谷歌是如何get到設計這個技能的？

　　原本不擅設計的谷歌，為何在這幾年的時間里竟有的轉變，是什么讓谷歌成為了一家設計驅動的科技公司呢？　　如今，與任何其他科技巨頭相比，谷歌軟件的設計都更勝一籌——雖然就在幾年之前，這樣的說法可能還是一派胡言。如果你不相信，那就放下成見，敞開，認真比較一下Android和iOS.　　先從推送通知開始說起，這是一個重要功能，很說明問題，因為我們把它當作理所當然的東西。蘋果在這個功能上做得如何呢？推送通知出現(xiàn)在你的鎖屏上。小心，如果你想看某一條通知，但沒有準確地進行滑動操作，它就消失了。到哪兒去了？為了找到它，你用手指按住屏幕的頂部邊緣向下滑動。它們在這里：通過即使你想讓這些通知以時間先后順序排列，它們也只能按應用歸類?！　∵@樣的例子在iOS中不勝枚舉，其設計與Android最新版本棒棒糖(Lollipop)之間明顯存在著差距。在Android上，通知也出現(xiàn)在從手機頂部下拉的通知欄里。但是，點擊每一條通知，都可以直達某個應用內部，因此你可以方便地進入地圖應用，或Uber，或Facebook。這個功能的背后有一個算法來支持，它會算出哪些通知對你而言最重要，并把這些通知放在顯眼的?；瑒渝e誤幾乎不會出現(xiàn)。你絕不會去錯地方。在很多方面，Android的邏輯性更強，細節(jié)也更鮮活。比如點擊任何按鈕，屏幕的顏色都會出現(xiàn)略微的改變，就像漣漪在池塘里泛過。這個做法相當聰明，既突顯了你的點擊動作，又隱藏了等待應用響應時出現(xiàn)的短暫滯后?！　√O果曾經也有過這種對細節(jié)的關注。但現(xiàn)在，更加關注細節(jié)的那個似乎成了谷歌。該公司去年推出了Material Design，這是針對手機、平板電腦和臺式機的設計語言，正在不斷發(fā)展之中。Material Design了交互中的一致性；無形的規(guī)則支配一切，讓你對每個應用都有一種熟悉感；美為功能服務。這就是為什么會有這么多的設計師告訴你，我就是更喜歡Android一些的原因。iOS仍然在邁著緩慢的步伐前進，而谷歌正在創(chuàng)建一種統(tǒng)一的、一致的語言，可以輕松地在不同的手機之間擴展，而且靈活性十足，可用于手表和汽車。參與領導建立MaterialDesign尼古拉斯-基特克夫(Nicholas Jitkoff)說：它的精髓不是在一個地方創(chuàng)建UI，而是創(chuàng)建從一臺設備到另一臺設備的交互。　　好的設計是由什么元素構成的？盡管在這個問題上，谷歌走過幾年的彎，但它現(xiàn)在已經取得了長足的進步。 當我們談到谷歌的設計時，人們習慣于嗤之以鼻，這讓我們很招攬到優(yōu)秀的設計人才，因為人們覺得設計在谷歌沒有得到充分的尊重。谷歌設計師約翰-威利(John Wiley)說。這九年來，威利親眼了谷歌在設計上的。谷歌曾經自己為連接測試過42種深淺不同的藍色，并將之稱為設計，但現(xiàn)在，它已經令人刮目相看。即便是蘋果，也可以從谷歌那里有所借鑒。下面我們就來看看谷歌是怎樣實現(xiàn)這種轉型的?！　≡缙诘氖　　“四昵?，伊夫林-金(Evelyn Kim)成為了谷歌產品團隊有史以來雇傭的第一位視覺設計師，——她是一個平面設計師，畢業(yè)于著名的羅德島設計學校，充滿了包豪斯有關美和功能的理想。在進入谷歌之初，她就認為設計可以改變這家公司。