信用卡在中國(guó)已然有了接近20年的歷史，這期間的大部分時(shí)間用于認(rèn)知和接納這一金融產(chǎn)品；近幾年在本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)和外資的刺激下，各大銀行掀起了一場(chǎng)信用卡市場(chǎng)的圈地運(yùn)動(dòng)。作為一種早期積累的方式，圈地運(yùn)動(dòng)”帶來(lái)了大量的信用卡客戶；而當(dāng)這塊市場(chǎng)蛋糕的歸屬已經(jīng)大致顯露端倪，如何保有勝利果實(shí)，提升既得成果的價(jià)值成為擺在各家銀行面前的核心問題；本文將就信用卡未來(lái)發(fā)展的問題做出框架性的構(gòu)建，為后來(lái)更為細(xì)致的研究拋磚引玉。
一、信用卡細(xì)化管理已經(jīng)成為必然
（一）、跑馬圈地格局初定
中國(guó)的信用卡市場(chǎng)發(fā)展歷程與國(guó)家的改革開放幾乎同時(shí)進(jìn)行的，這期間大致可以分為幾個(gè)階段：1995年之前的準(zhǔn)貸記卡時(shí)代（1985年中國(guó)銀行珠海分行發(fā)行了中國(guó)首張具有購(gòu)物消費(fèi)、存取現(xiàn)金和透支功能的準(zhǔn)貸記卡 ，此后，工、農(nóng)、建、交等國(guó)有銀行都相繼發(fā)行了準(zhǔn)貸記卡），這一時(shí)期除了準(zhǔn)貸記卡之外，我國(guó)真正意義上的信用卡市場(chǎng)一直沒有產(chǎn)生；從1995年到2000年前信用卡時(shí)代：五年的時(shí)間里，隨著標(biāo)準(zhǔn)人民幣貸記卡的出現(xiàn)（1995年廣東發(fā)展銀行發(fā)行人民幣貸記卡），中國(guó)真正意義上的信用卡市場(chǎng)開始產(chǎn)生；2000年到2005年信用卡啟動(dòng)階段：入世后，國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行紛紛加大了在信用卡業(yè)務(wù)上的投入，中國(guó)信用卡市場(chǎng)開始進(jìn)入實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)階段（2002年5月17日，中國(guó)工商銀行在上海成立了牡丹卡運(yùn)營(yíng)中心，建立了較為獨(dú)立的信用卡專業(yè)化經(jīng)營(yíng)體系；同年7月，工行開始發(fā)行牡丹貸記卡。中國(guó)建設(shè)銀行于2002年12月18日開始發(fā)行貸記卡（國(guó)際卡）。招商銀行、深圳發(fā)展銀行也于2002年下半年開始發(fā)行貸記卡）。
2006年到2008年初圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)期：2006年也被行業(yè)內(nèi)的人士稱之為信用卡盈利元年，經(jīng)歷了連續(xù)幾年的緩慢增長(zhǎng)之后，這一年的信用卡市場(chǎng)不僅容量得到快速發(fā)展，且較早進(jìn)入該市場(chǎng)的銀行迎來(lái)了盈利的好消息：廣東發(fā)展銀行在歷經(jīng)10年磨煉之后，于2005年率先實(shí)現(xiàn)盈虧平衡；后來(lái)居上的招商銀行信用卡業(yè)務(wù)在2005年底實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，2006年宣布其信用卡業(yè)務(wù)在第一季度盈利為6000萬(wàn)。
發(fā)卡量方面，以工行、招行以及建行為最，三者06年底時(shí)發(fā)卡量都達(dá)到了千萬(wàn)級(jí)別，工行所占市場(chǎng)份額最大，為22.27%；招行其次為22.02%，但與工行的差別不大；建行第三為21.27%。三者合計(jì)占整個(gè)中國(guó)信用卡市場(chǎng)總份額的65.56%。 到了2007年底時(shí)，這種情況出現(xiàn)了新的變化，工行仍居龍頭地位，發(fā)卡量達(dá)到2338萬(wàn)張，招行已經(jīng)突破2000萬(wàn)張，仍居第二位，但與工行間的距離拉大，建行年底也闖進(jìn)了2000萬(wàn)的行列，這樣，形成了市場(chǎng)的第一階梯，其總體份額占據(jù)市場(chǎng)總量60%以上，截止到2007年11月底，國(guó)內(nèi)主要信用卡發(fā)行銀行已達(dá)17家，市場(chǎng)格局初定。
