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呼叫中心績效管理采用最小方差法

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最小方差管理法讓績效管理出現(xiàn)了嶄新的考核方式,原本軟弱無力的平衡計分考核方式,有了重大的改進(jìn)方法績效管理和考核的重要性,是每個呼叫中心主管絕對認(rèn)同的。某大型金融業(yè)呼叫中心的主管有一次跟我講,他們現(xiàn)場管理一直沒有辦法發(fā)揮任何作用,他完全知道二郎原則里面講的關(guān)鍵少數(shù)理論,也高度認(rèn)同呼叫中心要做的管理,是少數(shù)管理,而不是多數(shù)管理,也就是要管的是關(guān)鍵少數(shù),現(xiàn)場班長最大的工作,就是避免人員同時變動過大,但他的呼叫中心始終無法避免人員出現(xiàn)群體行為的這個現(xiàn)象。我曾經(jīng)開這主管的玩笑,我說他都是使用驚嚇法,因為他的現(xiàn)場管理不發(fā)揮作用,也就是中控臺沒有辦法發(fā)揮中央控制的效果,只有靠他每次看到現(xiàn)場服務(wù)水平下降的太厲害,他就從辦公室跑出來,聚在一起的座席員看到他跑出來,嚇一跳,就跟卡通片一樣,人員馬上消失不見,然后等他回到辦公室,人員又開始聚集在一起,一直到他再度使用驚嚇法,從辦公室跑出來,人員才會再度像是卡通片一樣,又馬上消失不見。我曾經(jīng)問過他,為何不利用值班班長來做現(xiàn)場管理績效呢?為何要他自己來用驚嚇法做現(xiàn)場管理呢?他說現(xiàn)場中控臺的值班班長自己沒事都會亂跑,底下座席員自然都會跟著亂跑。我說,為何不做績效管理,把現(xiàn)場管理列為工資考核指標(biāo)呢?他嘆了口氣說,這就是使用人員派遣公司的問題,他的人員都是人力派遣公司派來的,他對這些人員的工資,是沒有辦法影響的。也就是人員做的好,也是這么多錢,作不好,也是那么多錢。沒有了績效管理和考核的手段,呼叫中心的管理,自然就陷入了混亂的狀態(tài)。可是有了績效管理手段,呼叫中心的管理,就會上軌道了嗎?筆者有一次在一個很大型的速遞公司做培訓(xùn),這公司在全國各地都有呼叫中心,座席員2、3千人,遇到了這樣一個故事:一個在深圳區(qū)的座席員,是個很認(rèn)真、主管都很喜歡的小姑娘,每個月績效都不錯,但今年4月份,有一個客戶拼命對她講臟話,死命問候她母親,她沒有當(dāng)場跟客戶發(fā)作,等客戶電話斷了,她以為錄音也停止了,就說了兩個字:變態(tài)!按照呼叫中心有名的莫非定律,你越不想遇到的,偏偏越會遇到,這通講了變態(tài)兩個字的錄音檔,在4月份總部質(zhì)檢時,偏偏就被抽到。抽檢率不到千分之5的概率,就偏偏抽到這一通。質(zhì)檢最低分是80分,這小姑娘4月份被打成61分,把整個深圳區(qū)的分?jǐn)?shù)都拉下來。這小姑娘尋死尋活的,說她對不起深圳區(qū)所有的同事,她的主管知道事情的來龍去脈,心理也很難過,當(dāng)時她主管就跟我說,績效管理和考核的目地難道是懲罰這樣優(yōu)秀的員工嗎?同樣

戲劇化的情節(jié),完全相反的內(nèi)容,也是四月份發(fā)生在這呼叫中心,深圳區(qū)有一個座席員已經(jīng)被她主管通知說,下個月可能要炒掉她了,因為她一直在犯致命性錯誤,會掛客戶線,結(jié)果總部四月份質(zhì)檢,莫非定律再次發(fā)揮作用,總部質(zhì)檢只抽一分鐘以上的電話,這個座席員就鉆了這漏洞,只要想要掛客戶線,就干脆客戶一講話,就說系統(tǒng)當(dāng)機(jī),或是現(xiàn)在沒有辦法回答問題,在一分鐘之內(nèi),就把客戶電話掛斷,但一分鐘以上的電話,她就會比較小心,總部四月份質(zhì)檢,結(jié)果評這位座席員深圳第三名。這位座席員跑去跟她主管說,現(xiàn)在不是要炒她的問題,而是要加她多少工資的問題,因為她是深圳之光!現(xiàn)行的績效管理和考核,有多少呼叫中心有同樣的問題?想要提拔的優(yōu)秀員工,沒有被適當(dāng)獎勵,應(yīng)該要懲罰的員工,績效制度卻沒有真實的反應(yīng)出來。