她的老板是重磅級的web設計師道格拉斯-鮑曼(DouglasBowman)，他也持有同樣的看法，所以開始讓金做一個秘密項目，重新設計谷歌的幾乎每一個產品?！　∵@個項目背后的邏輯很有吸引力。谷歌的經營特點是擁有很多小型封地，便于新的想法不斷涌現(xiàn)，避免它們因官僚主義而夭折。因此，每個谷歌產品團隊都有一個到幾個設計師，在產品的困難部分完成后對它加以美化，但卻沒有更高層次的。　　這就帶來了問題。難道不應該是谷歌的所有產品都共享同一個設計嗎？金回顧了一個讓人郁悶的例子。她的團隊把谷歌自己的logo樣品聚集在一起，它們來自幾十種谷歌產品，其中很多l(xiāng)ogo都有幾個像素的走樣。這讓人不免覺得，長期以往，明明是正的谷歌產品，看上去也會有有一種山寨感了?！　∫虼?，在幾個星期之內，金和幾個同事創(chuàng)建了一種涵蓋郵件、地圖和搜索的統(tǒng)一設計語言，名為Kanna項目(Kanna在冰島語中意為探索)。最后，他們惴惴不安地向谷歌當時的首席執(zhí)行官埃里克-施密特(EricSchmidt)，以及用戶體驗主管瑪麗莎-梅耶(Marissa Mayer)展示了這一。梅耶是工程師出身，沒有設計背景。事情進行得并不順利，施密特和梅耶認為這個興趣項目很有趣，但卻不值得考慮?！　∧莻€時期，梅耶曾谷歌了解設計，因為該公司已經為鏈接測試了42深淺不同的藍色，以便找出哪一種藍色獲得了最多點擊，數(shù)字精確到小數(shù)點以下。這不是設計，而是純粹的恐懼，是在擔心搞砸了谷歌的自動取款機。該公司專注于增長，而不是美。它專注于速度。因此，給谷歌一種設計的一個早期嘗試就這樣失敗了?！　】萍嫉倪M化　　僅僅四年之后，在2011年，伊夫林-金奉谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人、重新?lián)问紫瘓?zhí)行官的拉里-佩奇(Larry Page)之命，又開始做一個極其相似的項目。幾乎與此同時，佩奇從容地告訴谷歌上下的員工，該公司目前關心的是美和用戶體驗。這讓公司內部的吃一驚。為什么呢？因為這是谷歌，而說話的人是拉里-佩奇。當初曾有一個設計師問佩奇，谷歌的審美觀是什么，他回答說：Pine。那是佩奇讀大學期間常見的一個命令行電郵系統(tǒng)，其最大亮點就是速度快?！　∨迤娴哪莻€回答，反應了很多工程師頭腦中至今仍占主導地位的一個：最好的設計就是沒有設計，因為速度就是唯一衡量標準。往計算機界面添加任何一點漂亮的東西，就只會把速度拖慢。很多年來，這個想法是很有道理的。在計算時代的初期，以及互聯(lián)網+發(fā)展的初期，東西好不好看并不重要，只要它能迅速做出反應就行。上世紀70年代曾出現(xiàn)了一個兩秒規(guī)則：如果一臺計算機沒有在兩秒種內做出響應，用戶自然而然就會放棄。如果一臺計算機真的想要留住你，它幾乎必須得在一瞬間內做出響應。　　Pine，這個詞代表了幾十年來關于計算機的智慧，在人們的腦海中根深蒂固，然而從2007年到2011年這四年中，不只是在拉里-佩奇身邊和在谷歌里，而是在整個科技文化中，發(fā)生了一些事情。谷歌在設計上的華麗轉型，實際上是科技自身如何在移動時代進化的故事。　　谷歌的問題　　作為谷歌最的設計師，-杜阿爾特(Matias Duarte)的形象比較浮夸。淺淺的山羊胡，頭發(fā)抹了啫喱，長得像是梅菲斯特(注：《浮士德》中的)的古怪弟弟。