中國移動集團重慶有限公司客戶服務中心(以下簡稱重慶移動客服中心”)成立于1999年4月，是重慶移動有限公司直屬管轄下的一個呼叫中心，擁有960余名員工，主要為重慶市轄40個區(qū)市縣共1300萬移動客戶及全國31省移動農(nóng)村客戶提供7×24小時優(yōu)質服務。自成立以來，重慶移動客服中心通過科學的運營管理工具，閉環(huán)的質量控制機制，精確的目標營銷體系，卓越的團隊文化建設等舉措，實現(xiàn)了由單一語音服務向綜合語音、短信、互聯(lián)網(wǎng)等多種渠道服務的邁進;由被動解答客戶咨詢延伸至主動客戶關系管理和關系營銷，成為了中國移動重慶公司服務營銷主渠道、信息反饋易通道、服務監(jiān)督快通道及產(chǎn)品開發(fā)準通道。
重慶移動客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話、短信、網(wǎng)上營業(yè)廳等多種手段為載體，在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮傳感器、監(jiān)督員、導航器、服務營銷主渠道作用，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。目前運營服務包括七大運營渠道，其中包括為重慶市1300多萬移動用戶提供服務的有10086服務熱線、12580信息服務熱線、10086短信營業(yè)廳、掌上營業(yè)廳、網(wǎng)上營業(yè)廳及自助終端服務; 為全國31省移動農(nóng)村用戶提供服務的12582農(nóng)信通服務熱線。
在運營管理方面，重慶移動客服中心結合COPC提升效率的思想，提出用效率創(chuàng)造效益”，通過實施科學來話預估、分品牌排班、設立梯型效率保障團隊、積極拓展電子E渠道，實現(xiàn)客戶與企業(yè)的雙贏;
在質量管理控制方面，重慶移動客服中心提出用客戶感知導向質量管理”，遵循PDCA循環(huán)的科學程序，通過工作過程中搜集大量的數(shù)據(jù)資料進行分析、評估，不斷發(fā)現(xiàn)質量短板，提出提升計劃，并綜合運用多種管理技術和方法持續(xù)推進服務質量與客戶滿意度的提升;
在文化管理方面，重慶移動客服中心在重慶公司內(nèi)首推ESS(員工滿意度評價體系)，并在此基礎上建立公開透明的管理模式”、開放多維的溝通渠道”、自我提升的學習團隊”、和諧溫暖的親情家園”、真誠感恩的愛心團隊”、快樂多彩的青春舞臺”的6+1”企業(yè)文化建設模式，以此鍛造一支充滿激情、具有高執(zhí)行力的和諧團隊，從而實現(xiàn)個人與團隊的共同成長進步。
重慶移動客服中心秉持提升效率、創(chuàng)造價值”的管理理念，運用以知識為體、以流程為綱、以系統(tǒng)為用”的內(nèi)部質量控制機制，致力于打造立體的、24小時、滲透性強的多渠道協(xié)同服務中心(多媒體呼叫中心)，與公司的實體渠道一起形成公司的立體服務營銷體系，為客戶提供全方位的立體化服務。重慶移動客服中心連續(xù)四年在三方公司重慶區(qū)域市場的滿意度測評中連續(xù)四年保持領先，連續(xù)四年在重慶移動公司各單位的年度績效評比中位于優(yōu)秀隊列，先后收獲多項殊榮：全國青年文明號、全國用戶滿意服務明星班組、中國移動通信客戶服務優(yōu)質企業(yè)、中國最佳客戶服務中心獎、中國移動企業(yè)文化示范點、公司2007-2008年先進單位……
1. 您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題?
