面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，呼叫中心何去何從？

1. 建立全員成本意識?？刂瞥杀镜哪芰κ侨魏魏艚兄行亩夹枰幕炯寄?，在運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)都需要控制成本，每個管理人員都應(yīng)該知道“勤儉治家”的重要性。并向全員灌輸成本意識。
   
   
2. 成本意識要從方方面面來控制，避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸活動費(fèi)用等等。否則一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，呼叫中心很容易入不敷出，回歸“成本中心”。
   
   
3. 成本意識要從管理人員開始，才有可能貫徹全員。如果管理人員不以身作則，不建立成本控制的體系，整個呼叫中心成本管理一定非?；靵y，也不容易成功。控制成本實(shí)施的要領(lǐng)是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費(fèi)，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費(fèi)。不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，比如，紙張的正反面使用；能夠發(fā)郵件解決的事情就不用發(fā)傳真等等。
   
   
4. 建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。一個扁平的組織結(jié)構(gòu)不僅能節(jié)約金錢，而且還能提高效率。因此，應(yīng)削減一些中層管理人員，將一個人管理七八個員工的垂直管理結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y(jié)構(gòu)。
   
   
5. 減少目標(biāo)不明確的項目投入。在呼叫中心發(fā)展的方向和目標(biāo)明確的前提下，每個項目的投入都是為了這個目標(biāo)達(dá)成而服務(wù)的，而每一個項目立項分析后，可以把目標(biāo)不明確的刪減掉。
   
   
6. 成本核算，數(shù)字化管理 。任何一個呼叫中心有成本中心成功轉(zhuǎn)型價值中心的首要前提是要進(jìn)行成本核算，通過數(shù)字化管理控制各項費(fèi)用的支出。成本控制包括可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用兩個方面。每周、每月、每季匯總各項陳本支出，并將異常數(shù)據(jù)和超支費(fèi)用做出標(biāo)記，分析原因，并由相關(guān)責(zé)任人對異常數(shù)據(jù)和超支費(fèi)用做出合理的解釋。
   
   
7. 通過技術(shù)創(chuàng)新降低運(yùn)營成本。隨著技術(shù)進(jìn)步帶來的好處是通訊成本的降低。比如近年較流行的“一號通”業(yè)務(wù)、CENTREX業(yè)務(wù)群內(nèi)通話免費(fèi)等等，能夠?yàn)楹艚兄行拇蠓档瓦\(yùn)營成本。

　　第三，呼叫中心可以通過尋求新的業(yè)務(wù)突破點(diǎn)帶來新的收入增長點(diǎn)。隨著美國金融危機(jī)的爆發(fā)，越來越多美國消費(fèi)者陷入債務(wù)危機(jī)，這也給印度的呼叫中心帶來源源不斷的催債業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)不僅使美國放貸機(jī)構(gòu)的討債成本降低，更成為印度外包產(chǎn)業(yè)的增長亮點(diǎn)。Aegis經(jīng)營著印度國內(nèi)所有來自美國賬戶的1/4的追債業(yè)務(wù)，公司最近又新建了一座兩層樓的辦公用房，加上之前的辦公大樓，公司共有5000名員工，其中大部分是20出頭的青年，且大都擁有大學(xué)文憑。其中許多人的合同一簽就是幾年，他們每年的平均收入在5000美元左右，這個數(shù)字并不算高，但對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說已經(jīng)算是很不錯了，印度人的平均月收入為63美元。因?yàn)檫@筆收入，追債者中的不少人能夠負(fù)擔(dān)國外假期，購買iPod音樂播放器、斯沃琪手表等奢侈品，而遠(yuǎn)在美國接到他們電話的消費(fèi)者最初正因?yàn)橥瑯拥纳莩尴硎鼙成蟼鶆?wù)。

　　據(jù)Ageis公司常務(wù)董事森古塔表述：“這個行業(yè)(追債業(yè))是一個行為藝術(shù)，可以說我們是療傷專家，因?yàn)閱栴}的核心是每一個人都想要榮耀地活著，我們不會將他們推向一個更壞的處境，而是試著提出一種真正能解決問題的方法?！?BR>
　　《東方早報》報道 印度大約有160億美元的債務(wù)來自美國賬戶，另有許多復(fù)雜的醫(yī)療保險和抵押貸款還款仍未解決。

　　但追債業(yè)務(wù)仍會隨著債務(wù)的增加而繼續(xù)發(fā)展。美國普華永道會計師事務(wù)所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，美國金融機(jī)構(gòu)在2005年有待收回的消費(fèi)者欠款達(dá)1410億美元，當(dāng)年討債機(jī)構(gòu)成功收回款項510億美元，其中近四分之一為討債機(jī)構(gòu)所得報酬。