對他來說，紅格子襯衫和紅色長褲的搭配算不上是標新立異?！　《虐柼卦I導Palm富有遠見但卻遭到失敗的Web OS的設計工作，2010年他進入谷歌時。谷歌的產品是個爛攤子：它們在很大程度上停滯不前。梅耶時代不要搞砸的仍然占據占據地位。杜阿爾特一開始負責Android設計，但過了不久，他的任務增加了。杜阿爾特提到當時的Gmail時說，它很丑，但這并不是說人們沒有意識到它不好。而是說，谷歌不知道如何進行設計。　　杜阿爾特自己也承認，谷歌似乎有一種制作凌亂產品的天性，事實上，這正是谷歌吸引了很多精英在那里工作的原因之一。有一套廣為流傳的漫畫，用搞笑的組織圖表總結了科技巨頭的特色。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫-貝佐斯(Jeff Bezos)曾是管理咨詢顧問，該公司的組織結構由一系列循規(guī)蹈矩的分支代表，從首席執(zhí)行官開始，每個人下面都管理兩個人。而蘋果公司則是以史蒂夫-喬布斯(SteveJobs)的愿景為中心，那個巨大的紅點代表喬布斯，周圍是一圈沒有名字的藍點——事無巨細地進行管理，始終如一地愿景。微軟的內部爭斗一直很嚴重，所以漫畫中的分支分為幾簇，每一簇都用槍指著其他簇?！　÷嬘靡欢芽駚y的線條代表谷歌，換句話說，這個公司從本質上是鼓勵混亂滋生的?；靵y可以孕育新思，但卻無助于促進一致性，而一致性是偉大設計的標志?！　≡O計的組織　　再想想蘋果公司的結構(那張漫畫)，與代表史蒂夫-喬布斯的紅點。喬布斯不是設計師，但他設計了一家公司，而這家公司特點是：對于產品應該是怎么樣的堅守一個單一的愿景。杜阿爾特說：我也有這方面的經驗，除非你對創(chuàng)意決策過程進行‘化’，否則只會得到糟糕的結果。我以為，你能采取的最好方法就是組建一個個的團隊，每個團隊都有自己的設計師，但是這樣一來，要實現(xiàn)一致性就不容易了?！　《虐柼睾茈y找到一個替代方案。在那些一向以設計聞名的公司——博朗、Olivetti、蘋果——CEO和首席設計師之間的關系都格外密切。但是，為了能和蘋果設計得一樣好，而努力像蘋果那樣去設計，是很愚蠢的做法——其他公司無法復制蘋果的歷史和個人關系。好的設計不僅僅是一個產品，也關乎于公司本身?！　≡诠雀瑁赡芫蛣e無選擇，只能把設計列為一個優(yōu)先事項。那是2011年，由于對設計的完美性的不懈追求，蘋果公司即將成為歷史上最有價值的公司。為了與蘋果的技術聲望開展競爭，谷歌的產品必須具有精心的設計。但是，佩奇在設計問題上的，反映了一些更加廣泛的技術趨勢，而這些趨勢已經醞釀了十年之久?！　≮厔莸霓D變　　谷歌Android Wear設計負責人布雷特-里德爾(Brett Lider)指出，在2000年代中期，谷歌崛起階段，web設計都集中在實用工具上。當時精心設計的網站大多有一個特點，就是性能不足。在這種情況下，雄心勃勃的設計實際上缺乏工程上的嚴肅性。谷歌對高科技極客的體現(xiàn)在了細節(jié)中(比如Android的Logo)，而極簡化那種功能性的、但缺乏想象力的語言，正好與硅谷尊重DIY的相吻合，也符合人機交互的一條古訓：你能做的最用戶友好的事情，就是讓計算機反應變快，因為如果它是速度不夠快，就會失去人們的青睞。更快的速度無疑會導致人們把更多的時間花在一臺計算機上?！　‘斎唬@一切都已經時過境遷。計算能力最終不再居位用戶體驗的首位。