（二）、市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭放緩
目前，信用卡市場(chǎng)的發(fā)卡量依然保持繼續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，但增速相比去年有所下降。截止到2009年3月底，中國(guó)信用卡市場(chǎng)發(fā)卡量已經(jīng)達(dá)到15047.31萬(wàn)張，市場(chǎng)基數(shù)已經(jīng)積累到一定的水平，比上一季度增多814.41萬(wàn)張，比去年同期增多5474.35萬(wàn)張，約為07年1季度發(fā)卡量的3倍（如圖１所示）。
圖１ 信用卡發(fā)卡量增長(zhǎng)曲線
數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)人民銀行，【銀率】網(wǎng)
同時(shí)，從2007年1季度起信用卡季度增長(zhǎng)率就開始呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，2008年第三季度開始將為10%以下。09年一季度信用卡季度增長(zhǎng)率為5.27%，比去年同期下降10.3個(gè)百分點(diǎn)，約為08年一季度信用卡增長(zhǎng)率的1/3；
圖2：信用卡發(fā)卡量季度增速圖
數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)人民銀行，銀率網(wǎng)
綜合以上數(shù)據(jù)來(lái)看，信用卡行業(yè)發(fā)展的重心勢(shì)必從市場(chǎng)占有專向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)格局初定的背景下，進(jìn)一步有規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)既有市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)新市場(chǎng)。
（三）、粗獷的發(fā)展模式問題重重
通過發(fā)卡量來(lái)衡量市場(chǎng)績(jī)效的信用卡行業(yè)面臨者諸多問題：
其一，持卡率高、用卡率低。數(shù)據(jù)顯示中國(guó)信用卡用戶的市場(chǎng)滲透率已達(dá)36.9%（CTR市場(chǎng)研究，《中國(guó)城市居民信用卡使用狀況及品牌表現(xiàn)研究報(bào)告》），其中一線城市滲透率最高，達(dá)44.5%；而與之相對(duì)應(yīng)的另一組數(shù)據(jù)則是2009年3月5日發(fā)布的中國(guó)信用卡服務(wù)指數(shù)（中信銀行信用卡中心與零點(diǎn)前進(jìn)策略咨詢公司《中國(guó)信用卡服務(wù)指數(shù)》），調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)信用卡客戶對(duì)信用卡以消極持有為主，在一線二線城市中有至少80%的信用卡屬于睡眠卡”。
其二，缺乏知名品牌，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。目前國(guó)內(nèi)發(fā)卡銀行已經(jīng)達(dá)到了55家，每家都有一個(gè)信用卡或銀行卡品牌與標(biāo)識(shí)，并且都是獨(dú)立地加入國(guó)際萬(wàn)事達(dá)、VISA和銀聯(lián)組織；按發(fā)卡組織來(lái)看，銀聯(lián)卡發(fā)卡量占比超過65%，如圖3；而按卡片品牌分類：?jiǎn)螏欧N銀聯(lián)卡發(fā)行占據(jù)近半壁江山 ，如圖4。
圖3：不同卡組織信用卡發(fā)行量
數(shù)據(jù)來(lái)源：銀率網(wǎng)
圖4：不同品牌信用卡發(fā)卡量
數(shù)據(jù)來(lái)源：銀率網(wǎng)
且在品牌內(nèi)部，既有名稱不同、功能相近的產(chǎn)品，又有各種功能互不兼容的專用（聯(lián)名）信用卡，品牌與產(chǎn)品的都沒有明確的定位可供客戶選擇。