　　以上只是經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生的一個業(yè)務(wù)新的增長點(diǎn)，相信還會有更多的領(lǐng)域有待我們?nèi)ネ诰颉?BR>
　　第四、充分整合內(nèi)部流程，優(yōu)化盈利模式，提高整體運(yùn)營能力。呼叫中心是典型的“麻雀雖小、五臟俱全”的部門。運(yùn)營狀況良好的呼叫中心內(nèi)部流程必須是標(biāo)準(zhǔn)化、高效的。定期整合內(nèi)部流程，可以有效提升運(yùn)營能力；同時優(yōu)化盈利 模式，比如同主動營銷、復(fù)合營銷、電子商務(wù)結(jié)合起來，會發(fā)現(xiàn)另外一片盈利的天空。

　　第五、培養(yǎng)人才梯隊。呼叫中心也是人員密集型的部門。這個行業(yè)由于發(fā)展時間短，但進(jìn)步較快，可是最大的瓶頸也是各級管理人員的梯隊還們有完全建立起來，各家呼叫中心都是求才若渴。呼叫中心應(yīng)該充分利用危機(jī)這個機(jī)會，靜下心來好好培養(yǎng)一批能夠真正管理呼叫中心的人才來，為危機(jī)過后的再一波騰飛奠定良好的基礎(chǔ)。

　　第六、通過完善的服務(wù)維系客戶。在危機(jī)中，力爭通過完善的服務(wù)保留客戶，盡力將危機(jī)的負(fù)面影響降到最低。

　　1、通過服務(wù)挽留客戶。呼叫中心的產(chǎn)生就是為了降低客戶的流失以及能夠集中的對客戶進(jìn)行服務(wù)，留住老客戶開發(fā)新客戶。在社會化大生產(chǎn)的前提下，又分化了由專業(yè)人員辦外包型呼叫中心服務(wù)于眾多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的細(xì)枝，但無論是自建還是外包，初衷都是為了更好的服務(wù)客戶。在危機(jī)當(dāng)前的時候，通過良好、完善的服務(wù)能夠讓客戶時刻感受到作為上帝的感覺，是呼叫中心能夠長久存在的前提。

　　2、挖掘客戶新的需求?？蛻舻男枨笠话愣紩S著環(huán)境、階段的變化而變化。通過定期、有效的與客戶的溝通，會發(fā)現(xiàn)客戶新的需求變化。比如，在客戶需要削減開支的時候，是否還有一些非核心業(yè)務(wù)需要剝離出來而外包呢？當(dāng)客戶的需求導(dǎo)向發(fā)生變化的同時也是我們的機(jī)會所在。

　　3、關(guān)注中小企業(yè)客戶的需求變化。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前，大部分呼叫中心都將注意力集中在那些大企業(yè)的身上，對于中小企業(yè)客戶無暇兼顧。但中小企業(yè)客戶的需求也不容小覷。連微軟這樣的全球最大的軟件企業(yè)在2009年也特別關(guān)注拉美市場的中小企業(yè)。負(fù)責(zé)中小企業(yè)解決方案的拉美區(qū)域負(fù)責(zé)人AngeloChirico表示：“在拉美地區(qū)，我們在2009年的業(yè)務(wù)增長速度將達(dá)到14%至15%，而整個IT行業(yè)在今年的平均增速預(yù)計僅為4%至6%。在拉美地區(qū)，我們?nèi)匀挥写蠓鲩L的空間，目前，該地區(qū)客戶對成本削減及整合平臺服務(wù)的需求量仍然十分大?！蔽④浤壳霸诶朗袌黾s有20萬小企業(yè)客戶。因此，對于靈活、發(fā)展空間較大的中小企業(yè)也是呼叫中心下一步的目標(biāo)客戶 。

　　綜上所述，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給整個呼叫中心行業(yè)也帶來了一定的壓力，但對于一些有所準(zhǔn)備，平素苦練內(nèi)功的呼叫中心企業(yè)則提供了更多的機(jī)會。危機(jī)更有利于凈化行業(yè)的發(fā)展，將會淘汰一批專業(yè)性不強(qiáng)、運(yùn)營能力不足的呼叫中心。當(dāng)今的市場競爭，是人才的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭，同時也是成本管控的競爭，呼叫中心只有將更為先進(jìn)的技術(shù)和盈利模式綜合在一起，整體提升呼叫中心的運(yùn)營能力，才能多方位展示自己的實(shí)力，并最終贏得客戶的尊重和認(rèn)可。

　　作者為中國電信集團(tuán)北京市電信公司市場部客戶服務(wù)部。