現(xiàn)行績效制度中最大的問題就是,鼓勵高度(甚至非人性化)的產(chǎn)量,然后藉由少量的統(tǒng)計抽樣來進(jìn)行恐嚇式管理。高產(chǎn)量是被大力獎勵的,有的呼叫中心甚至是每通電話算錢的,如果每通電話算錢,座席員自然就會拼命接電話。為了防堵座席員拼量而犧牲質(zhì)量,質(zhì)檢就變成一個重要的手段。但質(zhì)檢藉由少量的抽樣,是否可以真的看出事情的真相?真的測量出來一個座席員的服務(wù)質(zhì)量好壞?其實質(zhì)檢最大的問題,通常不是抽檢數(shù)目過少的問題,而是質(zhì)檢人員校準(zhǔn)的問題,也就是質(zhì)檢人員沒有一個統(tǒng)一測量的尺。筆者在培訓(xùn)時,不知道做過多少次的校準(zhǔn)實驗,同樣的錄音檔,現(xiàn)場幾十個質(zhì)檢人員,盡然會出來從50分到80分都有的分?jǐn)?shù)。大家的評分標(biāo)準(zhǔn)不同,評分尺度不同,自然出來的分?jǐn)?shù),可以互相比較的比較性就很低了。如果質(zhì)檢不能在績效管理和考核中發(fā)揮作用,整個績效管理就會陷入崩潰狀態(tài),座席員對績效考核的信心就會嚴(yán)重喪失,逼迫座席員還是在產(chǎn)量指標(biāo)上拼命,因為這是唯一她可以控制的。就算質(zhì)檢人員的評分標(biāo)準(zhǔn)可以很精確的統(tǒng)一起來,藉由校準(zhǔn)會議有了很一致的標(biāo)準(zhǔn),但這仍舊忽視了呼叫中心的一個重大問題:下面這兩張圖,是筆者培訓(xùn)時,經(jīng)常會講的兩張圖。先看第一張圖:這是兩個呼叫中心從早上8點開始,一直到晚上6點,每隔半個小時的服務(wù)水平??梢院芮宄目吹?,藍(lán)色這條線,它服務(wù)水平在91到48這中間震蕩,平均服務(wù)水平是73左右,粉紅色這條線,雖然平均服務(wù)水平也是在73左右,但震蕩幅度卻小了很多,服務(wù)水平只在81到68這中間震蕩。


要請問的是,大家覺得哪一個呼叫中心的管理比較好?你會覺得這兩個呼叫中心的管理一樣好嗎?這是看服務(wù)水平,如果我們拿績效管理很重要的一個指標(biāo)─通話利用率來看(就是座席員一天的通話時長除以該座席員一天的簽入時長),我們看看這張圖:


這是兩個座席員每天的通話利用率,橫軸是這個月從1號開始到14號,縱軸是通話利用率,藍(lán)色這位的平均通話利用率在70左右,粉紅色這位的平均通話利用率也是在70左右,但上下震蕩的很厲害,月初表現(xiàn)的很好,但從月中開始,通話利用率就一直明顯的下降。如果是從平均數(shù)來看,這兩個座席員的通話利用率平均都是70,都是一樣。但兩個人的表現(xiàn)真的是一樣嗎?呼叫中心過去主要的管理手段,我們稱為平均法,利用平均表現(xiàn)來進(jìn)行考核。

例如某座席員這個月的通話利用率是否有達(dá)標(biāo),就是看這個月里面,每一天的通話時長進(jìn)行加總,然后除以這個月這個座席員的簽入總時長。平均法的最大問題,就是只能看到平均,而看不到差異。上面這個圖是某個呼叫中心真實的故事,它的座席員每個月有固定的接聽總通數(shù)這個指標(biāo)必須達(dá)成,在月初時,座席員就拼命接電話,到了月末,接聽通數(shù)的指標(biāo)達(dá)成了,大家就開始拼命的小休,通話利用率就大幅的下降,造成通話利用率是月初高,月末低的情況。這是你要的績效管理效果嗎?如果你只看平均數(shù),你可以看出這個問題嗎?
在看這張圖:

這是兩個班組的偏差圖,有些移動公司開始使用這樣的偏差圖來進(jìn)行管理,這張圖把小組每個座席員的通話利用率都打了上去,做成一張頻次表,看的方法很容易,橫軸是通話利用率,縱軸是座席員數(shù)目。我們先看小組一,小組一的平均通話利用率是59,有20人達(dá)到了59這個通話利用率(請看縱軸的20人這刻度),剩下一半的人比59這平均數(shù)高,另外一半的人比59這平均數(shù)低。再看小組二,小組二的平均通話利用率是72,顯然高于小組一,所以績效看起來比小組一要好。從平均數(shù)管理上面來看,絕對是認(rèn)為小組二表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于小組一。但故事到這里就結(jié)束了嗎?當(dāng)然還沒有。我們再來看小組二有多少人的通話利用率剛好是72,從圖中輕易看出是10人,平均數(shù)的高峰人數(shù)低于小組一,這不是重要的信息,更重要的是小組二的座席員的表現(xiàn)差異很大,分布很廣,雖然平均數(shù)高于小組一,但有些組員的表現(xiàn)盡然比小組一表現(xiàn)最差的還要來的差。換最小方差管理法的指標(biāo)來說,就是小組二的標(biāo)準(zhǔn)差要大于小組一的標(biāo)準(zhǔn)差,也就是小組二的表現(xiàn)差異要大于小組一。你覺得小組二的通話利用率表現(xiàn),一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于小組一嗎?
我們再看看這張圖:

