日前由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網（51callcenter）主辦，工信部軟件與集成信息產業(yè)指導，中國呼叫中心與BPO產業(yè)聯(lián)盟機構（CNCBA）特別支持，中國軟件與信息服務外包產業(yè)聯(lián)盟、呼叫中心（cctaoren.com）淘人網等機構共同協(xié)辦的中國呼叫中心與BPO年度大會在上海隆重召開，如下為現(xiàn)場演講實錄,更多內容請查看大會網站：w
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主持人周力之：各位嘉賓，下午好！下午的會議現(xiàn)在開始。這個季節(jié)，春暖花開，氣侯非常宜人。大家能這么聚精會神的參加下午這個會，本身說明了很多問題。一個是我們嘉賓的演講內容非常精彩，我們各位的很多觀點都互相認同。說到呼叫中心從小規(guī)模到中規(guī)模到大規(guī)模，不可避免提到一個話題，就是標準化。很多企業(yè)談到標準化服務，說服務是制造出來的嗎？服務是檢查出來的嗎？帶著這個話題，我們進入今天下午的第一個主題，很高興邀請到原聯(lián)想集團客戶聯(lián)絡中心總經理史紅新女士向我們一起分享“標準化運營給呼叫中心帶來的增值”。大家歡迎！
史紅新：這個時間是比較難弄的時間，吃完午飯，陸續(xù)回到會場。感謝主持人的介紹。我是2月底正式離開聯(lián)想，現(xiàn)在做咨詢顧問。我希望能把自己十多年在客戶聯(lián)絡中心的經驗慢慢總結出來，跟呼叫中心的從業(yè)同仁們分享一些自己的心得。今天談的話題，是“標準化運營給呼叫中心帶來的增值”。整個演講分三個部分展開，一個是標準化運營體系在企業(yè)中的價值，第二是一般的標準化運營體系包括的內容，第三我用一個實例說明如何在企業(yè)中用標準化運營體系以及在企業(yè)中得到的效果，怎么助力企業(yè)價值的飛躍。
有很多人是開車的。一個汽車故障的原因，有很多種。比如，電池不足、爆胎等等一系列的問題。針對一個做服務的呼叫中心，就跟汽車故障一樣的道理。問題發(fā)生了，我們更多的是想怎么解決這些問題。但一個呼叫中心，要成為一個健康體系，防患于未然的時候，怎么用一個體系保證它，使得故障得以預防？讓汽車保持在最佳狀態(tài)上？這是標準化運營體系在企業(yè)中帶來的真正價值所在。不是像我們日常所說的，呼叫中心更多的是一個事故受理平臺，能有所準備，問題沒有發(fā)生，我們就有一套體制、標準預測這些問題的發(fā)生。其實呼叫中心在企業(yè)中的價值，是非常巨大的。
一個客戶眼中，一個優(yōu)秀的呼叫中心應該是什么樣的？管理者說出的很多東西，并不能代表客戶的實際看法。我有一個朋友咨詢過我，他的呼叫中心是老外當老板，到呼叫中心走了三天，就說對于一個營銷型的呼叫中心，我希望達成一點，希望放棄率是零。因為丟掉一個電話，就可能代表丟掉一個單子。但他沒有算成本的問題。我們怎么做平衡的管理？當你的成本投入后，為了3%的放棄率，我投入，到底值不值？很多時候，管理者是在閉門想事情，說這樣的呼叫中心是客戶最需要的。但是不是這樣？評價一個優(yōu)秀的呼叫中心，客觀的講，更多的應該是從客戶的角度，他的需求、定位是什么地方，他希望得到的是什么東西？只有按照客戶的希望不斷的管理這個期望值，彌補差距，才能真正做成讓客戶滿意的呼叫中心。
