隨著電子商務(wù)交易額持續(xù)瘋長，一股新勢力在悄然興起，他們或者來自傳統(tǒng)銷售渠道，或者利用自己的關(guān)系代理幾個知名品牌后迅速擴張品類，陸續(xù)為B2C或淘寶代運營的商家們提供貨源！這些新勢力就是網(wǎng)絡(luò)渠道商，他們以強大的商品組織和售后保障能力，使得下游的廠家需要他們，上游的網(wǎng)絡(luò)零售商們也需要他們，至少從現(xiàn)在看來，他們處于兩頭吃香的最佳狀態(tài)。
在做汽車用品B2C時，我在上海接觸過一個這樣的網(wǎng)絡(luò)渠道商，他手上代理僅三個品牌：沙宣發(fā)具、HELLOKITTY和燦坤電器，但公司在上海租了幾百平米的辦公樓，擁有幾十名的員工，每年的銷售好幾千萬。不僅為各大主流B2C供貨，還以三大品牌的授權(quán)在淘寶商城開設(shè)了直營網(wǎng)店，淘寶也因為品牌的緣故給予了非常大的支持。在這樣的基礎(chǔ)上，2010年該網(wǎng)絡(luò)渠道商開始了自主品牌的開發(fā)設(shè)計，并著手準備上線獨立B2C商城，雖然最終獨立B2C商城因為技術(shù)和運營復(fù)雜度等原因未能按計劃推進，但其發(fā)展路徑卻異常清晰。
我和他做過深入的交流，為什么在電商倡導(dǎo)的沒有中間環(huán)節(jié)直銷模式的渠道里，他們這樣的網(wǎng)絡(luò)渠道商居然和線下渠道一樣仍然有著廣泛的生存空間？
其一，許多國際國內(nèi)的傳統(tǒng)品牌在進行渠道拓展時，仍然是以選擇代理商為第一選擇，畢竟直接面對終端在這些企業(yè)里一方面是沒有相應(yīng)的機制，另一方面人才儲備上也不足，加上對新興的網(wǎng)絡(luò)渠道了解不夠深入，為了品牌的長遠穩(wěn)健發(fā)展，傳統(tǒng)品牌商寧可繼續(xù)走老路，選擇渠道商來拓展新的渠道。
其二，許多品牌商品分類很細，像沙宣的主力品類是洗發(fā)護發(fā)類商品，專業(yè)發(fā)具類的商品在傳統(tǒng)渠道中銷售占比并不高，渠道商并不需要去解決所謂的網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道沖突，而是專注于網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展，使得商品在全國性的網(wǎng)絡(luò)渠道中能夠獲得更多的銷售。包括一些新興的或者在實體渠道弱勢的品牌選擇這樣的網(wǎng)絡(luò)渠道商能夠獲得更大的收益。
其三，通過渠道商來規(guī)避所謂的傳統(tǒng)渠道和新興渠道的沖突，品牌商完全可以用移花接木的手法，將矛盾轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)渠道商身上，這樣一來品牌商家成了協(xié)調(diào)平衡關(guān)系的中間人。在傳統(tǒng)渠道商和網(wǎng)絡(luò)渠道商之間做協(xié)調(diào)和平衡關(guān)系，或者在事態(tài)是被傳統(tǒng)渠道商夸大的情況下干脆睜一只眼閉一只眼，反正手心手背都是肉。而且這種地位相同——同為渠道商的狀態(tài)下，大家在利益?zhèn)Σ惶珖乐氐那闆r下，也不好撕破臉皮過度發(fā)難，反而使得兩個渠道都有發(fā)展和生存空間。
