在基本確立客戶在企業(yè)中的核心地位之后，又一個(gè)思維岔道出現(xiàn)了：企業(yè)應(yīng)該關(guān)注所有的客戶，還是有選擇性地關(guān)注客戶？70%的CRM失敗了，這個(gè)驚人的比例使企業(yè)開始冷靜思考自己的需求，開始重新審視CRM對(duì)企業(yè)的真正價(jià)值，開始逐步解決思維岔道問題?？蛻舳床熳鳛镃RM建設(shè)中的基礎(chǔ)和核心工作，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到它的重要性，經(jīng)過幾年的市場(chǎng)醞釀和培育，不管是自身研究開發(fā)，還是與咨詢公司合作，或多或少都開展了不少工作，但作為CRM中的基礎(chǔ)和核心工作，客戶洞察與市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的哪些問題相關(guān)?客戶洞察的關(guān)注重點(diǎn)有哪些？是不是光有客戶洞察就可以解決所有我們關(guān)注的問題？企業(yè)可以從這三個(gè)方面洞察你將要實(shí)施或已經(jīng)實(shí)施的“客戶洞察”是否科學(xué)和合理？。
客戶洞察與股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)相關(guān)，不僅僅與CRM相關(guān)
企業(yè)需要有選擇性的關(guān)注客戶，從市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、客戶服務(wù)等幾個(gè)方面進(jìn)行分解企業(yè)關(guān)注的問題：
市場(chǎng)營(yíng)銷方面：如何識(shí)別高價(jià)值客戶？如何針對(duì)不同的目標(biāo)客戶來調(diào)整價(jià)格？如何提高客戶的忠誠(chéng)度？如何識(shí)別不同客戶發(fā)生的成本來決策和實(shí)施不同的營(yíng)銷活動(dòng)？如何整合越來越長(zhǎng)的產(chǎn)品線？如何識(shí)別潛在購(gòu)買的客戶？如何識(shí)別效益最大化的產(chǎn)品？
銷售渠道方面：如何實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型？如何在控制渠道成本的基礎(chǔ)上提高渠道效率？如何針對(duì)不同類型客戶群設(shè)計(jì)渠道通路？如何考核和激勵(lì)直銷渠道？
客戶服務(wù)方面：如何實(shí)施忠誠(chéng)計(jì)劃降低客戶流失？如何不斷優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?如何實(shí)現(xiàn)呼叫中心轉(zhuǎn)型？如何從客戶投訴和咨詢中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)化和交叉銷售機(jī)會(huì)？
這些問題都與客戶洞察相關(guān)?？蛻羰瞧髽I(yè)最重要的資產(chǎn)，德勤企業(yè)價(jià)值藍(lán)圖（ValueprintTM）明確地將這些問題與影響股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)的收入提升、運(yùn)營(yíng)效率提高等方面結(jié)合起來，改變對(duì)短期增量改變的追求，超越各個(gè)業(yè)務(wù)部門和功能之間的局限，通過客戶洞察識(shí)別企業(yè)最佳市場(chǎng)成長(zhǎng)與定位戰(zhàn)略。因此需要從整體上看待客戶，建立客戶洞察整體規(guī)劃和操作方法，通過客戶洞察的驅(qū)動(dòng)將股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)逐步落實(shí)到針對(duì)不同客戶群的精細(xì)化市場(chǎng)、銷售和服務(wù)決策和執(zhí)行應(yīng)用。
客戶洞察是一種能力，不僅僅是系統(tǒng)或模型工具
客戶洞察是企業(yè)在客戶數(shù)據(jù)管理、客戶分析、客戶洞察應(yīng)用三個(gè)部分相互驅(qū)動(dòng)的閉環(huán)過程中逐步積累并不斷優(yōu)化的客戶認(rèn)知、分析和應(yīng)用能力。
首先，客戶洞察的基礎(chǔ)是客戶數(shù)據(jù)管理，是在對(duì)客戶數(shù)據(jù)的全面掌握后，建立統(tǒng)一客戶視圖對(duì)客戶全面認(rèn)知的能力。
其次，客戶洞察的核心是客戶分析，是確定可實(shí)施的業(yè)務(wù)目標(biāo)，選擇合適的模型方法進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析的能力。
再者，客戶洞察的關(guān)鍵是客戶洞察應(yīng)用，是由分析結(jié)果驅(qū)動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部廣泛應(yīng)用的能力。
因此，客戶洞察是不斷將思路轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行行動(dòng)，再由執(zhí)行結(jié)果反饋優(yōu)化思路的能力，不僅僅是停留在其中數(shù)據(jù)管理維護(hù)、系統(tǒng)建設(shè)或模型構(gòu)建的工作。