一個優(yōu)秀的呼叫中心，從客戶角度，應該有以下特征：首先，是質量。打進電話來，你提供方案的準確性，要月份比軟技能重要很多。幾年前，我們運營呼叫中心，大家會把力氣、資源放在解決員工軟技能上，既溝通技能上。而現(xiàn)在，更多的把精力會放在方案的準確性上。這個要求就會更高一點。客戶通常認為，首次呼叫的解決率非常重要?？蛻粞劾?，無論你提供800電話還是400電話，時間和資源永遠是客戶自己的，他會非常珍視每次電話進來是否能給高質量的解決?？焖俜詹蝗鐪蚀_性重要，但實現(xiàn)這個目標，對客戶的感受也會起到非常至關重要的作用。只要說到客戶聯(lián)絡中心，大家更多的是說數(shù)據(jù)管理、人員管理、系統(tǒng)管理，我們會有一系列的數(shù)據(jù)指標支撐，看呼叫中心的運營體系是否健康。這是從客戶角度說的。但另外一個角度，是企業(yè)的角度，企業(yè)運營一個呼叫中心，不能無限制的滿足客戶的期望，肯定是管理這個期望值，他會關注于成本。對于營銷型的呼叫中心，同時會關注收入是否會增加。這些東西，從企業(yè)角度和客戶角度，關注的點是完全不同的。標準化運營體系有沒有可能使得企業(yè)和客戶受益，實現(xiàn)雙贏？
對于一個高績效的呼叫中心，最完美的藝術是追求一個平衡的績效發(fā)展。我們不可能為了0%的放棄率而投入過多的成本。更多的，是在一種平衡績效發(fā)展中去找尋利益的最大點。什么叫平衡的績效發(fā)展體系？無論是服務速度，還是質量、收入，都是不斷提升的，客戶滿意度和利潤也不斷提升，但同時做到一點，就是成本是在穩(wěn)步下降。一個優(yōu)秀的標準運營體系，同時達到這幾點，是可以做到的。我們不斷的尋找改善的可能性，我們顧客滿意度和保留率，能得到10%到15%的提升，最初運營績效和效率提升可以達到15%到30恩%，投資回報率一般達到二到五倍，投資回報期小于一年。也就說明了合理、科學的運營管理實現(xiàn)以上幾點的可能性。
到底標準化運營體系包括什么內容，怎么使企業(yè)達到平衡的結果？
標準化運營體系的內容，首先對于一個呼叫中心來說，無論是做服務類，還是做營銷類，你首先要知道自己的宗旨、方向是什么。當你知道方向后，就一定知道你的呼叫中心的驅動因素是不同的。對于一個營銷型的呼叫中心和服務型的呼叫中心，驅動因素是絕對不同的。針對不同的驅動因素，績效管理體系就絕對是不一樣的。在整個運營體系中，我們更追求幾個績效管理的方案。首先，是服務速度，服務速度要不斷的提升，質量要不斷的提升。這兩部分的提升能帶來客戶滿意度和效率的提升。同時效率的提升勢必帶來成本的下降。這些概念落到呼叫中心的績效管理體系中，怎么產生呢？更多是通過績效管理的指標體現(xiàn)出來。比如服務速度的指標，我們會從客戶的感覺上看服務水平，一段時間內接通水平到底過高。很多呼叫中心往往忽略客戶的感受，不同類的客戶在一定忍受限度內，被接入還是不滿意，所以一定要知道忍受極限在什么地方。服務類的呼叫中心，30秒內接起來，可能還是滿意的。所以90%的客戶要30秒內都接起來。而營銷類的呼叫中心，客戶就沒有這樣的耐心了。你要知道最大限度里，客戶能等待的程度是多少，還要看平均的待時差。對于非電話業(yè)務如何處理及時率，都是服務速度上讓客戶感受，能夠管理到一個績效的方案。在質量上，客戶肯定會非常關注一個內容，就是首次來電的解決率。有的呼叫中心是要派工單的，派工單的好壞客戶能感受到，對企業(yè)的成本也會有很大的影響，一個工單的錯誤代表你額外成本的產生。所以質量非常重要。這是在不同業(yè)務中體現(xiàn)出來的差異。但有一點，所有的呼叫中心都非常重要的，就是關鍵錯誤準確率和非關鍵錯誤準確率?？赡芤粋€技巧讓客戶不舒服，但他能承受，如果給他一個錯誤的方案，他就會有很大的沖擊。一個呼叫中心標準化運營體系，要把錯誤進行分類的管理。對于觀念性的錯誤，一定是把所有的資源和精力都投入進來，保證方案和記錄信息準確，保證成本最優(yōu)，你也能不斷的利用準確信息挖掘潛在客戶的價值，為他再提供服務、產生增值。對于原來我們比較關注的小的技巧上的問題，比如問候與是否特別合適、語速是否特別親和，這樣的情況下，才能保證客戶真正感受在你的呼叫中心中得到滿足。
