2014年8月,美團(tuán)網(wǎng)月交易額突破45億元。自2003年創(chuàng)業(yè)以來,在王興手上相繼誕生了校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)和美團(tuán)網(wǎng)這三家網(wǎng)站,分別引領(lǐng)中國校園社交、微博和團(tuán)購風(fēng)潮。但是除了美團(tuán)網(wǎng),校內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)都看似前景光明卻半途夭折。
從四年前與王興和他的團(tuán)隊(duì)打交道起,我一路看著美團(tuán)網(wǎng)做起來。為了搜集王興十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,我采訪了王興、王興父母、美團(tuán)全部高管和部分中層,以及北京、上海、杭州、成都四地一線團(tuán)隊(duì),最終寫成《九敗一勝:美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年。
書籍作者李志剛曾多次采訪過王興本人,這本書除了呈現(xiàn)王興本人的經(jīng)歷和思考,也花費(fèi)了很大篇幅來描述王興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里的骨干們?nèi)绾尉奂谝黄鹜瓿伤麄児餐哪繕?biāo)。
本書作者期望通過講述王興的故事,讓更多的創(chuàng)業(yè)者獲得一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以書籍帶有鮮明的媒體視角式報(bào)道印記,而不是個(gè)人傳記式書籍。當(dāng)然,對于想要了解王興和他的團(tuán)隊(duì)這十年都干了什么的讀者而言,這本書提供了答案。
本文也針對一些問題在書籍中找到了描述,摘取部分內(nèi)容供參考:
為何王興沒能給校內(nèi)網(wǎng)融到錢?
校內(nèi)網(wǎng)因資金斷裂賣給了陳一舟。很多人會困惑,如此好的產(chǎn)品模式怎么會融不到錢?
如果按照客觀原因總結(jié),王興當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)的僅有14個(gè)人的團(tuán)隊(duì)還是太過于年輕和不成熟。無論是技術(shù)、市場還是管理,在投資人面前都不是最好的。
那時(shí)候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述,還是跟他一起打拼過來的伙伴們的回憶,沒有任何證據(jù)表明,王興當(dāng)時(shí)對校內(nèi)網(wǎng)的認(rèn)知有一套自己的理論。他對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知,基本還停留在表層,照搬別人的理論(六度空間理論),加上自身樸素的生活經(jīng)驗(yàn)(他本身就是重度社區(qū)使用者)。
時(shí)隔八年后,王興總結(jié)自己對企業(yè)家的認(rèn)知,“企業(yè)家精神最精到的描寫是,企業(yè)家本質(zhì)是對機(jī)會的追求,暫時(shí)無視自己現(xiàn)在掌控多少資源。這是市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。創(chuàng)業(yè)者就是,你要干這件事,但你缺乏其他東西,你只要有能力,你就可以去尋找其他東西。”
“做校內(nèi)網(wǎng)的時(shí)候,我需要資源,但我沒有資源。當(dāng)時(shí)我不懂,我沒有資源不要緊,資源的流動性很強(qiáng),如果天使投資人投了錢,他們可以找其他人來,資源就聚攏過來。”
為何王興總是第一個(gè)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會?
從校內(nèi)到飯否,再到美團(tuán),王興總是最先發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)浪潮里的機(jī)會。這是為什么?
王興并不擁有超乎常人的智商,他的聰明更多是經(jīng)過長久的自我訓(xùn)練而培養(yǎng)起來的一套行之有效的思維方式。
就像王興自己所推崇的一本書《異類》(Outliers)中所述,一個(gè)人能夠成功,是因?yàn)樗谶@個(gè)行當(dāng)泡的時(shí)間超過一萬個(gè)小時(shí)。王興不是天才,他不是一開始創(chuàng)業(yè)就看得準(zhǔn),不然的話他也不會嘗試那么多東西,折騰了近十個(gè)項(xiàng)目才找到校內(nèi)網(wǎng)。
如果在聰明和好學(xué)之間選擇一個(gè),好學(xué)才是王興最大的特點(diǎn)。他在學(xué)習(xí)所花的時(shí)間比在任何其它方面可能更多:看書、查找資料、交流、學(xué)習(xí)同行、學(xué)習(xí)競爭對手、學(xué)習(xí)國外的典型做法。
王興如何理解O2O?
王興在一場內(nèi)部講話中,這樣介紹自己對O2O的理解:
O2O的十年注定是一個(gè)既牛X又苦X的十年。這個(gè)事情注定是一個(gè)高品質(zhì)、低價(jià)格、低毛利的事情,我們需要在各個(gè)環(huán)節(jié)通過每個(gè)人的努力,通過整個(gè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,通過管理的提升,通過產(chǎn)品技術(shù)的革新,不斷地去提高效率、降低成本,給消費(fèi)者提供更高品質(zhì)、更低價(jià)格的服務(wù)。
整個(gè)產(chǎn)業(yè)中,只有我們這個(gè)行業(yè)有一個(gè)高科技、低毛利的特點(diǎn),而低毛利的事情注定是苦X的事情。凡是幻想O2O會是一個(gè)非常高毛利的事情的人,我覺得他們可能都沒有親身地去干這個(gè)事情,才有這種不切實(shí)際的幻想。
O2O最重要的一個(gè)特征是線上到線下,線上交易,線下消費(fèi)。O2O和電商有很大的區(qū)別,淘寶上賣家的基本生意都在線上,整個(gè)業(yè)務(wù)流程圍繞淘寶來,讓旺旺在線就旺旺在線,讓支付寶就支付寶。但是我們O2O必須擺正心態(tài),我們帶給他們的業(yè)務(wù)量在相當(dāng)長的時(shí)間里是比較少的,多數(shù)業(yè)務(wù)量還是周邊人流帶來的。你看他們的人員配置里根本沒有專門負(fù)責(zé)O2O的。這就是創(chuàng)新的相容性。創(chuàng)新若和舊的事情相容是比較容易擴(kuò)散的。
美團(tuán)網(wǎng)的危機(jī)是什么?
王興在美團(tuán)網(wǎng)今年年會上展望2014年時(shí),主題是“危?機(jī)”與“成長”。“不管是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的巨頭,還是傳統(tǒng)商業(yè)里的巨頭,大家都喊O2O。如果美團(tuán)做得不夠好,就處在一個(gè)非常危險(xiǎn)的狀態(tài)。甚至可以毫不夸張地說,美團(tuán)這個(gè)公司永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有6個(gè)月時(shí)間。”
團(tuán)購已經(jīng)成為一個(gè)用戶熟知的產(chǎn)品形態(tài)。但O2O在不斷深入,用戶需求不斷加強(qiáng),產(chǎn)品形態(tài)也需要不斷演進(jìn)。所以美團(tuán)開始做貓眼選座電影,除了團(tuán)購,這類直接在線選座電影的產(chǎn)品,才能確保美團(tuán)在“聯(lián)接人與商戶”的競爭中保證自己的地位。聯(lián)接商戶的新業(yè)務(wù)還很多,王興眼中的新機(jī)會包括餐飲、酒店、電影和休閑游等。
“我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考,有么有更新的模式,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰。”王興說。
通過王興描述的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和投資眼光以及成功道路上的經(jīng)歷及改變,我們可以借鑒的不只是事件,還有看到問題的角度,希望本文可以幫到大家,謝謝閱讀。