在日益追求效率和低成本的今天，其實(shí)有時(shí)候一些事是不必都要自己去做的。假日出游租輛不錯(cuò)的汽車；喬遷新居時(shí)讓搬家公司代勞；結(jié)婚典禮上請(qǐng)專業(yè)的禮儀公司來主持儀式，生活中你可以隨處見到這樣的例子。而對(duì)于呼叫中心來說，現(xiàn)在也逐漸顯現(xiàn)出這種趨勢(shì)。
作為呼叫中心產(chǎn)業(yè)鏈中重要的一環(huán)，外包呼叫中心已迅速在國(guó)內(nèi)發(fā)展起來，并形成氣候。同時(shí)，更有越來越多的企業(yè)選擇了這一新興的提高效率、節(jié)省成本的方式。CTI論壇也將密切關(guān)注外包呼叫中心在國(guó)內(nèi)的發(fā)展方向和動(dòng)態(tài)，并盡可能多地為廣大讀者介紹其在國(guó)外的發(fā)展現(xiàn)狀和可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。
這篇文章介紹了在與客戶聯(lián)系過程中，選擇外包呼叫中心服務(wù)的幾個(gè)事例。論述了企業(yè)應(yīng)將精力專注于其核心業(yè)務(wù)，而將非核心部分外包出去的觀點(diǎn)。
此外，我們也非常歡迎從事呼叫中心外包服務(wù)的企業(yè)能將您在實(shí)際運(yùn)作中的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)寫出來，以便于相互間的交流提高。
正文：在世界500強(qiáng)中，90%的企業(yè)利用外包呼叫中心從事至少一項(xiàng)主要的商務(wù)活動(dòng)。
最近的一項(xiàng)調(diào)查表明：在世界500強(qiáng)中，85%的企業(yè)比以前更加注重應(yīng)用外包呼叫中心從事更多的關(guān)鍵性的市場(chǎng)銷售。在被問到為什么會(huì)這樣做時(shí)，90%的企業(yè)表示，越是利用外包呼叫中心就越能增加競(jìng)爭(zhēng)力。（來源：1994年8月，商業(yè)市場(chǎng)）一項(xiàng)研究更是表明：僅僅是增加5%的客戶保持率，就會(huì)帶來125%的收益。所以有一句話叫做：做你最擅長(zhǎng)的，其余的交給外包呼叫中心。（Tom Peters組織管理專家）
"今天，外包呼叫中心已經(jīng)不只是個(gè)趨勢(shì)，而成為那些理智和機(jī)敏的公司在商務(wù)活動(dòng)中的一個(gè)組成部分。但還并不僅僅如此，因?yàn)樯虡I(yè)在發(fā)展著，從70年代的垂直銷售到了80和90年代的水平銷售，進(jìn)入了一個(gè)新世紀(jì)，外包呼叫中心的范圍和焦點(diǎn)也隨之改變了。不能再只被局限于簡(jiǎn)單定義成與另一個(gè)公司簽定的長(zhǎng)期提供設(shè)備和服務(wù)的合同范疇。外包的概念已經(jīng)成熟，現(xiàn)在它意味著合作者之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)與目標(biāo)共擔(dān)，企業(yè)可以集中精力從事其核心業(yè)務(wù)，而將剩下的工作委托給外包服務(wù)商。如果管理者不是在周期性地反思他們?yōu)槭裁匆鞒鲞@樣決定，比如資源怎樣分配，那他們就不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)對(duì)核心能力的需求。
在對(duì)為什么商務(wù)活動(dòng)要選擇外包服務(wù)的研究中，70%的公司引述了它的高效率和經(jīng)濟(jì)性；45%的公司認(rèn)為這樣一來他們可以集中精力做核心業(yè)務(wù)。在1995年的外包呼叫中心戰(zhàn)略研討會(huì)上，世界著名的外包呼叫中心管理專家、優(yōu)利系統(tǒng)公司的Arthur Slotkin總結(jié)出3個(gè)何時(shí)需要選擇外包服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)：。 經(jīng)濟(jì)——測(cè)算一下是否外包服務(wù)會(huì)減少開銷、降低成本，節(jié)約開支，避免額外的投資；。 