清華同方：用呼叫中心聯(lián)動客戶需求

清華同方呼叫中心系統(tǒng)拓?fù)鋱D

　　專業(yè)的人員配置在保證呼叫中心的客戶服務(wù)質(zhì)量的同時，也體現(xiàn)了IT系統(tǒng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用。通過HollyC6呼叫中心和SAP CRM系統(tǒng)的無縫整合，電話接入后系統(tǒng)可自動定位客戶，并實現(xiàn)了客戶數(shù)據(jù)與電話的同步轉(zhuǎn)移，大幅度提高了座席的工作效率和服務(wù)水平；此外，通過與CRM系統(tǒng)派單處理功能的整合，使原本需要“口口相傳”的業(yè)務(wù)流程可在系統(tǒng)中自動實現(xiàn)，大大提高了部門間的協(xié)調(diào)速度，降低了運(yùn)營成本。HollyC6的系統(tǒng)功能不僅使客戶呼入的放棄率降低了近20個百分點，還為顧穎這樣的管理人員提供了全套的服務(wù)監(jiān)控措施：可以通過大屏幕、班長監(jiān)控席實時監(jiān)控座席及通道工作狀態(tài)；可以通過錄音系統(tǒng)查詢每天24小時的錄音記錄；可以通過報表查詢每天的話務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)。

　　還有另外一些事情也讓顧穎感到高興。呼叫中心剛上線運(yùn)行，清華同方的產(chǎn)品和銷售部門就主動找上門來，希望能夠為自己的業(yè)務(wù)提供有效支持?！斑@也是我們2007年的呼叫中心二期工作的重點?！鳖櫡f接著說，“今年主要還是以提供售后服務(wù)為主?！北M管如此，呼叫中心也已經(jīng)通過電話服務(wù)直接或間接促成了大量客戶訂單。在內(nèi)部，清華同方為了人才儲備，也為這些“額外工作”設(shè)立了一定獎勵，每一筆在線訂單都能會得到公司的認(rèn)可。

　　即使這樣，其實可以預(yù)計到，清華同方如此大動干戈的將原本分散在渠道的客戶服務(wù)回收到總部直接掌控，勢必會大挫渠道積極性，甚至丟失部分渠道支持。不管如何，售后服務(wù)中確實存在巨大的利益空間，這些利益原本是直接“送”給渠道的。但是通過這樣的調(diào)整，渠道必然會丟失部分收益。同時，由于原來采用自下而上的匯總客戶服務(wù)情況，為了保護(hù)自身利益，渠道還存在瞞報、漏報的現(xiàn)象。而清華同方親手掌控客戶服務(wù)第一節(jié)點后，這些問題也勢必浮出水面。“清華同方確實因此放棄了部分維修站，但大部分合作伙伴認(rèn)可我們的方式?！鳖櫡f對原來的瞞報現(xiàn)象也直言不諱，“這種現(xiàn)象確實存在，剛開始一些客戶服務(wù)指標(biāo)也有所下降，比如服務(wù)滿意度，但是經(jīng)過一段時間的運(yùn)行，這些指標(biāo)正逐步恢復(fù)正常。其實這也是清華同方管理層已經(jīng)預(yù)計到的‘負(fù)面影響’之一。”

　　總體來看，清華同方的呼叫中心確實取得了不錯的應(yīng)用實效，但是在這些成績的背后也有很多汗水，“而且在運(yùn)行中也會面臨很多其他問題需要解決。”

呼叫中心三道坎：培訓(xùn)、人才流失、運(yùn)營成本

　　“實施過程我認(rèn)為比較順利，主要問題就是整合過程的一些技術(shù)難題。實際上整個呼叫中心行業(yè)內(nèi)的一些普遍問題和趨勢可能才是我們的真正問題?！鳖櫡f想了一會兒，認(rèn)為清華同方呼叫中心未來要面對的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比系統(tǒng)整合更棘手。

　　從前期的選型工作伊始，清華同方就針對呼叫中心解決方案的適用性、穩(wěn)定性以及與SAP CRM的無縫整合進(jìn)行了全方位的測評。盡管這種做法使選型周期相對延長了一些時間，但正是由于前期良好的工作基礎(chǔ)，才使清華同方在整個實施過程中很少遇到“意料之外”的問題。即便是最有挑戰(zhàn)性的呼叫中心與CRM系統(tǒng)的整合，也在合力金橋與清華同方項目團(tuán)隊的不斷攻堅中一一告破?！翱傮w來說，實施過程中的問題多是模塊間調(diào)通的技術(shù)問題。”顧穎認(rèn)為，“合力金橋的敬業(yè)精神，以及SAP提供的必要支持是解決這些問題的關(guān)鍵。”

　　但同時，顧穎也有一些疑慮。2007年，清華同方呼叫中心將不僅僅是呼叫型呼叫中心，還將逐步增加銷售型呼叫中心的職責(zé)，即從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)移。“我認(rèn)為行業(yè)中的一些普遍問題我們也會遇到，包括員工素質(zhì)、人才流失、運(yùn)營成本等問題?！鳖櫡f無不擔(dān)心的說。

　　其實在這次的呼叫中心項目中，清華同方就首先遇到了來自員工素質(zhì)方面的挑戰(zhàn)。由于以前沒有相關(guān)人才的儲備，同時清華同方呼叫中心又以工程師為主，所以前期就需要進(jìn)行大量的員工培訓(xùn)。但是每個人的素質(zhì)參差不齊，經(jīng)過同樣的培訓(xùn)仍然很難達(dá)到統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這很可能造成客戶服務(wù)界面的不統(tǒng)一。尤其是2007年逐步加入銷售功能后，又將有大量的銷售人員需要接受呼叫中心的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，“這又將是一個將要面對的難題。”

　　而隨著清華同方呼叫中心規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們還將面臨另外的一個難題——成本。清華同方呼叫中心目前設(shè)立在北京的上地地區(qū)，與二三級城市相比不論是人員成本、場地成本都不具備任何優(yōu)勢。顧穎也說，未來可能會考慮通過分布式的做法，通過在二三級城市設(shè)立呼叫中心降低成本。但她同時認(rèn)為，成本問題也可以從另一個角度考慮。如果能夠使流程更優(yōu)化、客戶問題一次解決率更高、服務(wù)滿意度和客戶種程度更高，那么即便仍然在北京這樣的一級城市設(shè)立呼叫中心，成本也將“不是問題?！?

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