其三，消費(fèi)者用卡環(huán)境差、銀行面臨信用障礙。通過衡量特約商戶的數(shù)量和質(zhì)量我們可以評(píng)估用卡環(huán)境，國(guó)內(nèi)特約商戶不僅數(shù)量少、范圍窄，而且受卡情況很不理想，有卡不能刷”的現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)還非常普遍。而與之相對(duì)應(yīng)的是全球的特約商戶已超過1500萬(wàn)家，發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀跛械牧闶凵痰甓际芾硇庞每?，而在中?guó)消費(fèi)者的用卡環(huán)境還遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想狀態(tài)。
銀行同樣面臨困境，信用卡使用者面臨信用危機(jī)，惡意透支、套現(xiàn)已然成為一種愈演愈烈的社會(huì)現(xiàn)象，銀行不得不忙于壞賬的處理，縮減信用卡營(yíng)銷的力度。
其四，信用卡面臨盈利壓力。
信用卡的收入來(lái)源主要有三個(gè)方面：年費(fèi)、商戶傭金及其它手續(xù)費(fèi)和利息收入。一家銀行的信用卡業(yè)務(wù)如果能獲得盈利必然需要一定的市場(chǎng)占有量；因此在行業(yè)發(fā)展前期，中國(guó)信用卡市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)者都將發(fā)展重點(diǎn)集中在市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)充上。然而為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中追求這個(gè)量的積累，各銀行采取各種措施吸引用戶，放棄收取固定的年費(fèi)收入成為最常用的手段。國(guó)外信用卡發(fā)展初期年費(fèi)收入達(dá)到總收入40％甚至50％，國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)則相差甚遠(yuǎn)。
另一方面，中國(guó)信用卡手續(xù)費(fèi)費(fèi)率偏低，特約商戶向發(fā)卡銀行支付的手續(xù)費(fèi)費(fèi)率在交易額的0.7%-1.0%之間，而其他亞洲國(guó)家在1.5%-2%之間。信用卡持卡人通常不需要交使用費(fèi)，透支部分的利率最高為18%，中國(guó)的消費(fèi)者偏向于保守，幾乎所有信用卡用戶每個(gè)月都能及時(shí)還清欠款，因此循環(huán)利息收入不高。
最重要的是與國(guó)外信用卡相比，銀行在信用卡讓利上做得還比夠，導(dǎo)致持卡人的用卡忠誠(chéng)度較低、換卡頻繁，額的運(yùn)作成本高。
一方面是高額的運(yùn)營(yíng)成本，一方面是有限的利潤(rùn)空間，讓信用卡行業(yè)面臨巨大的贏利壓力。
對(duì)照中國(guó)信用卡的發(fā)展歷程，為了搶占市場(chǎng)，信用卡行業(yè)早期發(fā)展中輕視產(chǎn)品功能定位、降低信用考核門檻、忽視配套服務(wù)建設(shè)等問題，使得以上諸多困境既是必然結(jié)果也是必經(jīng)之路。在市場(chǎng)規(guī)模初定，信用卡市場(chǎng)不可能再單純依靠發(fā)卡量獲得利潤(rùn)時(shí)，若想保持既有的市場(chǎng)成果，進(jìn)一步提升信用卡產(chǎn)品的盈利能力，逐步解決市場(chǎng)困境，信用卡細(xì)化管理成為必然，后跑馬圈地時(shí)代將迎來(lái)精耕細(xì)作的理念。
二 、精細(xì)化管理的思路與途徑
（一）、精細(xì)化管理需從現(xiàn)有客戶資源的深度利用形成自身特色
跑馬圈地具有向外、粗放的特征，而精細(xì)化管理則是向內(nèi)的、集約的運(yùn)作模式，因此針對(duì)有客戶資源的深度發(fā)掘成為銀行未來(lái)的發(fā)展思路。
對(duì)客戶資源的深度發(fā)掘或可從以下的三個(gè)角度切入：
1、依據(jù)客戶生命周期進(jìn)行深度發(fā)掘
通過信用額度、月收入水平、月消費(fèi)水平等指標(biāo)可以將既有客戶劃分為不同生命周期，處于不同生命周期的客戶對(duì)產(chǎn)品的期望不同，帶給銀行的盈利能力差異顯著。目前，通過跑馬圈地獲得客戶往往處于生命周期的前端，即成長(zhǎng)期，這一時(shí)期的客戶個(gè)體盈利能力，不確定性高，但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度，該部分客戶形成品牌忠誠(chéng)的可能性最高，通過產(chǎn)品推介引導(dǎo)其深入了解產(chǎn)品性能有助于將其發(fā)展為特定品牌的成熟客戶。