商務(wù)——確定要外包出去的部分是否是核心業(yè)務(wù)，外包服務(wù)能不能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，并使得公司業(yè)務(wù)有所改善（比如更為集中或減小規(guī)模等）。 技術(shù)——確定外包服務(wù)是否能提供適應(yīng)性的技術(shù)，提高服務(wù)水平，從而帶給公司一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)力，或者可以幫助解決不斷發(fā)展變化著的復(fù)雜的技術(shù)問題不管一個(gè)公司是出于什么樣的特定原因選擇了外包呼叫中心，其中的根本原理都是被那些理智和機(jī)敏的公司所深信不疑的，那就是：當(dāng)開始競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們必須將業(yè)務(wù)的非核心部分外包出去。而對(duì)于外包服務(wù)商來講，這些非核心部分恰恰是他所最擅長(zhǎng)的，將會(huì)運(yùn)用他的"核心能力"努力去做，這就可能會(huì)創(chuàng)造出最好的結(jié)果。每一個(gè)功能和處理過程都將是世界級(jí)的水平，而這些往往不是一個(gè)公司可以單獨(dú)完成。
在市場(chǎng)營(yíng)銷的舞臺(tái)上，通過節(jié)省成本的途徑獲得客戶并提高客戶的保有率是最適宜的收益方法。當(dāng)回顧獲得和保留客戶的方法時(shí)，許多公司都發(fā)現(xiàn)外包呼叫中心提供了一個(gè)市場(chǎng)渠道，不僅可以節(jié)省成本，更可以增加效益?！∫韵率撬膫€(gè)主要公司的事例分析報(bào)告，他們?cè)谶M(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)都從外包服務(wù)中得到了益處。
提高生產(chǎn)力和效益——RBOC（Bell區(qū)域中心）事例：這個(gè)事例表明如果一個(gè)公司對(duì)成功運(yùn)作呼叫中心所需要的條件沒有透徹理解，涉足并不屬于他的核心能力所及的事情，將會(huì)對(duì)生產(chǎn)力和效益產(chǎn)生何種負(fù)面影響。
RBOC（Bell區(qū)域中心） 曾建立過一個(gè)呼叫中心用以銷售它的語(yǔ)音郵件產(chǎn)品。由于員工都是從7個(gè)不同的臨時(shí)機(jī)構(gòu)中租用而來的，所以帶來了許多問題，如呼叫等待時(shí)間長(zhǎng)、呼損率高、員工缺席頻繁及服務(wù)的不連續(xù)性等。而設(shè)立呼叫中心本來的初衷是為了要增加客戶資料庫(kù)和擴(kuò)大服務(wù)的范圍。當(dāng)了解到技術(shù)的因素已經(jīng)超過中心本身時(shí)，公司的管理者決定嘗試用外包方式解決問題。
通過與外包服務(wù)商一起合作，他們對(duì)已經(jīng)在崗的和新租用來的人員設(shè)立了培訓(xùn)課程。經(jīng)過三個(gè)星期的指導(dǎo)后，再將這些經(jīng)過最新培訓(xùn)的員工分到了不同的、三個(gè)有技術(shù)背景的組中：優(yōu)先組，主要負(fù)責(zé)服務(wù)大客戶；正規(guī)客戶服務(wù)組，主要負(fù)責(zé)處理現(xiàn)有的重要客戶；電話銷售組，處理呼入的銷售呼叫。"外包呼叫中心是一個(gè)戰(zhàn)略手段，可以非常快地對(duì)市場(chǎng)和客戶的要求作出反映。能夠保證公司作出及時(shí)的調(diào)整而不會(huì)對(duì)其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。"外包呼叫中心使得所有的領(lǐng)域都有十分重要的進(jìn)步，包括提高了19%的銷售成功率；減少了20%的業(yè)務(wù)呼叫等待時(shí)間和40%的客戶呼叫等待時(shí)間；在20秒內(nèi)可以應(yīng)答80%的呼叫等，從而大幅度減少了呼損率。
