阿里在前幾天已經(jīng)啟動了全球路演，據(jù)說投資者為了見馬云一面在酒店大廳外排起了長龍。阿里此次在美整體上市，有望融資200億美元。這將會超過維薩卡公司2008年的196.5億美元，成為美國歷史上最大的公司上市融資案。阿里最新的招股書顯示，招股定價區(qū)間為60-66美金，以此招股價測算，即將上市的阿里巴巴的市場估值在1542-1698億美金左右。受這一消息影響，阿里大股東雅虎盤后上漲，創(chuàng)6個月新高；而京東則下跌4.06%，報收于29.03美元。
談阿里，一定離不開京東。就在幾個月前，京東在美國納斯達克上市，融資規(guī)模達到17.8億美元，是截至當時在紐約上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司中最大的一次IPO。我身邊的很多朋友都在那兩天入手了京東股票，這兩天也不斷有朋友聊起阿里上市后，京東的股價該怎么走等話題。說實話，我不喜歡也不擅長預測股價。但看這兩個高手的對決，猶如在看武俠小說。高手過招，講究的是大戰(zhàn)三百回合，而不是一錘子較量、一場定勝負。阿里是圈內(nèi)的絕頂高手，大塊頭，它每動一步帶起的浮塵，都能殺敵千萬；而京東則是第二大高手，相對小的塊頭，但有自己的獨門絕技，不經(jīng)意間總能給對方精準打擊。高手交戰(zhàn)，招式比拼的背后是內(nèi)功心法的較量。同樣，阿里與京東的較量背后是企業(yè)戰(zhàn)略的交鋒，也是經(jīng)營效率的較量。我們分別來看。
戰(zhàn)略之戰(zhàn)：阿里的大平臺與京東的十節(jié)甘蔗
一、阿里的大平臺
大家如果熟悉阿里的發(fā)展歷史，就會發(fā)現(xiàn)阿里的戰(zhàn)略實質(zhì)是大平臺戰(zhàn)略。它先搭建一個平臺，然后做大平臺；到某個拐點時，會將平臺升級，然后再做大。阿里最早的雛形是一個商品交易的網(wǎng)站，即阿里B2B平臺。當平臺穩(wěn)定后，馬云在03年創(chuàng)立了C2C淘寶平臺，并成功實現(xiàn)本地化，趕走了當時不可一世的eBay。之后的5年，是淘寶平臺的做大期。依附于大淘寶衍生出來支付寶、廣告系統(tǒng)、微小企業(yè)貸款等相關業(yè)務，使阿里穩(wěn)定盈利，并坐穩(wěn)電商第一把交椅。直到08年，阿里建立了淘寶商城（后改名叫做天貓），做B2C業(yè)務。阿里隨后打通了B2B、大淘寶、天貓、云服務等平臺，并開始著手建設菜鳥網(wǎng)絡，實施“大阿里”戰(zhàn)略。至此，可以看做阿里在傳統(tǒng)PC電商的布局基本完成。2013-14年，阿里又逐步開始了移動電商、O2O的布局（手機淘寶、投資微博、收購高德，與銀泰聯(lián)姻等）。
記得馬云在介紹菜鳥網(wǎng)絡時，有一句話讓我很有觸動：“我們（阿里）不會親自建物流，我們會搭建平臺。自建物流不是我們愿意做，也不是我們所擅長的。”（來自央視紀錄片《商戰(zhàn)：電商時代》）。
縱觀阿里，我不得不欽佩阿里的大平臺戰(zhàn)略。如果將阿里比作一個大系統(tǒng)，那么這個系統(tǒng)是由各種各樣的平臺所組成（阿里B2B、淘寶、天貓、云服務、阿里金融、阿里媽媽、一淘、聚劃算、以及高德、微博、菜鳥等）。平臺間各種組合，資源、流量靈活共享、數(shù)據(jù)打通（最典型的是淘寶與天貓的關系）。電商平臺的核心是一種資源配置方式，它將需求方和資源方按照更經(jīng)濟的方式重新配置。廣度上，它通過平臺的優(yōu)化、用戶體驗的增強，來吸引更多的需求方和資源方鏈接進來，信息流通。比如淘寶平臺的架構、界面設計、品類分類、用戶體驗等，早已成了業(yè)界標桿；深度上，它不斷進行平臺的戰(zhàn)略升級、整合（從B2B到C2C到B2C乃至移動電商、O2O）。正是這種立體維度的大平臺戰(zhàn)略，造就了今天的阿里帝國。
那么，為什么阿里總是不遺余力的打造大平臺（大淘寶、大阿里）？背后是由其模式?jīng)Q定的。與買賣式電商不同，平臺電商做的是流量的生意，它主要靠針對商家營銷收費、店面租金、廣告費用、交易扣點等。因此，它需要不斷的增大自身的體量、并吸引更多的用戶通過平臺完成交易。而越多消費者使用平臺，針對更多商家的傭金、扣點、營銷收費才能越多。這種盈利模式被商家們戲稱“平臺+收費站”。因此，可以看到，流量是阿里最核心的生命線。而平臺的整合、壯大期猶如閉門修煉，是阿里每個時期發(fā)展中最關鍵的階段。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，阿里繼續(xù)在移動電商、O2O領域布局，閉關深耕，搭建平臺。而作為阿里的對手，京東想要超越阿里，這段時期無疑也是最關鍵的，當然也是短暫的。
