chuàng)新的腳步要邁得小而快（有時候也應具體問題具體分析）。總的來說，100個小創(chuàng)新優(yōu)于一個大變革。100個小創(chuàng)新可涉足于產(chǎn)品和工藝的創(chuàng)新，流程的創(chuàng)新，組織架構(gòu)的創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新，客戶關(guān)系管理的創(chuàng)新，知識管理的創(chuàng)新等等。這種小碎步”是我們可以避免因大變革引起的員工理解不到位的風險，避免變革后新體質(zhì)與舊文化的沖突以及變革中的疏忽考慮關(guān)鍵因素所引起的重大失誤……（當然，小創(chuàng)新的持續(xù)并不是由于疏于體系的前期設計所導致的被動結(jié)果。）
激勵體系的建立和實施，建立交流平臺
我們衡量什么才能得到什么。要建立有創(chuàng)新意識的團隊離不開一個有效的體系。體系可以小范圍地鋪開，也可以大范圍設定。黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓；大范圍，小范圍，花紅”激勵（獎金），紅花”激勵（榮譽），達成目標的體系就是好體系。
花紅”激勵 為鼓勵一線員工的創(chuàng)新意識，可以設立一些建議獎金，相信會有比較實質(zhì)性的效果。這并不僅是金錢的獎勵，而是明確地向員工表示公司對員工建議是當真的”、鼓勵的”，并非嘴上說說而已。我們從2004年開始試點類似獎勵，整年被采納實現(xiàn)的建議總數(shù)有一千多條。每個月建議的增長幾乎都是兩倍的增長。
紅花”激勵 紅花”激勵的設計一定不能簡單化，一刀切。 衡量時，我們可以盡量把可衡量”的指標量化，孰輕孰重仔細斟酌，對不同的權(quán)重分別進行獎勵。權(quán)重會影響員工的價值觀取向，從而影響部門的風氣。所以，做之前要考慮的清楚而且全面，把可能的隱患盡量避免或弱化。在這里，我強調(diào)可衡量”因素是相對不可衡量”的因素來說的。有時混沌”比牽強的量化”更能夠避免誤解造成的打擊。尋找工作中的快樂”――這是一種源于內(nèi)心的自我激勵，是管理中極為難得的心態(tài)。紅花”體系是指對員工創(chuàng)新行為的精神鼓勵，包括榮譽，肯定性的對話，儀式或環(huán)境的布置等等方法，可能比物質(zhì)激勵更有效的激發(fā)出員工對組織目標的激情。這是創(chuàng)新活動的最大動力。
IT平臺使很多流程的縮短成為可能，使信息變得更大眾化，民主化。使知識共享，業(yè)務交流，建議提交，網(wǎng)上培訓，信息傳遞，行政申請等活動鏈成可互動的網(wǎng)絡，大大提高了工作效率和員工的參與度。為團隊的溝通，分享，創(chuàng)造了一個打破時間和地點限制的平臺。不過，請千萬不要把網(wǎng)絡神圣化。虛擬社群的繁榮也會造成管理團隊對網(wǎng)絡的盲目崇拜和依賴從而產(chǎn)生比原來更嚴重的問題。所以，IT是一個工具和很有效的黏合劑，而更重要的創(chuàng)新則是人的精神創(chuàng)新。
通過創(chuàng)新獲得更多的高層認可，得到更豐富資源，確保創(chuàng)新的可持續(xù)性。
如果企業(yè)高層不能對客戶的反饋及時準確地傳遞給研發(fā)部門和企業(yè)的最高決策層，戰(zhàn)略性則無從體現(xiàn)。雖然在很多企業(yè)，客服部門地位并不高，也有很多同行見面時會抱怨自己在本部門工作地位低，獲得的資源總是非常有限。我認為這是先加炭還是先旺火”的問題。也許，非贏利的特點不能讓客戶服務部門天生成為寵兒”，但在做好服務外部客戶的基礎上，不斷為公司提供有創(chuàng)新性并有價值的建議，為公司創(chuàng)造利潤，這就體現(xiàn)了自身的價值，就是為火”添了炭”?？蛻舴詹块T的持續(xù)改良和創(chuàng)新建議一定能夠締造優(yōu)異的工作成績和高價值的信息。成績說話！優(yōu)秀的成績能使領(lǐng)導相信：客服的創(chuàng)新和運作如此確有效，信息價值如此高，對客服的投入是值得的。這樣，客服部門在日后申請激勵基金，軟、硬件開發(fā)，財務、行政支持，人力資源薪金調(diào)整或晉升政策等多方面資源時給予高層更強的信心保障。當各環(huán)節(jié)的資源更加充分時，工作就更容易持續(xù)改進，火就越燒越旺了。
另外，獲得高層的更多參與更能加速客服團隊創(chuàng)新的速度。因為，高層更能從大處著想，具有更遠大的視野，幫助掃除阻礙整個企業(yè)創(chuàng)新運營的結(jié)構(gòu)性障礙，確保創(chuàng)新能集中在對企業(yè)戰(zhàn)略目標影響最大的活動上。
高層的參與是傳遞關(guān)注的最好方法。關(guān)注不但會令員工得到更多成就感，更為創(chuàng)新的重要性做了最好的廣告。高層人員在參與過程中，可以通過與員工的業(yè)務對話獲取反饋，增強員工成就感。 高層可在客服流程中設立若干觀測點，對重要指標（建議采納率，關(guān)鍵流程處理速度，超時電話錄音、人員流動率、二次投訴率、流程靈活性、員工表現(xiàn)穩(wěn)定度）進行觀察，控制并確?？头F隊創(chuàng)新性的連續(xù)性和創(chuàng)新文化的維護。
可見，主管在主要流程中的高度參與會大大改善創(chuàng)新的結(jié)果。（這種參與的目的是為了改善業(yè)務的發(fā)展，而非縮減人力資源成本。）沒有有效的領(lǐng)導支持，客服團隊創(chuàng)新成果的騰飛只可能是籠中騰飛。
最后讓我引用Edward Deming 的金玉良言：深奧知識體系由四部分組成，各部分相互關(guān)聯(lián)：對系統(tǒng)的了解及體會，變異之知識，知識之理論，心理學。”打造創(chuàng)新客服團隊可以從這四個方面入手。
