都在談?dòng)脩粼鲩L(zhǎng)，這3個(gè)大坑你避開了嗎？

我在《引爆用戶增長(zhǎng)》這本書里面不僅講了企業(yè)實(shí)施用戶增長(zhǎng)的戰(zhàn)略要素和戰(zhàn)術(shù)手段，還非常明確的指出了用戶增長(zhǎng)的幾大誤區(qū)。如下圖所示，分別是：

• 追求虛榮指標(biāo)增長(zhǎng)
• 一味追求用戶數(shù)量的增長(zhǎng)
• 產(chǎn)品尚未被市場(chǎng)檢驗(yàn)，用戶增長(zhǎng)過(guò)早過(guò)快

增長(zhǎng)的3大誤區(qū)

下面我們分別就每個(gè)誤區(qū)做詳細(xì)的闡述，大家盡量避免在實(shí)施用戶增長(zhǎng)過(guò)程中走進(jìn)這些誤區(qū)之中。

「虛榮指標(biāo)」：是指那些不能體現(xiàn)出產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力、不能體現(xiàn)產(chǎn)品真實(shí)價(jià)值的指標(biāo)，是一些表面指標(biāo)。如PV、UV、點(diǎn)擊量、APP下載量、注冊(cè)用戶數(shù)等。

而真正的核心指標(biāo)是看你的活躍付費(fèi)用戶數(shù)有多少、給業(yè)務(wù)帶來(lái)實(shí)際價(jià)值的內(nèi)容有多少、活躍賣家有多少等，根據(jù)不同的商業(yè)模式會(huì)有差異。

虛榮指標(biāo)看上去很美，讓你感覺(jué)良好，但它除了讓你自我膨脹之外，無(wú)法為你的下一步行動(dòng)提供任何指導(dǎo)。

【案例】SocialCam 失敗的啟發(fā)：

2012年，美國(guó)一款主打短視頻社交的應(yīng)用SocialCam ，突然火遍全美。這款A(yù)PP定位于“與朋友即時(shí)分享視頻”，一度成為App Store排名第一的免費(fèi)應(yīng)用，被認(rèn)為是“視頻版的Instagram”。

SocialCam 在2011年上線，2012年年初時(shí)才有4萬(wàn)名用戶；到了5月份，用戶數(shù)量突然就超過(guò)了一千萬(wàn)，六月份接近兩千萬(wàn)。

為了快速增長(zhǎng)，SocialCam 將“注冊(cè)用戶數(shù)”作為公司核心指標(biāo)，圍繞拉新展開了一系列瘋狂的病毒營(yíng)銷。

首先，SocialCam 在網(wǎng)站上更新了大量標(biāo)題黨、擦邊球、滿足人們獵奇心的視頻內(nèi)容，吸引了大量訪問(wèn)用戶。

其次，用戶在 SocialCam 網(wǎng)站上看過(guò)的視頻會(huì)被自動(dòng)分享到他的 Facebook 朋友圈中。

在這種雙重病毒傳播下，SocialCam 飛速增長(zhǎng)。

然而好景不長(zhǎng)，F(xiàn)acebook 不斷收到用戶關(guān)于 SocialCam 侵犯他們隱私的投訴，未經(jīng)同意就在 Facebook 上面分享了他們觀看的視頻。最后， Facebook 決定關(guān)閉 SocialCam 的流量入口。

失去 Facebook 的流量后，SocialCam 的訪問(wèn)用戶量“斷崖式下跌”；再加上產(chǎn)品不完善，用戶留存率極低，不到一年，千萬(wàn)級(jí)訪問(wèn)量就基本清零。

如何避免這一誤區(qū)？

我給出的方法是：在正確的時(shí)間設(shè)定正確的核心指標(biāo)。

選擇核心數(shù)據(jù)指標(biāo)有三大原則：

以P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺(tái)為例。

P2P網(wǎng)絡(luò)借貸的商業(yè)模式是低成本獲取用戶資金，高息放貸，中間賺取利差，所得收益減去壞賬成本即平臺(tái)利潤(rùn)。要想增加利潤(rùn)，意味著要在控制壞賬率的情況下，吸納和放貸的資金規(guī)模要足夠大。這一點(diǎn)與銀行的模式一樣。