這部分是因為寬帶發(fā)展迅速，純粹的速度不再是個大賣點。但是，真正讓設計站到舞臺中心的是移動設備。桌面計算設備花了數(shù)十年的時間，才成為尋常百姓家的必備之物，而iPhone了新的世紀，你的產品要同時面向計算專家和新手——從軟件開發(fā)人員到老奶奶。突然之間，每個人都在了解移動領域，工程師和設計師在前所未有的規(guī)模上考慮實用性。曾經由蘋果和微軟兩家公司決定的用戶體驗發(fā)展速度，現(xiàn)在則是由每一個在某方面做得好一點點的新應用在推進?！　】上驳倪M展　　一旦佩奇做出決定，多米諾骨牌就開始倒下。第一塊骨牌是他推倒的，方式是匯集一小隊設計師——其中包括谷歌搜索的設計負責人威利；Chrome的用戶體驗主管尼古拉斯-基特克夫；當時Gmail的設計主管邁克爾-萊格特(Michael Leggett)，以及谷歌地圖領域的金——再次嘗試規(guī)范和美化谷歌的桌面產品。這個項目的內部名稱是肯尼迪項目(ProjectKennedy)，以美國登月計劃之父約翰-F-肯尼迪的名字命名——暗示了這對谷歌來說有多么奇怪。　　但是在佩奇的支持下，這個項目取得了可喜的進展：短短幾個月后，郵件、日歷、地圖和搜索就已全部變得清爽時髦，可以提供統(tǒng)一的用戶體驗了。這些產品不僅變得更干凈，而且從菜單的到如何用色的各個方面，它們也終于使用同一套設計原則。而且，為了平息工程師的牢騷，谷歌進行了大量的用戶測試，證明了新設計是成功的?！　∵@種對一致性的強調，后來成為了Material Design的精髓。然而最重要的也許是，谷歌的不同項目組之間開始形成個人關系。該公司的蜂群思維開始進行自組織。杜阿爾特在尋求一種新型的設計組織時，想到了兩個關鍵因素：基層之間的聯(lián)系，以及更大的事業(yè)感?！　≌缃鹚赋?，像自己的這樣的設計師開始越來越善于描述什么是設計。為了在設計的事情上大家，我們不得不說，‘這會解決用戶的問題。’這么設計會節(jié)約幾個步驟，或者這樣設計的話，人們就會覺得那個地方是個共進浪漫晚餐的理想場所，金說。 你總是要描述得我們正在試圖幫助用戶。你要表達這樣的意思：‘這很重要，因為一個公司不僅要幫助自己，還要發(fā)揮更大的作用’。 長期擔任搜索產品設計負責人的威利說：美本身具有實用性。這是我們內部共識的重要組成部分。美給功能帶來了層級、相互關聯(lián)，以及關聯(lián)的方式。　　適當?shù)哪Ｊ健　』仡欉@一過程，你可以看到這與當初的對比有多么強烈——當初伊夫林-金試圖在一扇關著的門后面重塑公司的設計語言。谷歌最終得以建立了一個設計良好的組織，是因為它之前已經失敗了那么多次。 我們嘗試了這么多次，我們知道該怎么做，金說。　　谷歌設計團隊發(fā)現(xiàn)，代理模式是行不通的。這是指一群與世的設計師準備一個解決方案，然后讓它隆重亮相。它之所以行不通，是因為谷歌的特征是提供高度自主權。 也許因為我是一個浪漫主義者，也許因為我是一個美國人，我相信，一些人聯(lián)合起來推動變化。就像美國建國的歷史上，13個宣布的英國殖民地聯(lián)合起來一樣，杜阿爾特說。　　按照這種說法，杜阿爾特就是喬治-，他的做法不是讓谷歌的各個產品團隊步調一致，而是他們，他的愿景和他們的最佳利益是一致的。具體來說，就是不要告訴大家谷歌的新設計會是什么樣，而是谷歌的無數(shù)產品團隊，他們在不斷地解決同樣的問題，這種重復勞動是沒有必要的，而且也不會讓最好的點子得足夠遠。