最大的收益—— Sun Microsystems公司事例對(duì)于大多數(shù)高科技公司，采用和保持訂單銷售是獲得高利益的方法。為了能得到經(jīng)濟(jì)上的收益，公司必須有一個(gè)戰(zhàn)略上的重點(diǎn)通道以保證能很好地執(zhí)行和管理好保持訂單銷售。實(shí)踐很好地證明，一套能運(yùn)轉(zhuǎn)自如的用于訂單銷售的程序可以使公司凈增加百萬元的收入。而如果沒有這一程序則可能會(huì)損失很大部分的收入。
Sun Microsystems公司就是一個(gè)例子。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)重要的收益流程被損害時(shí)，很快確定了其中的原因：是因?yàn)樗麄兊匿N售力量沒有足夠的"帶寬"對(duì)中、小型客戶提供低成本的訂單銷售，并且沒能充分地管理好客戶的帳目。這就為第三方競(jìng)爭(zhēng)者打開了方便之門，并且導(dǎo)致了那些沒經(jīng)過認(rèn)證或合同已過期的客戶混雜其中。當(dāng)他們需要幫助時(shí)，那些客戶要在獲得服務(wù)之前續(xù)訂合同。不用說，這肯定不會(huì)讓客戶滿意。
于是，Sun公司決定利用外包服務(wù)開發(fā)專門的電話服務(wù)中心，從根本上為其產(chǎn)品創(chuàng)建一個(gè)新的分銷渠道。通過與外包商共同商議，他們?cè)O(shè)計(jì)和建立了一個(gè)on-site 電話銷售中心。 這個(gè)中心負(fù)責(zé)阻止第三方競(jìng)爭(zhēng)者的介入，并對(duì)中、小型客戶的帳目全面實(shí)行目標(biāo)合同續(xù)訂。
處理好這種需保持的合同要求銷售服務(wù)代表（TSR）對(duì)每一個(gè)客戶的服務(wù)需求都要有所了解。一個(gè)合格的銷售服務(wù)代表（TSR）應(yīng)該具有銷售和客戶服務(wù)的雙重背景，能夠作出決定并完成一個(gè)銷售。此外，他們還必須是Sun公司產(chǎn)品服務(wù)的"專家".典型的合同續(xù)訂銷售周期為90天，其中包括2個(gè)決策者和6到12次的與客戶的會(huì)談。每一個(gè)銷售服務(wù)代表一天要服務(wù)25到30個(gè)客戶，這比單獨(dú)的區(qū)域銷售的可能數(shù)量要多得多。
為此，Sun公司開發(fā)了一個(gè)基于90/60/30天戰(zhàn)略的續(xù)訂合同程序：在合同到期前90天發(fā)出報(bào)價(jià)；在到期前60天用電話通知；在30天時(shí)重新簽定合同。
這一程序的開發(fā)和使用為他們帶來了如下的好處：1 增加了續(xù)簽合同率24.6%；2 減少了保持客戶的成本34.5%；3 降低了新客戶的合同成本33%以上；4 使得區(qū)域銷售人員可以集中于主要的帳目；5 開發(fā)了一個(gè)建立在有效處理續(xù)訂合同基礎(chǔ)上的管理數(shù)據(jù)庫(kù)；6 設(shè)計(jì)了一個(gè)指導(dǎo)性周期，減少了40%的銷售服務(wù)代表培訓(xùn)時(shí)間。
專注于核心能力 —— IBM事例1992年，IBM遇到了不同方面的一些問題。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們感到需要重新規(guī)劃進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略，以減少銷售和服務(wù)兩方面的成本，從而實(shí)現(xiàn)從區(qū)域銷售商業(yè)模式"blue suit"的轉(zhuǎn)移。當(dāng)尋找最好的解決方案時(shí)，IBM決定利用呼叫中心作為其在銷售和客戶服務(wù)方面有效的渠道，提供最好的服務(wù)質(zhì)量和最低的成本。