1、全面掌握客戶數(shù)據(jù)，建立客戶統(tǒng)一視圖全面認(rèn)知客戶。
客戶數(shù)據(jù)管理是實(shí)現(xiàn)客戶洞察的基礎(chǔ)工作，國(guó)際著名的研究機(jī)構(gòu)Gartner Group也將客戶數(shù)據(jù)管理能力列為影響企業(yè)進(jìn)行個(gè)性化營(yíng)銷的最重要的能力之一?？蛻粜畔⑿枰粩嗟貜母鞣N離散的系統(tǒng)中獲取，需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有規(guī)劃地完成客戶信息的集成工作，因此這不僅僅是工具的問題，而是需要具備前瞻性的規(guī)劃能力。關(guān)注客戶信息、產(chǎn)品信息和客戶的互動(dòng)信息的同時(shí)，通過抽取、轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)載等工作在數(shù)據(jù)源的基礎(chǔ)上通過合理的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)搭建客戶分析平臺(tái)，形成推動(dòng)業(yè)務(wù)效益的統(tǒng)一客戶視圖。因此數(shù)據(jù)源的質(zhì)量和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的技術(shù)細(xì)節(jié)是客戶數(shù)據(jù)管理的兩大重點(diǎn)，首先需要審視的是現(xiàn)有數(shù)據(jù)集成和融合的問題。以電信行業(yè)為例，客戶信息包含了客戶基本信息、客戶擴(kuò)展信息、客戶服務(wù)信息、消費(fèi)帳務(wù)明細(xì)等靜態(tài)信息，以及消費(fèi)行為記錄、互動(dòng)記錄等動(dòng)態(tài)信息，而且這些信息往往是部門級(jí)的，不是企業(yè)級(jí)的，不能完全涵蓋所有的原始經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，同時(shí)由于營(yíng)銷閉環(huán)的缺乏，對(duì)于實(shí)時(shí)客戶互動(dòng)的數(shù)據(jù)沒有納入分析范圍，最終分析得出的結(jié)果具有一定的局限性，不能有效且全面反映出電信企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真正情況。這些信息需要通過建立一套完整的界面或者通過實(shí)施完全集成的數(shù)據(jù)架構(gòu)進(jìn)行無縫集成，作為后續(xù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。因此需要考慮歷史數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)以及內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部信息來源的融合和集成，才能使其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)分析結(jié)果對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)決策形成有價(jià)值的支持作用。
另一方面需要審視的是數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計(jì)方面的技術(shù)細(xì)節(jié)問題。當(dāng)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)架構(gòu)時(shí)，最重要考慮可擴(kuò)展性和響應(yīng)及時(shí)度，使數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)能夠隨著業(yè)務(wù)需求的變化而延伸，保證數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新支持不同時(shí)期的分析需求，支持實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，使企業(yè)與客戶互動(dòng)順暢進(jìn)行。不少企業(yè)都花大錢建立了數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫，常常津津樂道于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫的容量之大，但數(shù)據(jù)架構(gòu)是否符合業(yè)務(wù)需求，很值得思考。大多數(shù)企業(yè)通常采用快速數(shù)據(jù)接口原型的方法，但這一方法建設(shè)的接口通常只能體現(xiàn)部分的字面含義，每次都要用打補(bǔ)丁的方式進(jìn)行擴(kuò)展，而常常會(huì)增加后期的維護(hù)工作。另一種更好的方法，是從長(zhǎng)期考慮建立客戶數(shù)據(jù)架構(gòu)，可以作為持續(xù)管理所有客戶數(shù)據(jù)流的標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，建立統(tǒng)一的、集成的客戶數(shù)據(jù)源，從而提供準(zhǔn)確、可靠、完備、并且可以實(shí)時(shí)獲取的客戶數(shù)據(jù)。