里德爾提到了一次早期的設計探索，時間比Material Design早幾個月，是關于應該如何在移動界面中使用動畫的：項目設計師提出，動畫應該像在舞臺上的舞蹈編排一樣?！　≡谖枧_上，如果一個演員從舞臺左側走出，他不會突然從右側再次出現(xiàn)在舞臺上。然而，谷歌自己的移動應用中，有很多動畫都會這樣做。在舞臺上，這種物理原則的不和諧編排，會讓你有一瞬間的出戲，讓你覺得這個世界不可置信。虛擬世界也是如此。里德爾稱那種洞見——有關視覺的連續(xù)性和一致性的舞蹈編排——是原型Material Design，它最終成為了Material Design的一條指導原則。通過發(fā)現(xiàn)每個團隊最好的作品，并把它們糅合成一個系統(tǒng)，杜阿爾特和它的設計師同事建立了一個共同綱領，而不是蘋果那樣的單一愿景，但統(tǒng)一效果并不亞于后者?！　〉木S持　　接下來的問題仍然是：人員會不可避免地調動崗位或離開公司，如何才能讓這個一直保持下去？你如何把一時的良好設計，成一種更加長壽的文化？在這個方面，愿景與組織之間存在一種微妙的關系。正如金指出，杜阿爾特自己和佩奇的關系，以及他讓高管團隊對一個設計故事買賬的能力，為金這樣的設計師掃清了道，讓他們可以冒更大的風險。他們不再需要解釋說設計常重要的東西。佩奇說它重要，那么它就重要。　　如今，Material Design就像是谷歌內部一個專門團隊，為無數(shù)的產品設計團隊提供援助，幫助解決他們遇到的任何問題，然后把這些解決方案集成到整個Material Design中。這個安排，就像是向整個谷歌派遣使者，向大家最好的。它的作用是雙向的。谷歌各個產品團隊的內部設計師被安排到Material Design團隊做一些工作，而當他們最終回歸到更廣泛的組織內部時，他們就會更好地。如果谷歌確實能保持設計領域的成功的長期性，那么杜阿爾特就創(chuàng)建了一個可以自組織的設計組織?！　τ诠雀瓒?，這一切變化是在一個關鍵時刻出現(xiàn)的：該公司搜集的關于我們的海量數(shù)據——無論是我們的晚餐預訂，或通勤模式，或工作關系數(shù)據——提供了解鎖一個新的計算時代的潛力。你可以從Google Now的預測功能中的看到這種潛力，該功能可以在你正好到達生鮮店的時候發(fā)送購物提醒。正如布雷特-里德爾指出的那樣，計算變得越來越以人為本。在人們的愿望和技術的這一對矛盾中，我們越來越遷就前者。然而，如果設計不當，新穎的互動可能就會變得不協(xié)調、不穩(wěn)定，甚至很。這有點類似于恐怖谷理論：聰明得令人驚訝，但是又沒有自然到讓人覺得友好?！　」雀璧姆绞健　±锏聽栒谪撠烝ndroid Wear的設計，他整天都在思考如何把計算更加悄然地融入到我們日常生活的紋理之中。在這個方面，他可能比其他人了解得更多。他知道，你不是通過大刀闊斧的方式，而是一次添加一點兒小小洞見的方式，讓技術變得以人為本的。里德爾舉了一個例子，講設計師注意到在使用智能手表時，要么兩只手都不用，要么兩只手都會用上。也就是說，你要么看一眼它，要么伸出另一只手去擺弄它。但是，如果你的手里拿著東西，你又需要看手表上的某個資料怎么辦？　　Android Wear的一條指導原則是，它是一個不觸摸的界面。所以里德爾的團隊想出了抖動手腕的方法——想一下，你佩戴著一塊手表，當你抬起手腕看它時，表盤并不在你可以一目了然看清楚的上，那么你的本能動作就是翻動手腕，調整它的。