在成本這個地方，無論做服務類還是做營銷類的呼叫中心，你會關注成本產出。一個座席產出多少，一個人的頻率處理時長多少，一天接多少電話，一個電話的成本多少，這些都是一個成本角度上能不斷提升的點。在績效管理體系中，將其作為一個驅動因素，不斷帶動整個呼叫中心往前走。
績效管理的過程，其實就像一個過程管理。怎么建一個績效管理的體系，保證呼叫中心能按照既定方向前進？怎么把呼叫中心大的方向和大的指標讓員工認可，推動自己往那個方向前進，這非常重要。否則建立一個再輝煌的指標，再挑戰(zhàn)性的東西，都沒有用。這些指標建立，一定是科學、合理，讓員工覺得有挑戰(zhàn)性但努力一下就能實現(xiàn)的結果。
過程管理怎么完成？分成幾大步驟。
第一個步驟，怎么建立指標和目標的問題。是不是所有指標是你第一要關注的？我們很多指標之間，其實是互動關聯(lián)的。對于大老板來講，他腦子里可能只存在三個指標，其他的都是支持性的東西。指標體系要理得很清楚，知道企業(yè)高管應該關注哪個指標，運營管理層應該關注哪個指標，一線員工應該關注哪個指標。再看什么樣的指標是不斷追求卓越的過程，什么樣的指標只要做到一定的程度就可以了，什么要的指標可以給客戶意外驚喜。在整個指標管理體系中，我們建一個卡諾圖形，對于客戶滿意度起到決定性影響和對企業(yè)價值起到絕對增值的指標，肯定是做得越高越高。比如首次來電解決率，你做得越高，客戶肯定就越滿意，同時成本會得到最優(yōu)的控制。這部分，一定是不斷追求卓越的一個過程，越高越好。但有些指標就不一定了。比如服務速度。服務速度達到一定程度，我認為就OK了。比如說，30秒內的接通率、80到82之間，兩個百分點，成本的投入是多少？其實從80到82，隨著呼叫中心規(guī)模的擴大、縮小，成本投入會非常之大。但客戶的直接感受到底有大？感受到80到82之間的差距嗎？很難的。因為有一些指標，做到一定程度，就可以了。你做得再好，客戶也感覺不到這種差異。而且客戶會不斷的被培養(yǎng)，他會不斷的調高自己的期望值。但這個指標不能做爛，做到60，電話接不進來，客戶就會反彈。所以對必須有的指標，在整個標準化運營體系中，我們做的時候更多的是希望用帶狀管理。比如最低值多少，最高值多少，只要可以控制，客戶就在能承受的范圍內。超的太高，對企業(yè)成本會有很大的浪費，低太多，客戶就會反彈出來。還有一種，是意外驚喜類的。比如有時候我們坐航空公司的飛機，突然間發(fā)一個小禮物或者抽獎，突然有這個活動，你會覺得很好。但如果沒有給你，你也不會覺得怎么樣，也覺得很好。這種額外性的投入，會帶動你的滿意度有一些程度的提高，但也會帶來成本的增加。
有了這些指標和目標后，就是指標及目標的分解了。分解完后，給大老板看，每個月看這幾個指標，就能保證呼叫中心是健康的，但對運營經理來講，你就要看住哪些指標才能保證交給大老板的指標能達成。而一線員工，他不關心服務速度的高低，你一定要考慮到員工的平均處理時長、利用率，質量怎樣。一定是這樣分層管理的。這套體系，是自上而下貫穿起來的。我們要有一個主線在那里。一線只要做好，運營管理看著這些指標，就能達成。運營管理看著指標完成，交給大老板的答卷，就一定是成功的。只有這樣，運營管理體系才是成功的。
隨著呼叫中心技術的發(fā)展，這個步驟是沒有問題的，大家不斷的搜集數(shù)據(jù)，進行業(yè)務分析。當一個數(shù)據(jù)拿出來，針對不同的點，你應該怎么做？呼叫中心管理跟工廠管理不一樣，呼叫中心的管理更多的是人的規(guī)?；芾?。一個人在馬路上堵車了，可能都會帶來情緒的波動，這會直接影響到在客戶端的體驗。每個起點，我們追求的是呼叫中心的執(zhí)行?？蛻舸蜻M電話，誰接如果感覺都是一樣，都沒有關系。怕的就是差異太大，好的特別好，差的特別差，讓客戶覺得進入你的呼叫中心時，是天上地下的感覺，無法評估你的質量。這是很糟糕的。怎么管理到差異點，其實是考慮每個運營管理者的內功。