這是兩個班組的平均處理時長的頻次表,橫軸是平均處理時長的時間,縱軸是座席員數(shù)目,小組二的平均處理時長的平均數(shù)超過3分鐘,大約是3.1分鐘,有15人平均處理時長是在這個平均數(shù),而小組一的平均處理時長的平均數(shù)是2.5分鐘,有30人平均處理時長是在這個平均數(shù)(請看縱軸)。小組一的平均處理時長顯然比小組二短了不少,這從效率的角度來看,是個好事,但作為主管的你,敢下結(jié)論說,我們應(yīng)該要獎勵小組一嗎?在你還沒有算標(biāo)準(zhǔn)差之前,講這句話是很冒險的,有兩個原因:
1 小組一的平均通話時長的平均數(shù)短,但里面組員的差異卻可能很大,這個平均數(shù)會短,是因為少數(shù)幾個座席員特別短,把結(jié)果整個壓低下來。 2
更讓你作主管擔(dān)心的,是你害怕小組一處理時長短,是因為大家沒有做好服務(wù),跟客戶沒有講幾句話,就把客戶打發(fā)走了。第二個原因是呼叫中心管理里面最困難的困境,也就是筆者常說的兩極論,有兩個因素都會讓平均處理時長降低,一個是你要的,一個卻是你不要的,你要的,是大家做好了標(biāo)準(zhǔn)流程,話術(shù)有了良好管理,這樣處理時長會降低,但另外一種因素是你不要的,就是隨便服務(wù)客戶,隨便打發(fā)客戶,服務(wù)質(zhì)量很差,這種的處理時長也會降低。要怎么把這兩個完全矛盾的因素給分離開來?最小方差管理法提供了一個重要的線索,就是算兩個小組的標(biāo)準(zhǔn)差。這是標(biāo)準(zhǔn)差的公式:

算標(biāo)準(zhǔn)差最棒的地方,在于用Excel也能算,Excel函數(shù)叫做
STDEV。上面這張圖中,小組一的平均處理時長的標(biāo)準(zhǔn)差,顯然低于小組二,也就是小組一的座席員,大家處理時長差距都不大,都在2.5分鐘左右。當(dāng)小組一的效率高于小組二,而標(biāo)準(zhǔn)差又比較小的時候,作為主管的你,就有很大的信心,會覺得小組一的表現(xiàn)真正是比小組二要好。要真正檢驗小組一的處理時長降低,是因為流程做好作標(biāo)準(zhǔn)了,還是服務(wù)的很隨便,這時只要利用少量的質(zhì)檢,就很容易檢查出來事情的真相。因為質(zhì)檢就是抽樣調(diào)查,而抽樣調(diào)查有一個重要的定律:小組內(nèi)的差異比較小的時候,只需要少量的抽樣,就可以知道事情的真相。也就是說,最小方差管理法對于傳統(tǒng)上,讓主管很棘手的問題,提出了一個新的思路,任何的效率指標(biāo)(平均處理時長、通話利用率等),要評斷這指標(biāo)到底是好的因素在推動,還是壞的因素在推動,可以利用標(biāo)準(zhǔn)差來進(jìn)行初步檢驗。上面這個例子,同時給了我們很重要的一個啟示,就是評斷班組績效的時候,不能只看平均數(shù),必須同時看標(biāo)準(zhǔn)差。績效管理傳統(tǒng)定義上,都是利用平均數(shù),或是總量,完全不顧慮標(biāo)準(zhǔn)差。最小方差管理法對這個定義,提出了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn),它認(rèn)為好的班組,好的績效,不只是平均數(shù)而已,事實上,標(biāo)準(zhǔn)差對于績效管理的重要性,可能還高于平均數(shù)。最小方差管理法認(rèn)為最好的呼叫中心,就是標(biāo)準(zhǔn)差最小的。要了解這理論背后的立論機(jī)場也不難,因為呼叫中心深深受到二郎原則的關(guān)鍵少數(shù)影響,很少數(shù)的人員變動,對呼叫中心現(xiàn)場就會有劇烈的影響(請見筆者前幾期的文章),追求一致性,追求穩(wěn)定度,變成呼叫中心最重要的任務(wù)。而最小方差管理法追求的,就是最高度的一致性和穩(wěn)定性。

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