不同之處在于：

銀行本身就有極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)背書，天然就具備低成本獲取資金的能力，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是先虧損后賺錢，用戶對(duì)平臺(tái)越信任投入資金量越大；

P2P平臺(tái)要先在用戶中建立品牌信任度，前期通過(guò)虧損補(bǔ)貼用戶，以高息收益刺激用戶把資金從銀行轉(zhuǎn)移到P2P投資平臺(tái)，并對(duì)平臺(tái)形成投資粘性，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

借貸端在保證風(fēng)險(xiǎn)控制的情況下，通過(guò)線上借貸的方式，獲取更多的貸款用戶，給不同用戶發(fā)放不同期限的貸款，獲取利息收入。

網(wǎng)絡(luò)借貸有兩種商業(yè)模式：一種是以純利差收入為核心利潤(rùn)點(diǎn)，主要通過(guò)用戶的貸款金額大小和時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)賺錢利潤(rùn)；還有一種是用戶每發(fā)生一筆借貸都會(huì)收取一筆手續(xù)費(fèi)，在此基礎(chǔ)上再收取利息差。

因此，前者的核心指標(biāo)應(yīng)該是吸納的用戶投資金額和放貸金額以及壞賬率。

對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，留在平臺(tái)的資金存量是關(guān)鍵，用戶交易金額則是一個(gè)虛榮指標(biāo)（交易金額是指，用戶發(fā)生多次投資或借貸，但總的投資或借貸金額未改變）。

但對(duì)于后一種商業(yè)模式，交易金額就有很重要的作用。

因?yàn)?，用戶每發(fā)生一筆貸款，平臺(tái)就能收取一筆費(fèi)用。就算用戶的總貸款金額未發(fā)生變化，但交易金額增加意味著貸款次數(shù)增加了，那平臺(tái)在同一個(gè)用戶身上所獲取的收入也會(huì)相應(yīng)增加。

這就是不同商業(yè)模式，要選取相對(duì)應(yīng)的核心指標(biāo)的意義。

領(lǐng)英有一個(gè)核心原則是：如果做產(chǎn)品會(huì)影響非付費(fèi)用戶的體驗(yàn)，那么這個(gè)功能就是差的功能，無(wú)論給公司掙多少錢。

比如某些互聯(lián)網(wǎng)公司以商業(yè)化收入為核心指標(biāo)，為了完成商業(yè)化收入KPI，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)增加越來(lái)越多的商業(yè)化內(nèi)容，甚至導(dǎo)致廣告內(nèi)容比用戶正常需要的內(nèi)容還多，極大地傷害了用戶體驗(yàn)，長(zhǎng)期下去會(huì)導(dǎo)致用戶流失，最終也會(huì)影響商業(yè)化收入。

我們?cè)O(shè)定的每個(gè)指標(biāo)都必須要能量化，才可評(píng)估。

比如我們說(shuō)用戶體驗(yàn)，這不是一個(gè)可量化的指標(biāo)，我們換成用戶留存率、用戶評(píng)分，就是一個(gè)可量化的指標(biāo)，才可衡量我們做的事情是否有效。

很多公司一味地追求用戶數(shù)量增長(zhǎng)，并不關(guān)心用戶質(zhì)量和用戶留存，導(dǎo)致用戶數(shù)量增長(zhǎng)很快，但實(shí)際公司的業(yè)績(jī)和收入并沒(méi)有同比例增長(zhǎng)。

這主要取決于以下兩個(gè)方面：

1. 新增用戶質(zhì)量以及是否為目標(biāo)用戶
2. 新增用戶是否產(chǎn)生了留存和持續(xù)性購(gòu)買，即新增用戶是否成長(zhǎng)

如果以上兩個(gè)方面的問(wèn)題不解決，都是屬于無(wú)效增長(zhǎng)。

某炒股軟件為了提升炒股用戶開戶數(shù)，策劃了一個(gè)“邀請(qǐng)好友開戶返現(xiàn)金”的活動(dòng)，結(jié)果幾天內(nèi)開戶用戶數(shù)大幅度增長(zhǎng)。活動(dòng)結(jié)束后發(fā)現(xiàn)，炒股的資金交易量并沒(méi)有明顯提升，反查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，活動(dòng)期間內(nèi)增長(zhǎng)的開戶用戶數(shù)幾乎沒(méi)有任何資金交易量。

