到目前，呼叫中心由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變被各行各業(yè)討論的熱火朝天，越來越多的企業(yè)期望著借由投入少回報(bào)快的電話營銷模式來快速推廣業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。歷經(jīng)幾家呼叫中心的組建經(jīng)歷，有幾點(diǎn)深刻感觸和大家分享。
首先，很多中小型企業(yè)組建呼叫中心之初 ，從人力成本角度考慮只選擇一位管理人員開展組建工作。而呼叫中心不同于一般別的部門，自身特征極其明顯，屬于勞動(dòng)力密集型和知識(shí)密集型，正因如此，CC的每一方面都可以說是一個(gè)相對獨(dú)立的體系，各方面的工作量都比較大，組建CC完全可以說是一項(xiàng)體系化的工程，比如人員招聘與培訓(xùn)，呼叫中心管理體系，現(xiàn)場管理等。所以，在籌備人員上，建議應(yīng)該組建一個(gè)籌備小組，人員分工負(fù)責(zé)。這樣，更可以保證各方面工作的完成質(zhì)量和工作效率，最
終是保證籌備工作有條不紊的進(jìn)行，順利進(jìn)入業(yè)務(wù)開展階段。
第二個(gè)面臨的問題要從團(tuán)隊(duì)人員的穩(wěn)定性角度入手。很多企業(yè)采用電話營銷模式，雖然肯定是經(jīng)過縝密思考后的決定，但作為初次嘗試，很多業(yè)務(wù)項(xiàng)目沒有成功的模式可供參考。在這一期間，對呼叫中心全體人員的心理承受能力可謂是一個(gè)極大的考驗(yàn)。電話營銷工作本身要面臨大量的拒絕和業(yè)績指標(biāo)的壓力，業(yè)務(wù)開展初期是積累經(jīng)驗(yàn)摸索規(guī)則的階段，如果出單周期較長，很多話務(wù)人員會(huì)因畏難心理和看不到希望而離開，加之部門激勵(lì)體系因業(yè)務(wù)特征不明確無法確定，人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。而這在部門初建之時(shí)，無異于雪上加霜。所以，這對于呼叫中心管理者的管理能力同樣是一項(xiàng)極大的考驗(yàn)。所以建議部門初建人員招聘時(shí)，多側(cè)重于性情相對比較穩(wěn)定或者希望有機(jī)會(huì)提升發(fā)展的人員，也許他們相比較于企圖心強(qiáng)、工作風(fēng)格干練利落、目標(biāo)明確的人員來講，在業(yè)務(wù)績效的潛力上沒有占太大的優(yōu)勢，但對于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性卻是非常有利的。當(dāng)然，要想團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定擴(kuò)大規(guī)模，降低人員流失，最根本的是要提升業(yè)務(wù)水平，讓員工對業(yè)務(wù)和公司保持信心！