總結一句話，阿里戰(zhàn)略的實質(zhì)就是搭建平臺-->做大平臺-->盈利-->拐點出現(xiàn)，平臺升級，反復類推。
二、京東的十節(jié)甘蔗
很多人都會拿阿里和京東來做比較。從業(yè)務模式上講，這種比較并不恰當。因為兩家公司模式不同。但從用戶需求的角度看，兩家公司又都為用戶提供電商服務。相比于阿里的大平臺戰(zhàn)略，京東的戰(zhàn)略則會顯得封閉一些，偏向于控制。老劉最為知名的是他的”倒三角“戰(zhàn)略以及近期談到的”十節(jié)甘蔗“理論。（關于”倒三角“理論，我不多說，請大家看我的另一篇文章：京東多重戰(zhàn)略布局的依據(jù)在哪？從財報看劉強東的“倒三角戰(zhàn)略）。所謂”十節(jié)甘蔗“，實質(zhì)上是從零售行業(yè)供應鏈的角度解讀了利益的分配。京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)，并通過持續(xù)的成本降低實現(xiàn)多環(huán)節(jié)的盈利。老劉認為那些只做單一環(huán)節(jié)（例如交易平臺）的企業(yè)則容易走向另一個境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益，不可持續(xù)。
其實，作為一個對京東模式比較熟悉的人，十節(jié)甘蔗的說法比較貼切的抽象出了京東模式的實質(zhì)，即把控整個零售環(huán)節(jié)，無縫為用戶提供服務。十節(jié)甘蔗描述的是正是消費品零售行業(yè)的供應鏈模型，對應的是電商中的B2C模式。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2013年B2C在網(wǎng)絡購物市場中占比達到40.4%，B2C市場增長迅速，預計2014年在網(wǎng)絡購物市場中占比將近半。也就是說，隨著消費者購物意識、對品質(zhì)、服務的重視，B2C將會是未來幾年線上越來越重要的購物模式，也會是今后京東和阿里正面交鋒的主戰(zhàn)場。
大家注意到，在老劉提到“十節(jié)甘蔗”理論時，說到：“一節(jié)甘蔗的長短短期是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的”，這是“十節(jié)甘蔗理論”成立的前提。但究竟這個”長期“有多長，老劉并沒有給出預計。根據(jù)艾瑞咨詢最新數(shù)據(jù)預測顯示，2013年網(wǎng)絡購物市場交易規(guī)模達到1.89萬億，增長近60%。預計2014年到2017年的復合增長率將達到25%左右。從數(shù)據(jù)上看，網(wǎng)絡購物市場未來五年還是會呈上升趨勢。雖然天貓等平臺型B2C電商只吃十節(jié)甘蔗中的某一兩節(jié)，但依托于其已經(jīng)做大的體量以及網(wǎng)購市場的人口紅利，相信這一兩節(jié)甘蔗未來五年天貓還是會吃定。當未來幾年后網(wǎng)絡購物市場出現(xiàn)拐點時，單純的交易平臺式B2C將會被迫轉型。而到那時，我大膽的預測，阿里的移動電商、O2O平臺一定又會升級完畢，開辟出新的藍海，從戰(zhàn)略層面打擊對手（中國的個人消費水平還遠未到天花板）。而如果京東想超越阿里，應該要趁著現(xiàn)在阿里移動電商布局未完，抓緊進行以自建物流為優(yōu)勢的O2O，以及移動互聯(lián)網(wǎng)的布局。
總結一句話，老劉的“十節(jié)甘蔗”理論沒有問題，但需警惕阿里的大平臺升級。
經(jīng)營之戰(zhàn)：京東的深耕細作與阿里的高增長
如果說戰(zhàn)略考量的是一個企業(yè)的發(fā)展方向是否正確，談的是做什么的問題，那么經(jīng)營則是考察一個企業(yè)的執(zhí)行戰(zhàn)略的效率，考察的是怎么做。如何看經(jīng)營？看財報。
一、京東