其四，就是來自于網(wǎng)絡(luò)零售商本身的需求了，一方面是大型的促銷活動對商品的快速組織，眾多商家協(xié)調(diào)方面的力不從心使得網(wǎng)絡(luò)零售商必須有求于網(wǎng)絡(luò)渠道商，特別是手上代理幾十上百個品牌的中大型網(wǎng)絡(luò)渠道商，在網(wǎng)絡(luò)零售商眼里他們簡直就是財神爺，不僅幫助網(wǎng)絡(luò)零售商與傳統(tǒng)零售商在品牌數(shù)量和供貨效率上進行抗衡，還能夠擁有一定的賬期，緩解網(wǎng)絡(luò)零售商在資金鏈上的壓力。如果是單純面對數(shù)十家強勢的品牌商，網(wǎng)絡(luò)零售商仍然沒有過多的議價權(quán)，而且從談判周期、供貨效率來看，都不如直接找網(wǎng)絡(luò)渠道商來得快捷。
對于B2C類型的網(wǎng)絡(luò)零售商來說，雖然經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)有一定的規(guī)模和品牌效應(yīng)，但在積累了幾十年的傳統(tǒng)品牌商甚至是傳統(tǒng)渠道商來說，B2C們的銷售額仍然占比很小。一方面是這種不對等的供零關(guān)系，另一方面B2C的創(chuàng)始人多數(shù)仍然是互聯(lián)網(wǎng)或者其它行業(yè)的進入者，這些創(chuàng)始人的性格并沒有傳統(tǒng)零售商那么強勢，這兩方面使得B2C的采購體系建立相對于傳統(tǒng)零售商通過店鋪擴張獲得的銷售額快速增長和超長賬期顯然顯得溫和得多，這種溫和的局面直到今天也沒有太大的改變。這種狀態(tài)使得B2C在建立初期就開始積極與傳統(tǒng)的渠道商合作，包括像淘寶商城在內(nèi)，初期都是直接找代理商或經(jīng)銷商在淘寶商城開店，或者找到所謂的代運營公司（最早的網(wǎng)絡(luò)渠道商）。
通過代運營的形式獲得銷售增長顯然來得太慢和勞心勞力，于是直接復(fù)制傳統(tǒng)渠道商的方式，以直接供貨的方式出現(xiàn)，一方面降低了自身企業(yè)的運營復(fù)雜程度和成本，一方面迅速擴張網(wǎng)絡(luò)渠道并熟悉每個B2C商城的經(jīng)營和銷售特點，根據(jù)這些B2C的特點協(xié)助他們制定行之有效的促銷和推廣策略，在品牌和供貨上給予支持。實際上這樣的一種方式并不鮮見，甚至在我供職的沃爾瑪也是非常常見的。
傳統(tǒng)零售業(yè)采用渠道商的更多時候也是被逼無奈，在中國的渠道里，品牌廠家很多都不直接面對終端，因為中國地域廣闊且每個區(qū)域的本地零售商和消費習慣都差別特別大，這樣一來，通過本地的代理商來經(jīng)銷品牌就成為明智的選擇，事實也證明確實如此。這樣一來，中國的傳統(tǒng)渠道商就開始發(fā)展壯大起來，任何一家零售商在中國想直接通過品牌廠家實現(xiàn)直供，變得不太現(xiàn)實。加上這些零售商本身的店鋪數(shù)量也不能最大限度地覆蓋中國大部分商業(yè)區(qū)域，就更加沒有所謂的廠家直供”的話語權(quán)，只能乖乖就范于渠道商的供貨模式。
許多國際品牌在進入中國后，也紛紛選擇渠道商進行合作進入到分散在各個區(qū)域的零售商，這種現(xiàn)狀到了網(wǎng)絡(luò)時代，仍然無法在短期內(nèi)被取代。
只是到了網(wǎng)絡(luò)時代，網(wǎng)絡(luò)渠道商生存環(huán)境比起傳統(tǒng)渠道商來說有了更大的變化，這種變化有好的，也有壞的。
好的是在于和B2C談合作比和KA零售商談合作顯然容易得多，因為他們面對的是希望在短時間內(nèi)豐富自身平臺的品牌數(shù)量和質(zhì)量，并爭取到更低的折扣來和線下及線上同行競爭。在本文開頭提到的那家上海網(wǎng)絡(luò)渠道商包括我自己，與各大B2C、團購網(wǎng)站談商品的供貨合作并沒有像傳統(tǒng)渠道那樣想像中難，前提是你掌握了和這些網(wǎng)絡(luò)商人的溝通方式之后。如果你在微博、QQ/MSN或者一些行業(yè)聚會中和他們認識，談合作成功的幾率會大許多，因為他們把你當成了自己人”，這一點和傳統(tǒng)渠道商并沒有太大不同，只是傳統(tǒng)渠道商通過人脈來建立關(guān)系，而在網(wǎng)絡(luò)渠道里，需要借助網(wǎng)絡(luò)的方式來建立新型的人脈，從而獲得更多認同，贏得這些網(wǎng)絡(luò)渠道（B2C）的合作也是情理之中。