依據(jù)客戶生命周期進(jìn)行深度發(fā)掘成功的關(guān)鍵在與對(duì)客戶生命周期的精確定義，衡量信用卡客戶生命周期的指標(biāo)、不同生命周期客戶的價(jià)值評(píng)估是后續(xù)需要關(guān)注的焦點(diǎn)。
2、針對(duì)既有客戶的反饋進(jìn)行后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)
既有客戶對(duì)于銀行的價(jià)值不僅僅體現(xiàn)在盈利能力上，他們還是銀行產(chǎn)品性能反饋的來(lái)源。如圖5所示，2009年對(duì)比5家銀行客戶對(duì)于其使用的銀行卡情感價(jià)值曲線，我們既能夠看到銀行卡在不同維度中帶給客戶的體驗(yàn)，也能夠洞察在不同維度下不同銀行卡品牌的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。
圖5：2009年5家主要發(fā)卡銀行曲線
從這些情感曲線上可以看到以下規(guī)律：在用卡與還款兩個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗(yàn)評(píng)分都是最高的，而在市場(chǎng)優(yōu)惠和積分兌換兩個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗(yàn)評(píng)分是最低的。
對(duì)比2008年與2009年的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn):兩年中，招商銀行大部分方面表現(xiàn)得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都好，但也有幾個(gè)方面表現(xiàn)得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要差，甚至有的環(huán)節(jié)比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都差。例如，在圖5中可以清楚看到，招商銀行在積分和禮品之間的轉(zhuǎn)換價(jià)值(T27)上的表現(xiàn)是最差的；此外，在與積分有關(guān)的方面，如積分查詢方式、積分兌換方式、積分兌換禮品的種類、積分禮品的遞送安排以及促銷禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過已有客戶反饋，招商銀行可以看到自己的優(yōu)勢(shì)與短板，也看到了爭(zhēng)取客戶的機(jī)遇。
通過既有客戶的反饋，銀行可以明確已有信用卡產(chǎn)品在客戶體驗(yàn)中的表現(xiàn)，從而對(duì)產(chǎn)品做相關(guān)優(yōu)化升級(jí)。這一過程中應(yīng)當(dāng)注意的是將客戶對(duì)于不同指標(biāo)的需求程度與評(píng)價(jià)等級(jí)相結(jié)合，提出性價(jià)比較高的優(yōu)化方案。
3、依據(jù)市場(chǎng)生命周期，培養(yǎng)既有客戶
信用卡市場(chǎng)也經(jīng)歷著從發(fā)育、成長(zhǎng)到不斷成熟的過程，在不同的階段中，行業(yè)主體關(guān)注的焦點(diǎn)大相徑庭。銀行可以根據(jù)不同時(shí)期研發(fā)的重點(diǎn)，確定與已有客戶溝通的重點(diǎn)。幫助客戶了解信用卡產(chǎn)品，從成長(zhǎng)性用戶轉(zhuǎn)向成熟性用戶。
通過對(duì)現(xiàn)有客戶資源的深度發(fā)掘，銀行可以優(yōu)化已有產(chǎn)品性能，提升客戶盈利能力，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，且有效地控制經(jīng)營(yíng)成本，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。真正做到集約化發(fā)展。
（二）、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新是細(xì)化管理的三大途徑
1、客戶細(xì)分是細(xì)化管理的必要環(huán)節(jié)