2014年Q2，京東的財務表現(xiàn)應該說是符合市場預期的。京東Q2 GMV達到630億，同比增長107%；凈營收286億元，同比增長64%；活躍用戶數(shù)達到3810萬，同比增長94%；訂單數(shù)也有126%的同比增長?？梢钥闯?，京東上半年依舊在進行品類擴充，活躍用戶數(shù)的增加也帶動了交易額、凈營收的增長。另一方面，在物流建設方面，倉庫個數(shù)環(huán)比增長13%，達到97個；配送中心環(huán)比增長12%，達到1808個；京東配送的城市覆蓋數(shù)達到1780個，環(huán)比增長27%，而對應的訂單履約費用環(huán)比增長47%。這些數(shù)據(jù)表明，京東Q2繼續(xù)實施大規(guī)模物流體系建設，在品類擴充的同時，不斷進行物流體系升級，用優(yōu)質(zhì)的物流服務吸引更多的用戶下單。同時，由于Q2與騰訊的戰(zhàn)略融合，產(chǎn)生了無形資產(chǎn)的攤銷以及其他相關費用，產(chǎn)生5.8億凈虧損。
在效率方面，京東Q2的存貨周轉天數(shù)一直穩(wěn)定在34天左右，并沒有隨著SKU的增加而變長；同時，應付賬期較Q1也在縮短，達到48天。這再次說明，京東的物流體系是京東最有競爭力的資產(chǎn)與核心競爭力。
在成本方面，京東Q2與騰訊進行了戰(zhàn)略合作，融合了拍拍、易迅、QQ網(wǎng)購等騰訊電商部分，以及微信、手Q等流量入口。營銷、研發(fā)、訂單履約費用大幅上漲，體現(xiàn)在與騰訊融合相關的物流員工、研發(fā)員工的招聘、薪金支出，以及與騰訊戰(zhàn)略合作的無形資產(chǎn)攤銷上。
從財報來看，京東依舊在執(zhí)行”十節(jié)甘蔗
戰(zhàn)略，在電商領域深耕細作，打造整個零售渠道與用戶的無縫對接。依靠Q2訂單量的增大以及穩(wěn)定的物流體系升級建設，繼續(xù)實現(xiàn)營收增長。但可以看出，Q2中營收增長的部分實際上與騰訊融合的戰(zhàn)略花費相抵消，并且還有近6億元的凈虧損。而這部分巨大的資產(chǎn)（易迅、拍拍、各種移動入口）究竟該如何增收、變現(xiàn)，將直接關系到京東下半年及未來的經(jīng)營表現(xiàn)、移動布局的效果、乃至與阿里的競爭。
二、阿里
阿里2013年的GMV達到15620億元，這個規(guī)模已經(jīng)遠超eBay和亞馬遜，成為全球第一。從前文分析的戰(zhàn)略以及模式來看，阿里主要是大平臺戰(zhàn)略，也就是”平臺+收費站“模式。這種平臺模式?jīng)Q定了其收入與盈利主要與平臺交易額的增長密切相關。我們也可以看到，GMV、活躍用戶數(shù)、凈營收走出了幾乎一致的增長曲線。
與京東不同，阿里巴巴本身并不直接售賣商品，也沒有庫存。純平臺模式下，其毛利率水平一直很高（2011年以來，阿里集團毛利率一直在70%上下浮動）。與此同時，阿里的費用率近幾年也保持在25%左右，使得最終凈利率保持在45%左右（2014年Q2更是達到了78.3%）。在2014Q2費用開銷中，技術開發(fā)費用占到47%，花費在網(wǎng)站平臺建設、架構升級、研發(fā)人員薪資等部分。再次說明了阿里的平臺模式重點在平臺體驗的建設。因此，雖然阿里Q2營收小于京東，但這種模式產(chǎn)生的凈利率是京東等自營模式所不可想象的。
特別的，在阿里的季度財報中，特意提到了各個時期交易額中移動端的占比。隨著手機淘寶、天貓App的打造和相應推廣，用戶使用App產(chǎn)生的交易額逐年增長。截止到2014年 Q2，移動端交易額占比已達到33%。但值得注意的是，2014年Q2阿里巴巴移動端收入達24.5億元，同比增長922.5%，但目前變現(xiàn)能力（移動端收入/移動端交易額）仍較低，不到1.5%。和PC端的營收相比，之所以出現(xiàn)如此大的差距，是因為移動端屏幕小，廣告位盈利并不適合，同時移動端購物更加注重用戶體驗，也與本地服務多關聯(lián)。這說明，阿里已在移動端平臺的建設已經(jīng)到了做大期，但還未到充分盈利期，如下圖。（參見上文戰(zhàn)略篇對阿里戰(zhàn)略的總結）而京東如果想在移動端挑戰(zhàn)阿里，單獨通過App搶占市場已不現(xiàn)實。未來其一定會充分借助微信、手Q等一級流量入口，向阿里發(fā)起真正的挑戰(zhàn)。
綜上，通過戰(zhàn)略和經(jīng)營分析，在PC端，可以看到阿里通過大平臺的不斷升級、開放、融合，已經(jīng)建立起不可撼動的霸主地位，并且穩(wěn)定盈利；而京東則繼續(xù)在完善用戶體驗的道路上義無反顧，通過自建物流優(yōu)勢，提供給用戶差異化的服務。而未來的移動電商中，手機淘寶已經(jīng)在布局中，京東下半年也必會利用騰訊融合相關資產(chǎn)，掀起另一番波瀾。京東與阿里兩大高手的電商之戰(zhàn)，好戲繼續(xù)上演。