壞則壞在網(wǎng)絡(luò)渠道天生就是從傳統(tǒng)渠道搶飯碗，成天琢磨著如何建立直銷渠道”來進一步壓縮成本，優(yōu)勢渠道，幫助品牌商家貨通全國甚至全球，這使得網(wǎng)絡(luò)渠道商不得不多幾手準備，這幾手包括建立屬于自己的淘寶商城店、建立自己的獨立B2C、開創(chuàng)屬于自己的自有品牌。
這三條路走起來各有優(yōu)劣，建立屬于自己的淘寶商城店從目前看來是最容易的，但也最容易被傳統(tǒng)的渠道商察覺，引起沖突；另外則有可能和品牌商家自己建立的直營店沖突。這種情況下，許多網(wǎng)絡(luò)渠道商要么變身代運營商，要么直接通過和淘寶商城的良好合作關(guān)系和資源支持，直接結(jié)合第三條路開創(chuàng)屬于自己的自有品牌。
網(wǎng)絡(luò)渠道商建立自有品牌完全是壓力和機遇并存所致，無論是線下的傳統(tǒng)渠道商還是網(wǎng)絡(luò)渠道商，建立自有品牌都基于這個原因。壓力在于品牌商家在合約期滿可以隨時收回品牌代理權(quán)自營，機遇在于自己擁有良好的終端渠道合作基礎(chǔ)和資源，通過渠道成就屬于自己的品牌自然水到渠成。
建立自有品牌在傳統(tǒng)渠道商鮮有成功案例，最主要的原因是在于如何為品牌定位、如何持續(xù)打造品牌形象、如何在品牌發(fā)展的各個階段制定不同的計劃等一系列關(guān)乎品牌的做法對于渠道商來說，難度很大不說，還受制于傳統(tǒng)渠道的復(fù)雜現(xiàn)狀，從渠道商到品牌商，不僅僅是做法上的轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營思路上也要做大的調(diào)整，包括現(xiàn)有的人員和機制。
但在網(wǎng)絡(luò)渠道商里，建立自有品牌顯得容易得多，因為網(wǎng)絡(luò)可以有更多的試錯機會，并且成本很低，特別是鋪貨成本，只要在各個網(wǎng)絡(luò)渠道提供盡可能詳細的圖片和文字描述資源，就可以輕松完成渠道鋪貨，然后根據(jù)訂單情況組織階段性的生產(chǎn)，通過可檢測的數(shù)據(jù)進行商品銷售分析和消費行為分析，在這樣的基礎(chǔ)上再進行品牌的不斷調(diào)整。有了這種的品牌建立路徑，網(wǎng)絡(luò)渠道商可以建立多個子品牌，而只要擁有了品牌，網(wǎng)絡(luò)渠道商的生存危機就大大降低了。
至于建立屬于自己的B2C商城，難度就要大許多，因為這里已經(jīng)不僅僅是供應(yīng)鏈，還涉及到技術(shù)、B2C商城運營、市場營銷推廣、物流配送等一系列的網(wǎng)絡(luò)零售體系，要讓習慣于供貨就快速獲得收益的網(wǎng)絡(luò)渠道商來建立這樣復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)零售終端，顯然像不可完成的任務(wù)一般！不過隨著代理品牌的增加、自有品牌的不斷建立，圖謀零售終端是所有渠道商的夢想，哪怕這個夢想實現(xiàn)的過程有多艱難，他們也會前赴后繼，不斷嘗試和努力的！在網(wǎng)絡(luò)里，實現(xiàn)夢想的可能性被無限放大，任何奇跡都可能發(fā)生。
作者為東方家園電子商務(wù)公司總經(jīng)理。
來源:客戶世界