細(xì)化管理中，客戶細(xì)分是必經(jīng)之路，只是細(xì)分的程度以及具體的細(xì)分方式，會(huì)根據(jù)不同銀行的需求不同而有所差異。細(xì)分市場(chǎng)實(shí)際上只是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的概念，消費(fèi)者行為是隨機(jī)性的，或者根據(jù)年齡的變化、職業(yè)的變化在改變的，細(xì)分往往僅僅是抓住一個(gè)典型場(chǎng)景中的消費(fèi)者，從而通過將這一典型特征固定化得到一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)群體。銀行卡與不同的特約經(jīng)銷商合作，其實(shí)也是這個(gè)思路的一種體現(xiàn)。
細(xì)分方式要從不同發(fā)卡實(shí)體的實(shí)際情況和市場(chǎng)目標(biāo)出發(fā)，不同的銀行細(xì)分的思路不同。
首先，規(guī)模不同，細(xì)分方式不同。規(guī)模相對(duì)較小的銀行，或者是剛剛開始發(fā)行信用卡的銀行，缺少量的積累，這時(shí)候量的重要性對(duì)他更重要；而像四大行這樣，已經(jīng)具有一定的客戶基數(shù)的銀行，有特定盈利能力的客戶將是其首選的細(xì)分市場(chǎng)。
其次，時(shí)間機(jī)遇不同，細(xì)分策略不同。跑馬圈地的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)的銀行在采取初期策略”時(shí)就應(yīng)該吸引有針對(duì)的客戶，而不是復(fù)制市場(chǎng)不成熟時(shí)期粗獷的模式；其中的一個(gè)角度是，客戶本身的特質(zhì)是符合銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，滿足銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，這時(shí)進(jìn)行客戶細(xì)分要盡量爭(zhēng)取這部分的客戶，而不是廣而告之型的營(yíng)銷。
再者，客戶屬性不同細(xì)分思路不同。現(xiàn)階段的客戶細(xì)分分為對(duì)內(nèi)與對(duì)外兩種不同的角度，即對(duì)現(xiàn)有客戶的細(xì)分和對(duì)潛在客戶的細(xì)分。二者面臨不同問題：從爭(zhēng)取新客戶的視角，針對(duì)潛在客戶的細(xì)分指標(biāo)相對(duì)比較容易把握，用簡(jiǎn)單的指標(biāo)直接把握這一部分用戶的突出特征，就可以將其納入以方便產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方式的規(guī)劃。但銀行掌握的潛在客戶信息有限，針對(duì)市場(chǎng)后端的細(xì)化就顯得比較困難；對(duì)內(nèi)的細(xì)分更為復(fù)雜，在不同目的的引導(dǎo)下，同樣的客戶可能會(huì)被分在不同的目標(biāo)群體中。信息敏感的經(jīng)營(yíng)者可以通過細(xì)分市場(chǎng)中的凝合在一起的消費(fèi)者發(fā)掘有特色的信用卡產(chǎn)品，利好的消息是現(xiàn)有客戶的信息比較豐富，有利于細(xì)分的進(jìn)行。
如何描述不同的細(xì)分市場(chǎng)，如何運(yùn)用細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)將是擺在信用卡經(jīng)營(yíng)管理人員面前的又一新問題。無(wú)論細(xì)分的指標(biāo)是什么，細(xì)分的理由如何，細(xì)分是對(duì)客戶需求的洞察，是細(xì)化管理可執(zhí)行性的保障。
2、產(chǎn)品創(chuàng)新是細(xì)化管理的落腳點(diǎn)
1)功能性和情感性創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新的兩大切入點(diǎn)
中國(guó)信用卡人均持卡量比較高，同一個(gè)人持有多張信用卡從一個(gè)側(cè)面上反應(yīng)了信用卡同質(zhì)化問題。發(fā)卡時(shí)沒有完善的機(jī)制對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行甄別；消費(fèi)者選擇信用卡時(shí)也沒有依據(jù)對(duì)其進(jìn)行分類，同質(zhì)化特征彌漫在客戶背景與產(chǎn)品功能的各個(gè)交流。