中國通信行業(yè)的運營商們正面臨著一場日益激烈的挑戰(zhàn)：一方面是來自于全業(yè)務運營時代的市場競爭，一方面是來自于客戶需求和預期的只增不減。擴大市場，保有客戶”成為了運營商們高舉的大旗，復雜和多樣的產(chǎn)品、頻繁多變的營銷活動、全面優(yōu)秀的支撐網(wǎng)絡和高質有效的客戶服務成為了擴大市場，保有客戶”的關鍵手段。
在業(yè)務日益增加、服務要求不斷提高的情況下，如何快速學習復雜多變的業(yè)務產(chǎn)品、滿足多樣的服務需求、提升客戶滿意度和提煉積累服務經(jīng)驗，成為了重慶移動客服中心面臨的難題。2007年伊始，重慶移動客服中心重新審視內(nèi)部管理體系，梳理運營管理和質量管理兩條主線，找到了影響客戶滿意度提升的主要癥結所在：
1)人員設置與業(yè)務客戶發(fā)展不匹配：面對業(yè)務拓展多樣化和客戶發(fā)展規(guī)?；?，人員控制零增長導致有限的客服人員需要掌握大量的業(yè)務產(chǎn)品知識和服務技能，往往無法在短時間熟悉其內(nèi)容，服務質量無法得到保證;
2)產(chǎn)品知識庫不客戶化：呼叫中心的客服人員通過學習產(chǎn)品知識庫來掌握必要的業(yè)務知識為客戶解答疑問，然而產(chǎn)品知識資料的內(nèi)容來源于移動公司相關部門流轉的文件，用語較為專業(yè)，缺乏面向客戶，通俗易懂的解答內(nèi)容;
3)人員流失導致知識流失：客服中心作為人力密集型組織，員工群體具有年齡偏低、文化偏低、流動性高的特點，優(yōu)秀服務經(jīng)驗通常隨著員工的離職而流失，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務質量的全面提升;
2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。
針對上面提出的3方面問題，我們希望通過建立基于SECI知識循環(huán)管理的知識管理體系，采用漏斗式”業(yè)務分級模式和聯(lián)動式”崗位管理體系，實現(xiàn)業(yè)務與人員崗位的全匹配、人員崗位與產(chǎn)品知識的全融合，并通過運營管理模式創(chuàng)新，提升客服中心管理軟實力，最終提升客戶滿意度。
SECI知識循環(huán)管理是一種知識管理模式，即通過對個人隱性知識和顯性知識、組織顯性知識和隱性知識的循環(huán)管理，將高度個人化的隱性知識共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個組織體系中傳播，從而實現(xiàn)對優(yōu)秀員工經(jīng)驗類知識的挖掘、提煉和推廣，使之被組織內(nèi)所有員工吸收和升華，最終達到整個組織的知識增值和結構轉變(參見圖一)?！吨R創(chuàng)造型企業(yè)》(參見哈佛《商業(yè)評論》2007年8月號)一文幫助普及了隱性知識的概念，并對如何從隱性知識中提煉出客觀的、可傳遞的知識提出了有益的建議。SECI知識循環(huán)管理和文章理念正好是一致的。
圖1 知識SECI循環(huán)管理模型
重慶移動客服中心運用SECI知識循環(huán)管理理論，引入藍凌公司的知識之輪、知識成熟度評估及多種管理工具，通過五個階段的規(guī)劃實施，最終孵化出包括業(yè)務模塊化”、崗位聯(lián)動管理平臺”、最佳經(jīng)驗”等在內(nèi)的六大主題項目(參見圖二)。
圖2 SECI知識管理步驟圖
第一階段：知識管理規(guī)劃
萬丈高樓平地起，本項目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門經(jīng)理組成領導小組，全面審視中心運營管理現(xiàn)狀，探索SECI知識循環(huán)管理”理論與實際工作結合點，針對客服中心滿意度提升的三大主要癥結勾勒出知識管理實施藍圖，試點階段和推廣階段，總體目標和階段性目標，監(jiān)控手段和評估指標等。
第二階段：知識管理實施計劃
知識管理切忌紙上談兵。重慶移動客服中心在項目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門、12大專業(yè)部室的直線主管和關鍵人員，共計20余人。工作小組根據(jù)領導小組總體思路，詳細制定階段性工作目標、工作計劃和工作流程，明確職責分工、監(jiān)控指標及考核辦法，確保項目順利落地。
第三階段：知識管理試點
