集約呼叫中心的精細化管理

　　當(dāng)前，在統(tǒng)一化管理的大形勢下，運營商如何將跨省資源統(tǒng)一在業(yè)務(wù)平臺上進行呼叫中心運營，正逐漸成為行業(yè)關(guān)注的焦點。如何統(tǒng)一服務(wù)形象、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一客戶界面，其制約點都在呼叫中心。于是，呼叫中心究竟是分還是合、是屬地還是集約，成為運營商所需思考的問題。 　　作為中國電信全資子公司，號百商旅在為中國電信提供呼叫中心服務(wù)的同時，其座席分散在全國31省份管轄，由各省人員直接對接總部進行管理，這樣的管理模式造成了各地市屬地化特征明顯，同時各省人員對于業(yè)務(wù)、流程理解的不同，及各地區(qū)所存在的諸多個性化營銷政策，對于呼叫中心需要由統(tǒng)一模式管理的運作機構(gòu)帶來了管理上的困難。 　　針對這樣的管理困境，中國電信號百商旅已于2011年，分別在南京、成都、西安、廣州構(gòu)建了一個基于商旅服務(wù)軟硬件綜合資源共享的服務(wù)平臺，并對于集約呼叫中心的標準進行精細化管理。 　　人員管理成挑戰(zhàn) 　　將31個省的商旅座席集中到上述四個地區(qū)，是項非常復(fù)雜而煩瑣的工作。集約前后，因家庭及地理位置問題，必將造成部份老員工的流失，這是從完全分散走向省級集中所面臨的最主要的代價。此外，由承接單省運營增加到多省運營，對于前臺話務(wù)員的知識和技能的壓力明顯增大，員工在上崗后的適應(yīng)期流失也明顯增加。 　　另一方面，全省坐席集中后，呼叫量集中增加，新員工占比激增。但新員工上崗缺乏溝通技巧及應(yīng)答經(jīng)驗，并且因業(yè)務(wù)基礎(chǔ)不扎實，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量受到影響。同時，新員工對工作環(huán)境的適應(yīng)度不同，加之個別人情緒的不穩(wěn)定，往往會造成一定的影響，形成群體流失，給運營指標造成壓力。 　　上述集約化發(fā)展后所帶來的問題，都為運營商人員管理帶來了不小的挑戰(zhàn)。 　　四輪共驅(qū)一盤棋 　　集約呼叫中心成立初期，四大呼叫中心在總部的統(tǒng)一規(guī)劃下，梳理了貫穿于客戶服務(wù)全過程的操作和實施流程，對商旅業(yè)務(wù)通過呼入、查詢、預(yù)訂、配送、訂單處理、運營管控、會員管理等環(huán)節(jié)進行魚骨圖分解，對現(xiàn)階段系統(tǒng)、產(chǎn)品及運營等方面的問題進行分析匯總，從而找到提升業(yè)務(wù)量的關(guān)鍵點。 　　全業(yè)務(wù)流程的穿越、分析，保證了服務(wù)過程、客戶體驗的一致性，且有效控制處理時長等效率指標，從而確保了服務(wù)水平、績效目標的達成。通過流程的制定、控制、優(yōu)化和整合，員工的利用率和平均處理時長等效率目標有了明顯提升。集約化管理使服務(wù)成本大幅降低，訂單數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)效率得到提升。 　　全國一盤棋，呼叫中心四輪驅(qū)動的集約化運營格局使統(tǒng)一服務(wù)平臺、統(tǒng)一服務(wù)標準、統(tǒng)一客戶服務(wù)界面的三個統(tǒng)一得到了實現(xiàn)。 　　數(shù)據(jù)管理提升績效 　　集約呼叫中心采用依托網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建虛擬團隊分析，建立日晨會、月分析、季總結(jié)的工作制度，讓四大呼叫中心定期溝通和學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗；統(tǒng)一四個呼叫中心的數(shù)據(jù)和取值原則，建立每天數(shù)據(jù)公布規(guī)則，互相監(jiān)督互相學(xué)習(xí)；每季度組織呼叫中心業(yè)務(wù)例會。通過以上舉措，充分挖掘服務(wù)數(shù)據(jù)，切實提高客戶服務(wù)中心績效管理的技術(shù)含量，并且提升了現(xiàn)場管理人員的綜合能力和管理水平，對中心關(guān)鍵指標進行實時跟蹤和深入分析，有針對性地實施提升；收集客戶需求建議，指導(dǎo)中心生產(chǎn)運營，并向公司提供決策依據(jù)。借助數(shù)據(jù)管理，進行呼叫中心危機管理、預(yù)測管理，已頗有成效，例如2011年機票成交率、酒店成交率均得到有效提升。 　　同時呼叫中心數(shù)字化運營，使其營銷更精準。例如在客戶預(yù)訂中，若平臺發(fā)現(xiàn)該客戶是過去已有用戶，平臺可通過以前預(yù)訂資料整理，了解客戶預(yù)訂習(xí)慣，并向客戶進行定向營銷。此模式使?fàn)I銷的成功率可達50%，比日常高出近40%。