正如工商銀行牡丹卡中心總裁李衛(wèi)平所言：信用卡產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了其競(jìng)爭(zhēng)的核心是基于產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的差異化服務(wù)和品牌效應(yīng)。”近年來(lái)，為提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，信用卡創(chuàng)新也有許多思路可以追尋：
首先是功能性創(chuàng)新，信用卡產(chǎn)品既可以從功能本身考慮配備新功能，來(lái)吸引有相關(guān)需求的消費(fèi)者成為用戶；也可以從既有客戶的需求出發(fā)，有的放矢的提供新服務(wù)。
功能性創(chuàng)新伴隨著一種 情結(jié)效應(yīng)”，但是前后兩種思路情結(jié)表達(dá)的對(duì)象不同。我們舉例來(lái)說，近些年聯(lián)名卡得到普遍發(fā)展，在國(guó)外高校與銀行聯(lián)名發(fā)卡的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)比較成熟，近些年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也在推廣。假設(shè)上海銀行與復(fù)旦大學(xué)合作開卡，那么它極有可能受到復(fù)旦學(xué)生的追捧，關(guān)鍵在于這一款信用卡產(chǎn)品發(fā)掘了消費(fèi)者對(duì)于曾經(jīng)經(jīng)歷的情結(jié)，同時(shí)分享了高校擁有的校園情結(jié)獲得成功；而上文提及的第二種方式則是，針對(duì)現(xiàn)有客戶中復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生或者推而廣之，上海畢業(yè)的學(xué)生，可以推出特定服務(wù)比如與高校相關(guān)的特約經(jīng)銷商合作，為學(xué)生提供優(yōu)惠等，這時(shí)消費(fèi)者產(chǎn)生的情結(jié)將惠及于銀行，直接帶來(lái)用戶美譽(yù)度和忠誠(chéng)度的提升。
其次是情感性創(chuàng)新，將產(chǎn)品與客戶的某種情感需求相連接，贏得客戶認(rèn)可。
這種情感需求相連接可能是與本身的自我認(rèn)同向聯(lián)系，比如針對(duì)女性的信用卡；可能是針對(duì)身份認(rèn)同，比如高爾夫球會(huì)的信用卡，實(shí)用功能上也許僅是有一定的折扣，整體上市場(chǎng)需求也比較有限，但是帶給客戶高端身份”的認(rèn)同。功能性定位被復(fù)制的可能性高門檻低，而相比較而言情感性定位；就不像情感性連接，它緊密性會(huì)更強(qiáng)一點(diǎn)。
此外在市場(chǎng)進(jìn)一步成熟，監(jiān)管放開等條件具備的可能下，銀行還可以從定價(jià)、還款、借貸等方面考慮產(chǎn)品創(chuàng)新。
在上述的創(chuàng)新思路之下，是名目繁雜的創(chuàng)新舉措，涉及從外觀設(shè)計(jì)、服務(wù)終端鋪設(shè)、功能設(shè)置、額度評(píng)審機(jī)制等等各個(gè)環(huán)節(jié)，這里就不再累述了。
2）現(xiàn)階段產(chǎn)品創(chuàng)新有一定客觀壁壘
在現(xiàn)有的環(huán)境下，產(chǎn)品創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)是有一定挑戰(zhàn)的，原因有以下幾個(gè)方面：
其一，整個(gè)市場(chǎng)處于粗獷的發(fā)展時(shí)期，在此環(huán)境下，銀行還沒有足夠意識(shí)考慮產(chǎn)品的精致化管理的問題。以航空公司信用卡為例。在國(guó)外，航空公司都是與一家特定的銀行綁定服務(wù)，采取開發(fā)性的經(jīng)營(yíng)路線；而國(guó)內(nèi)的航空公司信用卡，任何一家銀行都可以發(fā)行，沒有排他性。排他性條款與盈利能力、服務(wù)能力緊密相關(guān)；一方面，航空公司可能因此提升了盈利能力，同時(shí)消費(fèi)者信息數(shù)據(jù)集中，便于客戶管理工作的開展；另一方面，排他性使得銀行獲得了性價(jià)比較高的潛在客戶，客戶消費(fèi)時(shí)對(duì)于銀行品牌的取向明確，從一個(gè)側(cè)面激勵(lì)者銀行提供更為專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，將銀行盈利方式推向良性循環(huán)的軌道。但是在跑馬圈地的時(shí)期，聯(lián)名卡面臨無(wú)奈的困境，缺少排他性條款一定程度上帶來(lái)服務(wù)品質(zhì)低，功能性差的、同質(zhì)化傾向高的連綴問題。