本能反應是交互設計的必殺技，谷歌在理解人們的本能反應方面占有優(yōu)勢，因為該公司擁有海量數(shù)據，可以利用它們來幫助解決任何設計問題?！　×硗庖粋€優(yōu)雅的例子，是Android Wear處理表情符的方式。顯然，如果你在手表上收到一條消息，想用皺眉的表情進行回應，這時要你在長長的表情符號列表中滾動翻看就太離譜了。所以，Android Wear讓你可以用手指尖畫出一個表情符。如果你不能畫特別準確，那也沒問題：該軟件基本可以猜測出來你畫的什么，并將它插入回復中。乍聽上去，你會覺得它猜測的準確度很成問題，但谷歌已經讓10萬人繪制了最常見的表情符號中的每一個。你畫的每個圖都會和這些數(shù)據進行比較，并用最佳適應算法映射到正確的表情符號上。谷歌就是這樣的：在一個非性化的洞見的背后，隱藏著海量的計算和數(shù)據?！　∪欢谌诵曰亩匆姾托坌牟脑O計上所做的一切的投入，是否會在谷歌發(fā)揮長期性的效果，這仍然有待觀察。畢竟谷歌這家公司在興趣上有些變幻無常：谷歌進行的每一個著名嘗試的背后，還有很多其他嘗試被悄然遺忘，而其他一些嘗試在風向改變或推動者離開時，就遭到了拋棄。換句話說，創(chuàng)建良好的設計是短跑，創(chuàng)建卓越的設計是馬拉松，谷歌仍然很有多里要跑?！　∨e例來說，要把最佳設計呈現(xiàn)在用戶面前，該公司仍然面對著一個廣泛的、結構性的挑戰(zhàn)。在所有Android設備中，真正升級到了棒棒糖(這是第一個使用了Material Design的版本)的不足10%，雖然它在去年秋天就發(fā)布了。無數(shù)設備和操作系統(tǒng)口味導致的碎片化，令谷歌無法集體推送更新到所有移動設備上。也許谷歌能夠及時解決這個問題，其生態(tài)系統(tǒng)變得更加遵守其標準。事實上，這似乎正式谷歌的目標：谷歌的設計師之一喬納森-李(JonathanLee)是Material Design的視覺設計師，他現(xiàn)在花大量時間來教育應用開發(fā)商Material Design是如何工作的，以及如何以一萬種不同的方式運用它。要取得任何真正的成功，谷歌的承諾都不能。但是，谷歌的設計師也認為，谷歌的文化已經發(fā)生了改變——文化往往比較持久?！　∥覀兏杏X到了自己的工作所產生的效果。涓滴效應已經出現(xiàn)，但在八年前我不可能做到這一點，金說。此外，佩奇提供的例子，以及他對設計的新熱情，吸引谷歌各個產品團隊的效仿。 杜阿爾特與拉里-佩奇進行高級別交談時，就會有人看到，覺得‘我們也需要那樣’。當人們看到其他團隊采取某些做法，他們就會加以模仿，如果這真的帶來了很好的效果，他們就會更多地這么做?！　?責任編輯：DF146)　　聲明：東方財富網發(fā)布此信息目的在于更多信息，與本網站立場無關。東方財富網不該信息（包括但不限于文字、數(shù)據及圖表）全部或者部分內容的準確性、真實性、完整性、有效性、及時性、原創(chuàng)性等。相關信息并未經過本網站，不對您構成任何投資，據此操作，風險自擔。　　友情鏈接　　互聯(lián)網藥品信息服務資格證書：(滬)-非經營性-2009-0019信息網絡視聽節(jié)目許可證：0908328號證券投資咨詢資質：上海東方財富證券研究所編號：ZX0064　　及投訴熱線：值班熱線：-2345