不是說一個目標列出來，就是一成不變的。如果這個目標列出來，永遠停留在這個地方，跳一跳能摸到這個點，你就會停留在這個點上。如果平均處理時長330秒，經過改善，不斷的改變到300零幾點，這個目標如果不改，就會出現(xiàn)一個問題，就是會不斷的上揚，因為我遠遠低于了目標，可以放一放自己，就會把目標慢慢又做到330秒。當你持續(xù)三個月，這個指標記錄到很好的狀態(tài)的時候，一定要把自己的目標值放在更挑戰(zhàn)性的點上。比如，把目標調到300秒上。這個新的目標已經產生，員工要朝著這個目標努力。只有這個過程，員工才能跟著你的方向前進，做到呼叫中心是在不斷的挑戰(zhàn)自我、超越自我。
績效管理的過程，怎么改善行動、不斷的修正？這是一張流程控制圖。越集中的，就是越好的。所以你要不斷的改進流程。我們希望通過這種績效管理的方案，不斷的帶動呼叫中心的卓越性，能實現(xiàn)我們的目的。
當我們有一個目標，知道績效管理是我們的方向，它的實現(xiàn)因素到底是什么？有的時候做質量管理，或者做流程管理，都會說到一個問題。很多運營呼叫中心的人，會把焦點放在抓一個員工身上。這樣對大規(guī)模的呼叫中心來講，根本不可能覆蓋到。一個，員工很多，第二個，員工永遠都會產生流失，怎么保證他的一致性？對于呼叫中心，流程的一致性，是不斷的推進呼叫中心向前走的一個因素所在。怎么搭建一個合理流程。你要有不同的渠道，搜集客戶的聲音。搭建流程，從聲音搜集的時候，一般從幾個層面去想。第一直接聽聽客戶的聲音。每個企業(yè)都有自己搜集客戶聲音的方法。比方說，客戶滿意度調查、投訴、調研等等一系列的方法。另外，要關注業(yè)務的聲音，包括合作伙伴，包括你在流程中看到的一些問題。還有員工的聲音。員工跟你交流的過程中，有沒有抱怨過說最近的電話很難接，為什么，你要傾聽他們的聲音，不能放任這種聲音的存在。我跟一線員工聊天，他們其實最早搜集到客戶的反饋，但領導往往會忽略這些反饋。如果作為一個呼叫中心管理者，你提前一步聽員工反饋出來的聲音，會第一時刻就知道這個業(yè)務可能會出現(xiàn)什么問題，怎么防患于未然。當你不斷解決這些客戶問題的時候，實際也是把員工的后顧之憂解決掉，他會很樂意向你反饋信息，從而進入一個良性循環(huán)。
當流程體系建設完之后，就是如何控制流程的問題。比如要做流程監(jiān)控、審核，保證流程不受控的時候通過不斷的監(jiān)控能集中起來，保證流程一致性。定期要做一些流程的審核，不僅僅是看執(zhí)行是否到位，還要看客戶期望是否發(fā)生變化，業(yè)務需求是否變化，流程是否需要改變。流程審核中，更多的會從幾個層面看。首先，要監(jiān)控流程的合理性，看這個流程現(xiàn)在是否能支持企業(yè)再往前走一步。另外，所有的員工是否在按流程執(zhí)行。新業(yè)務開始的時候，是否有流程去引導。另外，員工執(zhí)行得是否都是一致。
當發(fā)現(xiàn)流程上的問題后，怎么做改善？在流程改善中，我們更多的是用六西格瑪?shù)姆椒ǎ脭?shù)據(jù)中測量、定義問題。實現(xiàn)績效目標中，一個非常關鍵的實現(xiàn)因素，就是流程管理實現(xiàn)因素，只有這樣才能保證績效是在不斷的持續(xù)提升的。