2、確定可實(shí)施的目標(biāo)導(dǎo)向，選擇合適的模型方法進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。
客戶分析可以幫助有效定位客戶群，制訂客戶策略。客戶分析不僅僅是分析工具，還需要在客戶分析的過程中不斷通過業(yè)務(wù)問題的細(xì)化過程和模型的自我學(xué)習(xí)過程強(qiáng)化客戶分析的能力，其中目標(biāo)導(dǎo)向的細(xì)分工作和模型方法的選擇是這個(gè)階段的兩個(gè)重點(diǎn)工作。
首選需要審視客戶分析的目標(biāo)導(dǎo)向。很多企業(yè)還沒有認(rèn)真思考他們要達(dá)到的目的，就開始進(jìn)行客戶分析。一方面明確企業(yè)需要解決的業(yè)務(wù)問題，然后以這些問題為導(dǎo)向展開努力，不能為了客戶分析而客戶分析。企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能與客戶分析結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，需要將復(fù)雜的問題逐步分解落到可識(shí)別的客戶分群上，避免分析結(jié)果的空虛化，同時(shí)需要鑒別一些特殊的業(yè)務(wù)問題，不能由于客觀數(shù)據(jù)質(zhì)量或豐富性的局限使分析結(jié)果不能全面解決而否定客戶分析的價(jià)值。另一方面客戶分析工作需要取得企業(yè)很多部門的協(xié)調(diào)和支持。有些客戶分析工作是基于客戶交易行為的行為細(xì)分工作，但有些分析如客戶價(jià)值分析還需要涉及到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此從客戶分析的目標(biāo)導(dǎo)向出發(fā)，在分析各個(gè)客戶群的不同服務(wù)成本時(shí)，獲得財(cái)務(wù)部門、服務(wù)部門、銷售部門的支持，分析結(jié)果才能對(duì)客戶有整體的認(rèn)識(shí)。
其次需要審視客戶分析的模型方法。很多企業(yè)都會(huì)犯下在確定分析目標(biāo)現(xiàn)進(jìn)行技術(shù)選擇的錯(cuò)誤，或者選擇那些聽起來不錯(cuò)的技術(shù)，通常是那些時(shí)下最熱門的技術(shù)，然后投入大量的時(shí)間、資金以及人力部署本不適合企業(yè)實(shí)際需求的解決方案，分析出大量對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行作用不大的報(bào)表，或者就是模型方法超前于業(yè)務(wù)需求，被束之高閣?？蛻舴治霾皇且淮涡孕袨?，一方面需要不斷更新客戶數(shù)據(jù)，以保持客戶分析的時(shí)效性。另一方面需要不斷進(jìn)行模型的優(yōu)化工作，不管是多維OLAP查詢、事件導(dǎo)向分析還是數(shù)據(jù)挖掘模型，每一種模型方法都有它的局限性，需要預(yù)先規(guī)劃客戶發(fā)展方面的需求，更具體的業(yè)務(wù)需求平衡分析緯度和粒度之間關(guān)系，確保技術(shù)適合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
3、由客戶分析結(jié)果驅(qū)動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)廣泛應(yīng)用體現(xiàn)客戶洞察的價(jià)值。
客戶洞察應(yīng)用過程是客戶洞察的關(guān)鍵部分，也是真正體現(xiàn)客戶洞察價(jià)值所在，在應(yīng)用的過程中強(qiáng)化決策、執(zhí)行能力。很多企業(yè)往往忽略了這一點(diǎn)，或是有局限性的應(yīng)用。因此其中客戶洞察應(yīng)用的閉環(huán)過程以及不斷擴(kuò)大應(yīng)用范圍是這個(gè)階段的兩個(gè)重點(diǎn)。
一方面在客戶分析基礎(chǔ)上鑒別出不同生命周期階段的客戶，從跑馬圈地的粗放式客戶管理過程到精細(xì)化客戶管理過程，針對(duì)不同客戶群的產(chǎn)品和服務(wù)、渠道營(yíng)銷組合，形成新客戶開發(fā)、客戶體驗(yàn)、交叉銷售以及客戶挽留等策略。同時(shí)，在客戶分析基礎(chǔ)上建立起從策劃、執(zhí)行、評(píng)估、優(yōu)化的閉環(huán)過程，將工作流與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，通過過程監(jiān)控和結(jié)果評(píng)估不斷優(yōu)化模型、客戶優(yōu)先列表管理、流程模型、組織模型和活動(dòng)質(zhì)量管理。并且，將客戶互動(dòng)結(jié)果及時(shí)反饋到數(shù)據(jù)源中，促進(jìn)數(shù)據(jù)源的不斷更新，提高客戶分析的實(shí)時(shí)性，從而提升客戶洞察驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用效果。