為了科學評判知識管理項目的落地效果，工作小組在35個一線客服班組中，抽選出各項指標處于同一水平的8個班組(共計200人)進行試點實驗。具體做法是將8個班組平分為兩個小隊(A隊、B隊)，其中一隊(A隊)將進行知識管理實驗，而另一隊(B隊)仍按原有管理標準和原理流程執(zhí)行，3個月后對比兩小隊的指標變化情況，為評估知識管理落地效果提供參考依據(jù)。以下為知識管理試點的主要工作：
試點工作一：業(yè)務模塊化 2007年，為了改變依靠客戶的業(yè)務品牌開展分層服務的現(xiàn)狀，重慶移動客服中心項目組著手進行業(yè)務模塊化試點。簡單來說，業(yè)務模塊化即是指從業(yè)務復雜程度、受理系統(tǒng)操作步驟、服務通話時長及一次性解決率等角度，對客服中心人工可受理的所有業(yè)務進行劃分和歸類，同時從工齡、技能、員工星級等角度對一線客服代表進行層級劃分，進而尋找不同屬性業(yè)務與服務人員的最佳匹配。
項目組對2007年上半年整體通話時長進行統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，神州行和動感地帶品牌的業(yè)務中約有70%的服務在80秒內(nèi)完結，意味著這類業(yè)務相對簡單，服務步驟可標準化，可以考慮將這類業(yè)務流程進行拆分，簡單的業(yè)務流程由首層技能要求相對較低的客服代表隊列承接，復雜的業(yè)務流程由二線技能較高的客服代表隊列承接。(參見圖三和圖四)
圖3 業(yè)務模塊化前通話時長分布
圖4 業(yè)務模塊化業(yè)務與人員梯隊設置
在以上總體思路框架下，項目組于2007年7月起對A隊進行了為期半年的業(yè)務模塊化實驗，主要內(nèi)容概括如下：
對1000余種人工受理業(yè)務進行業(yè)務屬性劃分和歸類，制定業(yè)務轉接標準化體系
l 對A隊100名一線客服代表進行技能認證和層級劃分，制定業(yè)務模塊化人員管理和進出模式
l 對30余項生產(chǎn)運營管理指標進行梳理，制定業(yè)務模塊化指標監(jiān)控、績效考核和評估體系
l 對支撐系統(tǒng)進行優(yōu)化和改造，制定業(yè)務模塊化系統(tǒng)支撐的最優(yōu)化方案
通過近半年的試點實驗，將A隊的各項生產(chǎn)運營指標與B隊進行對比分析后發(fā)現(xiàn)，A隊不僅各項生產(chǎn)運營指標有顯著提升，其員工培訓成本較B隊降低30%以上，更可貴的是員工滿意度和客戶滿意度實現(xiàn)了雙提升。2008年初，項目組對試點工作進行了驗收，領導小組綜合評估試點效果后，決定全面推廣業(yè)務模塊化模式，將業(yè)務模塊化覆蓋至中心所有700余名一線客服代表的服務流程中，將原有客服代表劃分為首層、二線、專席多個隊列，按照業(yè)務難易及生命周期匹配人員服務隊列。
試點工作二：服務設計 呼叫中心的客服代表們?yōu)榭蛻籼峁┓諘r，能否在控制服務成本的同時又為客戶提供高質有效的服務呢?2008年起，重慶移動客服中心品質保障部組建了服務設計”子項目，旨在探索客戶問題背后的問題”(Question Behind Question，QBQ),結合業(yè)務資料進行話術服務設計，為客戶提供針對性的服務。整個項目內(nèi)容包括尋找服務標桿”、錄音行為分析”、SPSD正向行為分析”、最佳經(jīng)驗申報”及話術服務設計”，并以WIKI論壇的方式搭建服務設計平臺。
服務設計項目針對A隊組員進行試點實驗，開展30日攻堅”活動。例如選取客戶來電咨詢量高且通話時長較長的業(yè)務，利用尋找服務標桿、錄音行為分析、頭腦風暴、中段研討會等形式，搜集QBQ、確定最佳話術、制定FAQ集和針對性培訓等。經(jīng)過為期30日的活動攻堅，A隊組員的通話均長較B隊下降1.6秒，服務一次性解決率上漲0.4%，效果顯著。(參見圖五)
圖5 服務設計30日攻堅活動
試點工作三：崗位聯(lián)動 2007年，重慶移動客服中心針對知識管理現(xiàn)狀進行了崗位聯(lián)動”子項目試點。當時的知識管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務管理部門收集、匯總客戶和前臺員工所需要的原始業(yè)務信息，并進行整理;同時關注和收集各類業(yè)務通告，并擬定或優(yōu)化相應的業(yè)務流程，但隨著業(yè)務規(guī)模及復雜化程度的提高，項目組發(fā)現(xiàn)客戶服務中心作為關鍵的服務窗口，亟待通過構建適應行業(yè)發(fā)展的高效知識管理體系優(yōu)化整體工作效能。