除了流程，另外一個實現(xiàn)因素就是預測、人員安排及現(xiàn)場管理。不管你用什么樣的工具、手段，WFM這個思路應該是串在一起的。首先要做好業(yè)務量的預測，目的就是知道你的預算多少，為了滿足這個業(yè)務量，我不斷提升績效時的預算到底是多少。再一點，業(yè)務預測完之后，會分解到月度、星期、天和小時?，F(xiàn)在我們客戶做得最精的，就是能把業(yè)務量分解到15分鐘這個層面上。只有這樣，你的人員配備才是最合理的。所以，整個WFM的管理，應該是不斷的預測業(yè)務量、不斷的分解，分解完后在合適的時候用合適的員工給予支撐。但員工是否都培訓到位了，保證按照預測的結果執(zhí)行，其實未必。現(xiàn)場管理、現(xiàn)場監(jiān)控，是很重要的一個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)場管理，管理什么？管理員工狀態(tài)，通過一系列的工具，預測偏差，比如突然間發(fā)生病毒、業(yè)務量預測發(fā)生偏差，怎么辦？你要有能力調動資源，有應急手段迅速的調整。這是非常重要的。隨著呼叫中心技術的發(fā)展，很多工具都在呼叫中心中普遍應用。你會觀測到每個員工的工作狀態(tài)。有了現(xiàn)場管理工具后，要不斷的回顧，每個月把上個月的指標完成情況拿出來做回顧，考慮下個月怎么做調整、改進。
還有一個績效指標的因素，就是控制質量。質量監(jiān)控到底怎么做？很多呼叫中心花很大的人力、物力做質量監(jiān)控。質量監(jiān)控的目的，是什么？做員工考核，還是僅僅停留在個別員工的輔導上？如果停留在這個層面上，花這些資源是很浪費的。質量監(jiān)控中，考核其實不是目的所在，就是兩個層面的問題。第一，如果能做到員工輔導，這個呼叫中心就做得非常棒了，他能通過質量監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題帶動員工去改善。但這只是停留在一個層面上。第二個層面更多的是說通過質量監(jiān)控發(fā)現(xiàn)流程層面的問題，然后給予改善。做質量監(jiān)控，一般分幾個緯度。除了內部監(jiān)控，還有外部的質量監(jiān)控，要有搜集客戶聲音的能力。中國人如果做電話回訪，一般中國人很好面子，你問客戶對我的服務滿意嗎，客戶一般都會說還好，打個四五分，他不會真實的搜集到客戶的反饋。我們要有更客觀的渠道搜集到客戶反饋。之后，有一個對于非常關鍵，就是用內部監(jiān)控的結果和外部的監(jiān)控結果進行比較，看兩個數(shù)據(jù)是否有很大的差距。如果差距非常大，你就要反思內部監(jiān)控的體系是否出了問題，設計的東西是否符合客戶的要求，客戶要解決問題，我可能把監(jiān)控重點都放在軟技巧上。所以我們要做匹配型的分析，才能正確認識你的現(xiàn)狀和客戶的希望。
另外一個關鍵的實現(xiàn)因素，就是人員管理。怎么匹配業(yè)務的需求，在他做一段時間后，能在企業(yè)中不斷保留新鮮感，不斷的覺得有機會前進的過程，其實這是在呼叫中心管理者中存在的一個很大的話題。做人員管理，基本從人員需求開始定位，人員需求是從量上走，業(yè)務量預測這個環(huán)節(jié)起來，知道一年進多少人。隨著業(yè)務量匹配，知道一年進多少人。進，在什么時候進，6月份要上來多少人，我要知道我的招聘計劃到底怎樣。招聘計劃起來后，就要倒推回來，6月份需要人，我招聘人的時候，一定要提前三個月。如果6月份上人，5月中再開始做這個事情，就來不及了。業(yè)務量起來的時候，人員根本不可能到位。所以招聘計劃一定是隨著業(yè)務量的預測匹配起來的。有了量的需求后，就要考慮招什么樣的人。招聘面試是很關鍵的一個環(huán)節(jié)。我們的面試，把高層面的環(huán)節(jié)放到最后一關，保證招聘成本是最優(yōu)。招聘成本對關鍵崗位有一個重要的技巧，就是群體面試，招座席代表，面前一般面試5到6個人，面試官也是5到6個，集體提問。我們會設計很多情形，看他是否能符合我業(yè)務的需求。