其二是對(duì)于消費(fèi)者的認(rèn)知簡(jiǎn)單而模糊，僅僅將其視為消費(fèi)的主體，因此信用卡的功能定位就只能限制在鼓勵(lì)消費(fèi)”的范疇。實(shí)際上，信用卡可待開發(fā)的市場(chǎng)非常廣闊，美國(guó)有10億張信用卡，成年人持卡比例超過80％，信用卡消費(fèi)占持卡人日常支出比例為25％。2006年，美國(guó)媒體列舉了7款優(yōu)質(zhì)信用卡，均是按照不同消費(fèi)群體的需求偏好進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分而推出，可謂各有千秋，在同類信用卡中表現(xiàn)非凡，詳見表1。
由上圖可見，基于客戶需求的創(chuàng)新相互之間具有排他性，而彼此有擁有共性，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整而具有彈性。這一切都基于對(duì)客戶需求的細(xì)致把握。
3、服務(wù)優(yōu)化是細(xì)化管理的具體體現(xiàn)
目前客戶服務(wù)是作為信用卡附加值來(lái)吸引消費(fèi)者的?？蛻舴?wù)在銀行內(nèi)部還沒有被視為一個(gè)盈利的部門，而是需要盈利部門支撐的環(huán)節(jié)，客戶消耗巨大還成為了部分銀行信用卡業(yè)務(wù)虧損的原因。
從細(xì)化管理的角度，客戶服務(wù)的角色絕不僅限于此。我們以客戶電話呼叫中心為例，在細(xì)化管理的語(yǔ)境中，接線員的名詞將不復(fù)存在，因?yàn)閱T工在呼叫中心不純粹是接聽電話，他應(yīng)該掌握客戶的信息，這可能包括還款記錄、消費(fèi)記錄、信用記錄、持卡信息記錄等，并能夠從中分析消費(fèi)者的一些規(guī)律；根據(jù)這些規(guī)律，服務(wù)部門可以分析消費(fèi)者行為，并為其提供一定的服務(wù)，或向客戶進(jìn)行進(jìn)一步銷售，與客戶細(xì)分、產(chǎn)品創(chuàng)新緊密相連的必然是是服務(wù)的精細(xì)化供應(yīng)。
此外，細(xì)化管理會(huì)將服務(wù)納入產(chǎn)品創(chuàng)新的范疇，服務(wù)與功能的界限將逐步消解，服務(wù)成為產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)的保障，與功能打包銷售。目前國(guó)外非常流行我們稱之為帳戶管理”的服務(wù)，是細(xì)化管理時(shí)代將服務(wù)與功能向融合的典型代表。帳戶管理”不僅是向消費(fèi)者提供帳單、提供短信服務(wù)，還有對(duì)其消費(fèi)行為進(jìn)行分析，從而提供進(jìn)一步的消費(fèi)建議或者開發(fā)優(yōu)化的銀行卡產(chǎn)品。
三、產(chǎn)品創(chuàng)新能力是精細(xì)化管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力
綜合以上三種途徑會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新是三種途徑共同會(huì)涉及的問題；實(shí)際上，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)比較寬放的概念，它的外延融合了客戶細(xì)分與服務(wù)優(yōu)化，如下圖所示：。
圖6：細(xì)化管理思路圖
產(chǎn)品在初創(chuàng)階段就會(huì)考慮到其目標(biāo)市場(chǎng)的界定，客戶細(xì)分是產(chǎn)品定位的依據(jù)；同時(shí)，產(chǎn)品也會(huì)隨著細(xì)分市場(chǎng)的不斷成長(zhǎng)而變化，產(chǎn)品創(chuàng)新總是與細(xì)分市場(chǎng)的需求不斷互動(dòng)，爭(zhēng)相追逐，從而推進(jìn)市場(chǎng)的進(jìn)步。