崗位聯(lián)動項目組利用A隊進行試點實驗，通過建立貫穿業(yè)務管理、品質管理、前臺督導、培訓管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動機制，實現(xiàn)對業(yè)務知識接收、上線、應用、更新和沉淀全過程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動的優(yōu)勢在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務知識，將知識活水源源不斷地注入生產(chǎn)運營管理中，延長知識管理流程，實現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識的挖掘、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓成本，避免因人員流失帶來的知識流失。(參見圖六、圖七)
圖6 崗位聯(lián)動前后對比圖 圖7 崗位聯(lián)動模型
第四階段：知識管理試點階段經(jīng)驗總計優(yōu)化
知識管理試點從2007年初延續(xù)至2008年初，跨度一年。從試點效果來看，重慶移動客服中心已初步找到了知識管理的方向和方法。知識管理項目領導小組對試點工作進行了全面驗收和評估，充分肯定知識管理試點工作及其效果，并正式將知識管理各項舉措納入中心整體運營管理框架中。
第五階段：知識管理全面推廣
通過積累試點階段各項成果及大量的經(jīng)驗，重慶移動客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識管理試點成果，形成以知識為體、以聯(lián)動為綱、以系統(tǒng)為用”的知識管理運營體系，發(fā)布知識管理規(guī)范，擬定知識管理職責說明書，將實踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)
圖8 知識管理運營體系
3.您在實施這個行動案例時，遇到哪些難點? 是如何解決的?
業(yè)務模塊化后，客服中心對一線客服代表進行分級認證，針對簡單業(yè)務和復雜業(yè)務分別設置首層和二線專席兩類共計8種人員承接梯隊，達到業(yè)務與人員的全匹配。人員梯隊的設置對人員的培訓管理和進出機制提出了新的挑戰(zhàn)，如何科學界定不同隊列人員的技能標準?如何設置不同成長時期員工的進出管理機制?
知識管理項目團隊通過設計員工能力進階和成長模型，對各階段員工的數(shù)量和質量做出定和定性標準，梳理出新員工、成長期員工、成熟期員工三個階段與業(yè)務模塊化A、A+、B、話費專席、數(shù)據(jù)專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊列進行匹配，從而制定出各隊列員工進出管理機制。(參見圖九)
4.您所實施的行動案例，給您的企業(yè)帶來的影響。(請用具體數(shù)據(jù)和事例說明)
影響范圍 影響的區(qū)域 重慶移動客服中心
涉及的部門和人數(shù) 5大管理部門、12大專業(yè)部室共計964人
涉及到的公司最高管理層 中心所有最高管理層(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委副書記)
有效性(例如客戶滿意度、利潤、銷售額的提升，成本下降等) 知識管理項目跨度三年，從2007至2009年重慶移動客服中心各項指標得到了顯著改善：
1、客戶滿意度連續(xù)提升實現(xiàn)了質的飛躍，2009年客戶滿意度在全集團客戶滿意度測評中躍升至第7名;
2、服務成本主要是為單個客戶服務的通話均長，2009年單個客戶通話均長較2007年降低4.6%;
3、由于業(yè)務知識的標準化梳理和經(jīng)驗的固化傳承，2009年員工上崗培訓時間較2007年降低約40%;
5.您在整個行動過程中的經(jīng)驗和心得，以及對相關管理理念的創(chuàng)新：
SECI知識管理項目中，我們始終圍繞提升效率、創(chuàng)造價值”的中心思想來審視客服中心的運營和質量管理機制，首次提出知識操作型”管理向知識型”管理的轉變，通過業(yè)務模塊化、服務設計、崗位聯(lián)動等模式進行知識獲取、編輯、發(fā)布、應用和更新的管理，實現(xiàn)對知識運轉的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理;同時還自主開發(fā)崗位聯(lián)動IT系統(tǒng)，以系統(tǒng)承載和規(guī)范知識庫管理流程，有效提升服務品質，對于各省客戶服務中心知識庫管理具有借鑒意義。