另一方面客戶分析可能是由市場(chǎng)部門發(fā)起的，但實(shí)際上客戶分析的結(jié)果可以在更廣職能范圍里應(yīng)用，運(yùn)用客戶分析的思路，圍繞客戶，尤其是最有價(jià)值的客戶群，進(jìn)行組織、系統(tǒng)和流程的優(yōu)化。選擇合適應(yīng)用方向，在全面規(guī)劃應(yīng)用方向的同時(shí)體現(xiàn)出亮點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，增加整個(gè)企業(yè)對(duì)客戶洞察貫徹應(yīng)用的信心。
例如：以電信行業(yè)為例，某地市的運(yùn)營(yíng)商利用客戶細(xì)分結(jié)果進(jìn)行短信包月和資費(fèi)套餐的推廣，選用比例比對(duì)比組有較大的增長(zhǎng)，另外通過其他客戶細(xì)分應(yīng)用如客戶品牌遷移、競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)等的應(yīng)用，為該地區(qū)的品牌整合以及快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提供了有力支撐。
銀行業(yè)是客戶分析應(yīng)用較為領(lǐng)先的另一行業(yè)，國(guó)內(nèi)某商業(yè)銀行在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫的基礎(chǔ)上實(shí)施客戶分析，將客戶群體根據(jù)收益率劃分為三個(gè)層次，制定出客戶群分段管理計(jì)劃，使其所有的活動(dòng)和預(yù)算都能恰當(dāng)?shù)胤?wù)于各個(gè)不同的客戶群，吸引貢獻(xiàn)度高的客戶，降低普通客戶群體的服務(wù)成本。并且，利用電子制表軟件構(gòu)建價(jià)值收益率原型樣本支持客戶分析，建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的CRM策略以及支持該策略客戶價(jià)值模型，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和利潤(rùn)增長(zhǎng)。
客戶洞察是整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期工作，不僅僅是某個(gè)部門的短期任務(wù)
目前電信、金融和大型零售企業(yè)對(duì)客戶洞察能力的培養(yǎng)要求十分迫切，但這項(xiàng)工作包含了在企業(yè)范圍內(nèi)以客戶為中心的理念變革和貫徹，以及專業(yè)知識(shí)理論、方法和技術(shù)的持續(xù)學(xué)習(xí)和執(zhí)行，不是短期內(nèi)能夠完全具備。因此客戶洞察的成功需要利用整合經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)企業(yè)范圍內(nèi)的變革，從流程整合，人力資源配備上全面考慮在客戶洞察能力的持續(xù)提升。
企業(yè)在客戶洞察能力建立的過程中往往出現(xiàn)兩種誤區(qū)：一種是自行培養(yǎng)業(yè)余選手，通過自己不斷摸索的方法進(jìn)行客戶分析，往往錯(cuò)過了市場(chǎng)機(jī)會(huì)；另一種是一味的依賴技術(shù)廠商進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)工作，而沒有認(rèn)真考慮自身的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)需求和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也忽略了自身人員能力的提高。從優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的角度看，一些主要的咨詢公司已經(jīng)積累了幫助企業(yè)提升客戶洞察能力的經(jīng)驗(yàn)，可以從整體上與企業(yè)一起審視客戶洞察能力提升目標(biāo)、差距以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，幫助企業(yè)在全面規(guī)劃的同時(shí)通過流程、人力資源配備的變革獲取實(shí)施亮點(diǎn)。在試點(diǎn)過程中，利用模板設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整減低客戶風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行流程及模型方法的固化，幫助企業(yè)逐步培養(yǎng)起自身的客戶洞察能力，落實(shí)方法和理念，并且穩(wěn)步的實(shí)現(xiàn)客戶洞察所帶來的商業(yè)價(jià)值。
本文刊載于《客戶世界》2006年9月刊，作者為德勤企業(yè)管理咨詢（上海浦東）有限公司 CRM咨詢經(jīng)理。