目前，信用卡領(lǐng)域的服務(wù)還僅是作為產(chǎn)品的附加值而存在，當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理念超越了既有觀念的束縛時(shí)，服務(wù)設(shè)計(jì)將自然而然的成為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一個(gè)部分；服務(wù)既可以成為產(chǎn)品吸引持卡人的賣點(diǎn)，也可以成為信用卡利潤(rùn)的來(lái)源。
產(chǎn)品創(chuàng)新不是無(wú)水之源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的前提是細(xì)化管理實(shí)踐的真正展開。 因此，在信用卡從跑馬圈地走向精耕細(xì)作的時(shí)候，產(chǎn)品創(chuàng)新將決定這片田地能否豐收的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是細(xì)化管理實(shí)踐成功與否的標(biāo)志。
四、客戶信息有效管理是實(shí)現(xiàn)細(xì)化管理的保障
如前文所說，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的前提是對(duì)客戶信息的深度發(fā)掘，客戶細(xì)分帶來(lái)的直接利好消息是客戶信息管理變的更容易實(shí)現(xiàn)。
客戶細(xì)分、信息匯總、服務(wù)細(xì)分三者之間是相互關(guān)聯(lián)的循環(huán)，通過客戶細(xì)分我們得到了詳細(xì)的信息，這種信息為我們后續(xù)提供服務(wù)給出了依據(jù)，一方面是我們應(yīng)該提供哪些服務(wù)?？蛻舻谋尘靶畔⑹紫日f明了某些既存需求”的存在；另一方面是我們可以提供哪些服務(wù)，這是指以客戶為主導(dǎo)提出的某些服務(wù)要求，精細(xì)化管理使得我們面對(duì)這些要求時(shí)不再僅僅拿規(guī)章條例或者有無(wú)前例”來(lái)衡量新需求被滿足的可能性，而是從我們掌握的數(shù)據(jù)資源出發(fā)，通過解讀數(shù)據(jù)帶給我們的信息得到答案。比如說一個(gè)白金客戶突然提出盡快提升額度，我們需要考慮的不是白金客戶提升額度的步驟，而是客戶信用信息、消費(fèi)信息、收入信息能否支撐提升額度這一需求的合理性。
客戶信息管理目前做的還很不充足 這也有幾個(gè)層面的問題：首先主觀上缺少信息共享的意識(shí)，這指銀行內(nèi)部各環(huán)節(jié)對(duì)于客戶信息的交流非常有限。
市場(chǎng)部、銷售部、客戶服務(wù)部都僅能做到人人各掃門前雪，不管他人瓦上霜”，銷售部還是通過量的積累，類似于薄利多銷的方式獲得利潤(rùn)和個(gè)人收入，研發(fā)部們想作細(xì)產(chǎn)品的理念只能是紙上談兵不切實(shí)際。銀行內(nèi)部視角看到的前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)共享。這直接導(dǎo)致了復(fù)雜信息收集的缺失，交易過程中沒有人關(guān)注：產(chǎn)品特點(diǎn)與客戶行為之間的關(guān)系。銀行從客戶方面獲取信息的需求非常單一，通常我們與客戶溝通的信息關(guān)注于：是否開卡”、是否使用卡片”、賬單是多少”；上升到行為與態(tài)度的層面，都沒有及時(shí)反饋。
其次客觀上，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不足使得信息共享平臺(tái)缺失。各環(huán)節(jié)都有自己的信息系統(tǒng)，但是彼此之間不完全兼容共享。信息平臺(tái)表面上是一個(gè)技術(shù)類的問題，但是實(shí)際上最大的壁壘并不僅僅在于技術(shù)，而是管理意識(shí)、操作成本等主觀環(huán)境問題，短期內(nèi)難以得到切實(shí)解決。
因此，縱觀全局，雖然精細(xì)化管理是必然的趨勢(shì)，但是也面臨巨大的挑戰(zhàn)。銀行如何結(jié)合長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理是在信用卡長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中必須思考的問題。
來(lái)源:客戶世界
