“我們走著瞧！”將軍出身的國航董事長李家祥對未來股價走勢充滿信心。在競爭白熱化的民航市場，國航能否不負(fù)眾望，越飛越高？
李家祥：我們走著瞧
8月18日，國航“飛入”A股市場。在國內(nèi)三大航空公司中，國航的上市時間最晚，歷程也最坎坷。 2001年，國航終于迎來了期待已久的盈利，盡管利潤不足4000萬元。次年，國航本部創(chuàng)下營業(yè)利潤6.46億元，但因空難事故及民航重組，上市計劃再度擱淺。
2003年，國航經(jīng)歷了連續(xù)兩年的盈利，向股市發(fā)起新一輪沖擊，終于在2004年12月16日于香港、倫敦兩地同時上市。由于2004年中國民航業(yè)一路飄紅，國航當(dāng)時上市也被投資界認(rèn)為是選擇了最好的時機(jī)。
2005年，國航盈利高達(dá)17億元，連續(xù)三年盈利，獲得在A股的上市資格。2006年7月26日，國航A股首發(fā)獲中國證監(jiān)會發(fā)審委審核通過。
要想股價走高，保持利潤持續(xù)穩(wěn)定增長是必須的?，F(xiàn)在航空市場競爭日趨白熱化，“機(jī)票三折”、“折上折”是常見的字眼。國航市場營銷部總經(jīng)理張春枝說：“旅客選擇一個航空公司，價格不是唯一決定因素。國航不參與惡意的價格競爭，國航靠服務(wù)獲得旅客的認(rèn)可?！?
服務(wù)的口號再好，也不能獲得旅客的認(rèn)同。說到航空公司的服務(wù)，不少旅客都會想起惱人的延誤。然而，客艙里空姐賓至如歸的服務(wù)，總會重新為航空公司贏得一絲好感。國航的空姐靠什么為旅客服務(wù)？
知己知彼，百戰(zhàn)不殆
要做好服務(wù)，必須依靠對旅客的了解。
在國航，會員數(shù)據(jù)庫是了解旅客的基礎(chǔ)。張春枝介紹，國航有普通會員342萬，包括銀卡和白金卡在內(nèi)的貴賓會員共有6萬多。很多會員都是睡眠會員，這些會員的價值不是很大，經(jīng)常乘坐飛機(jī)的活動會員才是最有價值的。如何為活動頻繁的貴賓會員做好服務(wù)，是國航客戶服務(wù)的重要方面。
以前，國航是把這些集中在總部，只有少數(shù)的人能查看，沒有充分發(fā)揮他們的作用。今年下半年，國航采取了一個措施，把所有貴賓會員分到下屬的６大分公司和142個營業(yè)部?？偛拷o每個總經(jīng)理一個密碼，憑密碼可以調(diào)閱該區(qū)域貴賓會員的所有資料。要求他們定期去問候、維護(hù)這些貴賓會員，促使會員提高活動頻率。對一年能乘坐150次國航飛機(jī)的會員，提供特別的服務(wù)。
影響服務(wù)的另一個方面是電話接聽。國航有多條服務(wù)熱線，坐席代表的服務(wù)直接影響客戶對國航服務(wù)的認(rèn)可。在2001年之前，國航的呼叫中心都是自己運(yùn)營。張春枝說：“那時，要生孩子的、調(diào)皮搗亂的員工，都被安排到了呼叫中心。有客戶投訴時，護(hù)短是常見的?！逼鋵?shí)，呼叫中心涉及的業(yè)務(wù)很廣泛，還要比較高的講話技巧，需要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到一定水平才能有效地解決客戶的問題。在當(dāng)時那種既當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判的情況下，效果注定不好。
在2001年，國航把呼叫中心外包給了德國的貝塔斯曼。張春枝說，國航有一個專門的小組來監(jiān)督、檢查、考核貝塔斯曼的工作。國航用投訴率、接聽率等定量指標(biāo)考察。張春枝說，航空業(yè)競爭激勵，航空公司要關(guān)注核心業(yè)務(wù)，做好企業(yè)的戰(zhàn)略，盡可能把非核心的業(yè)務(wù)外包出去。