經(jīng)過(guò)進(jìn)一步排查發(fā)現(xiàn)，活動(dòng)期間進(jìn)來(lái)的用戶大量都是“羊毛黨”，完全是沖著邀請(qǐng)福利來(lái)的，薅完羊毛就走。這些用戶都不是真實(shí)的炒股用戶，這樣的用戶增長(zhǎng)就屬于無(wú)效增長(zhǎng)。

百度糯米，在百度公司的大力度投入下，在活動(dòng)、渠道、品牌等各方面因素驅(qū)動(dòng)下取得了巨大的增長(zhǎng)，一度日峰值流水都與美團(tuán)旗鼓相當(dāng)，為什么最終還是沒(méi)有勝出？

其本質(zhì)還是在于商戶供給不足，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比差距太大，導(dǎo)致用戶需求無(wú)法連續(xù)性滿足，自然就會(huì)發(fā)生平臺(tái)的轉(zhuǎn)移。雖然實(shí)現(xiàn)了大量的用戶增長(zhǎng)，但沒(méi)有用戶留存和成長(zhǎng)，依然屬于無(wú)效增長(zhǎng)。

這兩年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)日益兇猛，過(guò)度補(bǔ)貼會(huì)引來(lái)大量非目標(biāo)用戶，這些用戶完全是因?yàn)楦＠鴣?lái)，也不會(huì)產(chǎn)生任何留存。

用戶實(shí)際支付金額越高，留存率越高，代表用戶的實(shí)際需求度越高，越接近于真實(shí)目標(biāo)用戶。

因此，用戶質(zhì)量、用戶留存、用戶成長(zhǎng)是用戶增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。

如何避免走入這一誤區(qū)？

用戶增長(zhǎng)策略一定要獲取精準(zhǔn)目標(biāo)用戶，一定要是有質(zhì)量的用戶增長(zhǎng)；從各方面提升用戶留存率，促進(jìn)用戶成長(zhǎng)。

• 用戶增長(zhǎng) = 有效用戶增長(zhǎng)

• 用戶增長(zhǎng) = 用戶增長(zhǎng)×用戶留存率（用戶成長(zhǎng)）×用戶變現(xiàn)率

• 平衡用戶補(bǔ)貼來(lái)的用戶增長(zhǎng)和非目標(biāo)用戶數(shù)量的關(guān)系，盡可能提高用戶實(shí)際支付金額。用戶實(shí)際支付金額越高，越接近于真實(shí)目標(biāo)用戶，復(fù)購(gòu)率越高

并不是在任何時(shí)候快速增長(zhǎng)都是好事。

在產(chǎn)品尚未被市場(chǎng)驗(yàn)證、用戶留存率不高、產(chǎn)品不夠完善的情況下，過(guò)快用戶增長(zhǎng)只會(huì)導(dǎo)致負(fù)面口碑以及大量用戶流失，最終加速產(chǎn)品走向死亡。

【案例】某酒店特價(jià)“光環(huán)背后的悲劇”，過(guò)早快速增長(zhǎng)的慘痛教訓(xùn)：

“某酒店特價(jià)”應(yīng)用于2011年9月21日上線，當(dāng)時(shí)他們預(yù)想的是一上線就爆發(fā)式地增長(zhǎng)，但實(shí)際情況是前6個(gè)月是個(gè)巨大的悲劇。APP上線第二天就沖到了蘋果APP Store排行榜總榜的第二名，超過(guò)了QQ、水果忍者，在市場(chǎng)上獲得了極大的名聲。

微博、TMT圈幾乎全在討論這款A(yù)PP，當(dāng)然也有很多人說(shuō)一款做得這么丑陋、這么愚蠢的APP為什么能夠得到這么多討論。

接下來(lái)，獲得了包括央視在內(nèi)的200多家媒體的報(bào)道，在輿論上也非常成功，瞬間獲得了百萬(wàn)級(jí)的用戶。

然而，當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)是一天賣了23單，一共只賺了300元錢。有時(shí)候，一天有十萬(wàn)量級(jí)的用戶涌進(jìn)來(lái)，結(jié)果只有10個(gè)訂單，非常慘淡。

