據(jù)估計，歐美客戶占中國服務外包企業(yè)收入的44%，而印度的前三大服務外包企業(yè)平均80%的收入都來自歐美客戶。這（歐美客戶收入占中國外包企業(yè)收入比例相對較低）一部分原因當然是中國外包企業(yè)對日本和中國本土市場的滲透程度更高。盡管如此，歐美市場仍然是一塊規(guī)模巨大且具吸引力的市場，歐美市場上的大公司同時也是最難贏得的一類客戶。然而，一旦關系得以建立，這些難得的成功事例將大大增強潛在客戶的信心，從而給接包企業(yè)的業(yè)務發(fā)展帶來寶貴價值。
中國企業(yè)和歐美500強企業(yè)開展新的外包關系存在諸多障礙：
歐美500強客戶的外包合同往往時間持續(xù)多年、金額高達幾百萬美元，這種合同不僅相對復雜而且提早退出的成本也很高。和外包供應商的服務水平、承載能力以及財務狀況的穩(wěn)定性相關的一系列風險都需要通過嚴格的審核過程來進行評估，即使如此，這樣的評估結果也不是萬無一失的。和一個新的（特別是尚未上市的）供應商簽訂合同，客戶決策者都將使其企業(yè)和個人業(yè)績承擔顯著的風險。
歐美500強企業(yè)是印度領先、以至國際領先的外包供應商所力爭的客戶資源。以后者為例，它們往往與客戶有多層面的牢固關系，幫助客戶構建核心業(yè)務和外包業(yè)務戰(zhàn)略的咨詢能力，成熟的項目管理實踐方法，以及在大型轉型項目方面的成功經(jīng)驗，這些能力都對歐美500強客戶有很重要的價值。
中國公司和西方客戶之間的互動因為語言和文化的問題常常變得比較別扭和不順利。一個以英語為外語的銷售人員在陳述銷售議案時往往受這些因素局限而不能有效地作出精確表達并同時完整、快速、明確地理解客戶直接或間接的反饋。另外，一些在中國常見的建立關系的方法對于西方公司客戶有時是不合適的，這可能會導致銷售人員無所適從。
現(xiàn)在讓我們聚焦在實質的問題上：中國外包企業(yè)如何克服這些障礙從而與大型的西方客戶建立新的、重要的關系？我沒有一個權威性的答案，但以下是一些由業(yè)務開拓理論框架引申出的想法。
啟動/接觸
首要的是選擇合適的人員來領導業(yè)務發(fā)展。此人必須能同時兼顧以客戶為中心并堅持自己的立場。在能力方面，必要的條件是擁有突出的交流能力并對西方文化有深刻的理解、能以客戶的語言（主要是英語）來闡述價值議案。然而，這方面的能力恰恰是國內(nèi)公司最缺乏的。
發(fā)展一個客戶外包采購人的關系網(wǎng)絡，并通過介紹會議、交付中心的視察等活動來主動向這些聯(lián)系人展現(xiàn)自己的能力。通過和客戶分享重大的行業(yè)發(fā)展信息以及本公司對客戶所在行業(yè)的真知灼見來顯示價值增值。
在與采購部門建立起來的關系基礎上拓展并接觸到客戶核心業(yè)務的利益相關者--謹記：如果采購部門的人員幫助你做了引見，他們其實是投入了自己的信譽和影響力來支持你，所以建議經(jīng)常尋求其指引。
了解客戶的組織架構--一個歷史悠久的公司往往擁有多維的矩陣式結構，從而較難把握和周旋--以不斷發(fā)展的關系網(wǎng)絡為基礎來識別出決策者和影響者。
營銷
主動為客戶提供一些對其有價值的服務，比如免費的機會評估或者試用項目?？蛻魶]什么損失，同時你的投資將讓你更好的理解客戶的內(nèi)部組織和面臨的挑戰(zhàn)。
發(fā)展一個有針對性的價值議案。總的來說，一個中國本土的公司必須能提供成本優(yōu)勢，因為在西方客戶的理念中已經(jīng)假定大型的印度或國際外包服務供應商能提供更好的服務質量。記住你是在建立一個新的關系--如果你必須面對較低的利潤目標，請不要猶豫在內(nèi)部爭取特殊的批準。同時，向客戶展示貴公司擁有理想的治理結構、良好的財務狀況（如果是一個尚未上市的公司，可以說明投資方有充足的后續(xù)資金愿意投入）、踏實的項目管理和交付方法、以及吸引人才的能力，以此消除客戶在以上方面的擔憂。
創(chuàng)造一個燃燒中的平臺”（burning platform”，指迫切需要解決的問題）來說明在當前實際情況中客戶面臨的挑戰(zhàn)如何制約了獲得高績效的能力，以及貴公司的解決方案為什么能幫助客戶克服這些困難。
努力識別出你的競爭對手并將你自身提供的服務做相應的差異化。說明針對這一特定的項目你為什么是最佳的合作伙伴。外包是以人為基礎的服務。不管競爭對手的品牌聽起來多么有聲望，通過證明你的人才和對方的一樣優(yōu)秀，服務更加以客戶為導向，同時由于有敏捷靈活的組織架構還能提供顯著的成本優(yōu)勢，你永遠有機會從對手那里贏得項目。如果你是在和一個成本比你還低的對手競爭，那么你就必須證明你的成本已經(jīng)足夠低，而同時你在別的方面的優(yōu)勢完全值得這一小部分的價格差異。
你傳達給客戶的信息要在不同的層次做相應的調整：向核心業(yè)務領導們描述這個項目如何與整體的業(yè)務功能戰(zhàn)略相符合，向采購部門有信服力地展示你提供了一筆很好的交易。
如果你被列入?yún)⑴c一個試行項目（pilot project），充分地對這一項目進行投資--你離目標已經(jīng)近在咫尺。
客戶本身的產(chǎn)品或服務是否對你有價值呢？一個雙方互利的關系是鼓勵客戶與你合作的強有力的因素。
成長
恭喜！你現(xiàn)在已經(jīng)同一個歐美大公司客戶簽訂了合同。也許只是一個幾個人的小項目，但是這不要緊，因為你已經(jīng)建立起了你的灘頭陣地。
交付、交付、交付-- 現(xiàn)在你已經(jīng)贏得了嘗試的機會，你必須100%的交付，同時別忘記了從多個角度、定期地獲得反饋。展現(xiàn)你采用了行業(yè)最佳實踐方法并擁有運用質量體系來持續(xù)改進服務質量的能力。
看看你現(xiàn)在負責的是哪些流程以及它們是如何與最終的點對點整體交付過程銜接上的。識別上游和下游的機會并持續(xù)接觸新的客戶利益相關者，重復上面的啟動/接觸和營銷循環(huán)過程。
目前在中國離岸行業(yè)中活躍的國內(nèi)大型服務外包供應商主要從事ITO服務。這顯然是因為相對于更接近核心運作的業(yè)務流程，大公司客戶更愿意嘗試將IT開發(fā)之類的業(yè)務外包給新的合作伙伴。中國服務外包供應商必將走向一個更加完善的業(yè)務組合并持續(xù)擴展其客戶群，我希望以上的觀點能為之提供一定程度的幫助，并引導諸多業(yè)界中的有識之士展開更深層的探討。
(本文原載于《ChinaSourcing》雜志，作者為瑞銀投資銀行全球外包部亞太區(qū)總監(jiān)）