舉例說，我們招投訴處理人員，更多的時候是看他主動幫助人和服務客戶的能力是否很強。一般我們設計情景，會在座席臺邊把水杯放在一邊，面試官會說，大家喝水吧，看看有沒有人很主動的把水推到每個人面前，還是自己做自己的事情。很多事情，都有一些環(huán)節(jié)設計是你的考核要點。除了招聘面試，就是崗前培訓了。崗前培訓要盡量用多支持手段去做，很多時候我們座席代表是晚上要回去自己做網上學習，回來考試，我不會每堂課都做面對面的培訓。完成了培訓，考核結束后，一般我們會有試用期管理。大家做呼叫中心肯定有這樣的感覺，新進來的時候朝氣蓬勃，一下子就打進老員工組里，緊接著就會出問題，就如同一滴水融入了大海里，他很快會受周圍老員工的影響，他認為，他這么說話，所以我也可以這么說話。帶員工的時候，要很謹慎，你可以用一個最優(yōu)秀的團隊帶他操作，再到不同的業(yè)務組中去，成為一個合格的座席代表后再獨立上路。
除此之外，我們還要做一系列的員工發(fā)展過程，要不斷的做考核、激勵、做員工發(fā)展，做培養(yǎng)、培訓等一系列的工作。這個環(huán)節(jié)，有很多的技巧可言。比如，怎么做員工發(fā)展，怎么做員工激勵？我們在原來的呼叫中心中，每年都會做一場活動，五年員工慶典，這個員工只要在呼叫中心服務滿5年，我們一定會做一個特別大的聚會，把老板親自請過來，他在臺上一定是鮮花鋪地的，一定非常榮耀。提前的很多東西，但都是不知道的，同事給他攝好像，回憶他在呼叫中心的成長點滴，然后當場放給他。所以我們很多座席在當場感動得哭起來。我們還會帶家長去參觀我們的呼叫中心，這樣就會形成一個很關聯(lián)的環(huán)節(jié)。當他覺得這個職業(yè)已經到疲憊期的時候，你突然給了他一個心靈甘泉，他還要依戀這個團體，要放棄的時候家長會說這個團隊不錯，應該堅持下去。這是保留員工很好的方法。你要保留既有員工，同時面臨一個問題，就是你有沒有好的考核輔導，到最后的放棄過程。我們永遠都有5%的淘汰率。每次放棄之前，我們都會做很長期的努力。同時，放棄過程中我們會幫他聯(lián)系很多機會。這都是不斷的促進呼叫中心實現(xiàn)績效的一個關鍵所在。
標準化運營體系如何助力企業(yè)價值的飛躍？我們剛剛完成了一個管理咨詢項目，中國電信公司的，我們給他用了COPC2000的標準。他有兩個實體，一個是銷售組，一個是服務組。銷售組經過4到12月份的改善，會發(fā)信有一個很好的狀況，服務水平在不斷的提升，從30%開始往上走，一直超過了70%。棄時率從30%一直在往下走。所以服務水平的提升和放棄率的下降，同樣帶了客戶需求的進來，抓住商機的機會就越來越多。典型銷售成功率在1.51的情況下，一個月增加的銷量是1800萬左右。這是另外一個服務小組的變化。同樣用這套標準體系，發(fā)現(xiàn)服務水平在不斷的提升，放棄率也在穩(wěn)步的下降。關鍵錯誤的準確率，業(yè)界的基準是在98%。他的初始狀態(tài)不是很理想，94%左右。隨著體系的運營，僅僅用了兩個月時間，所有的指標都提升在98%以上，并且保持在這個狀態(tài)上。同時，改善了一些培訓方式、流程，使得培訓質量也不斷的飆升。培訓結束30天后通過業(yè)務監(jiān)控的員工比例，應用新的培訓流程和方式后，這個比例在不斷的上升。我們拿銷售組的一個最終用戶滿意度，每個月搜集下來，發(fā)現(xiàn)最終用戶滿意度在不斷的往上走。平均處理時長也在穩(wěn)步下降。這就是他用標準化運營體系在呼叫中心得以實施后實現(xiàn)的結果。流失率也能得到很好的控制。
我們的客戶群，包括各個領域，包括IT、通訊。非常高興跟大家介紹我們的標準化運營體系以及我們十多年里應用這個體系給呼叫中心帶來的績效提升過程。我們期待與各位的合作，在呼叫中心領域中共同發(fā)展。謝謝大家！