其創(chuàng)始人總結(jié)了失敗的原因：

1. 當(dāng)時(shí)移動(dòng)支付并不成熟，但堅(jiān)持僅移動(dòng)預(yù)先支付，用戶不愿意或者不能支付，導(dǎo)致支付成功率極低，200個(gè)訂單支付成功的只有10個(gè)
2. 用戶覺(jué)得酒店太少，覆蓋不夠，附近沒(méi)有可以去住的酒店
3. 對(duì)于用戶到底想要什么（用戶需求）、我們提供的方案用戶到底買不買賬（解決方案）、我們有沒(méi)有能力提供承諾的價(jià)格（自身能力），都沒(méi)有把握，都是我們猜出來(lái)的

從這個(gè)案例中我們看到，初創(chuàng)公司還是要保持低調(diào)，以用戶和產(chǎn)品為先，不應(yīng)該過(guò)早大張旗鼓地去做宣傳。

他們的用戶過(guò)早快速增長(zhǎng)，很早就有了100萬(wàn)用戶，但是大家提到這個(gè)產(chǎn)品不會(huì)覺(jué)得這是一個(gè)好用的App。

相反，他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設(shè)計(jì)太丑，得到的全部都是負(fù)面的口碑。盡管很快有了后來(lái)的幾次優(yōu)化版本，卻已經(jīng)得罪了用戶。

如何避免走入這一誤區(qū)？

正確的時(shí)間，用正確的方法，投入正確的資源，做正確的事情。

「增長(zhǎng)黑客之父」Sean Ellis 認(rèn)為一家成功的創(chuàng)業(yè)公司必然先后經(jīng)歷三個(gè)階段：Product / Market Fit（產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配期）、Transition to Growth（過(guò)渡期）、Growth（增長(zhǎng)期）。

筆者認(rèn)為企業(yè)用戶增長(zhǎng)一般要經(jīng)歷四個(gè)重要階段，如下圖所示：

第一階段：需要發(fā)現(xiàn)客戶痛點(diǎn)，并探索解決方案。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)提供MVP(最小化解決方案)來(lái)測(cè)試是否能夠有效地解決用戶痛點(diǎn)。

第二階段：找到你的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的契合點(diǎn)。

你可以通過(guò)兩個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)來(lái)衡量產(chǎn)品是否讓用戶滿意：第一，用戶是否有足夠的黏度；第二，如果停止用你的產(chǎn)品，用戶是否會(huì)感到“不舒服”？如果停止使用后，用戶覺(jué)得你的產(chǎn)品可有可無(wú)，那可能意味著產(chǎn)品和市場(chǎng)沒(méi)有匹配。

第三階段：要去了解產(chǎn)品和渠道是否匹配。

正如我們?cè)谇懊媲莉?qū)動(dòng)增長(zhǎng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)相關(guān)內(nèi)容中講到，需要通過(guò)數(shù)據(jù)分析找到產(chǎn)品和渠道之間的匹配關(guān)系。在營(yíng)銷預(yù)算非常有限的情況下，找到效率最高的渠道，從而加大投入。

第四階段：用戶快速增長(zhǎng)期。

走完了上面的三步，最后一步才是投入更多的資源，進(jìn)行迅速擴(kuò)張。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要很大的資金投入。在這個(gè)階段，企業(yè)可以做大量的品牌推廣營(yíng)銷，通過(guò)品牌反向提升渠道的轉(zhuǎn)化率，驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

這四步是需要按節(jié)奏進(jìn)行的。

很多創(chuàng)業(yè)公司和項(xiàng)目失敗的最核心的原因：就是沒(méi)有按照這個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行，在錯(cuò)誤的時(shí)間過(guò)早投入大量資源，把資源投入到錯(cuò)誤的渠道上。

用戶增長(zhǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)探索的過(guò)程，不可能一蹴而就，也要盡量避免走入誤區(qū)。

不僅要總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，更要反思失敗教訓(xùn)，少走一些彎路，才能讓企業(yè)用戶增長(zhǎng)更有效率。