同時(shí)他們也認(rèn)識(shí)到，自己在呼叫中心方面沒有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，更缺乏管理能力。如果沒有足夠的挑戰(zhàn)，那么這個(gè)中心就好象建立和運(yùn)轉(zhuǎn)在"昨天"."外包服務(wù)可以使得管理者將精力用在什么是業(yè)務(wù)上，而不必關(guān)注怎樣實(shí)現(xiàn)。管理者相信這是之所以選擇外包服務(wù)的最使人信服的原因。" IBM外包呼叫中心的設(shè)計(jì)、人員和電話銷售中心的管理，可以使得其能支持對(duì)所有領(lǐng)域的客戶在產(chǎn)品周期中得到服務(wù)。在90天內(nèi)，這個(gè)呼叫中心就建成并運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只是IBM預(yù)想的自己建立呼叫中心的三分之一時(shí)間。作為IBM的工具，在加州建立了一個(gè)戰(zhàn)略性的呼叫中心。
為了能提供真正完整和全面的市場(chǎng)服務(wù)，IBM電話銷售中心仔細(xì)地分成為三個(gè)組：客戶服務(wù)組處理簡(jiǎn)單的問訊并提供客戶技術(shù)支持和幫助解決一些復(fù)雜的問題；電話營(yíng)銷組負(fù)責(zé)處理帳目管理和銷售那些不需要區(qū)域銷售支持的IBM產(chǎn)品和服務(wù)。市場(chǎng)直銷組負(fù)責(zé)客戶潛在購(gòu)買指標(biāo)（注*）、升級(jí)、服務(wù)合同和研討會(huì)參加人員等事宜。
在IBM公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，一個(gè)成功并且綜合性的電話銷售中心要求銷售服務(wù)代表（TSRs）必須接受有關(guān)產(chǎn)品知識(shí)和客戶服務(wù)技巧方面的培訓(xùn)，使得其能像IBM的一個(gè)員工一樣工作。經(jīng)過如此徹底的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，呼叫中心帶來了非常引人注目的結(jié)果：1 減少了97%的客戶聯(lián)系成本，從區(qū)域銷售聯(lián)系的500美元降到電話聯(lián)系的15美元；2 縮短了80%的區(qū)域銷售周期；3 產(chǎn)生出125%的客戶潛在購(gòu)買指標(biāo)（注*）；4 據(jù)一項(xiàng)客戶服務(wù)滿意度調(diào)查顯示，在時(shí)間上，超過客戶預(yù)期值的78%；5 建立了一個(gè)具有客戶信息的市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)，可以提高服務(wù)中目的性、響應(yīng)速度、客戶關(guān)系和客戶保持等方面的能力。
注：名詞解釋——Leads 客戶潛在購(gòu)買指標(biāo)，呼叫中心業(yè)務(wù)的一種 .Leads是指通過交流，得到的關(guān)于某人購(gòu)買某種產(chǎn)品或服務(wù)的可能性的數(shù)據(jù)。有了一條一條的Leads，開展行銷就有了量化的依據(jù)。比如，王先生聽過對(duì)兒童保險(xiǎn)的電話介紹后，表達(dá)出對(duì)這種保險(xiǎn)的購(gòu)買可能性，可能性的大小為80％ ，這就是一條對(duì)保險(xiǎn)商有用的Leads.將成本中心轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)中心——西門子ROLM事例在售后服務(wù)中，存在著許多由區(qū)域銷售人員完成的、不能有效節(jié)省成本的環(huán)節(jié)，造成銷售成本/收入的比例相當(dāng)高。然而這種產(chǎn)品銷售的方式卻又可以帶來重要的收入機(jī)會(huì)，并能架起服務(wù)的關(guān)系橋梁，有助于確立未來的更大的銷售。西門子ROLM面臨著進(jìn)退兩難的境地：他們需要作出一個(gè)在市場(chǎng)售后服務(wù)上戰(zhàn)略性的、能有效節(jié)省成本的程序。尋求一個(gè)可以使得區(qū)域銷售人員能將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略客戶身上，而又能以低成本的分銷渠道為中等程度的客戶提供服務(wù)的解決方案。
西門子ROLM通過與呼叫中心外包服務(wù)代理商的聯(lián)合運(yùn)作，設(shè)計(jì)并實(shí)施建立了on-site客戶呼叫中心，并且與區(qū)域銷售人員、管理者和代理商共同制定出性能指標(biāo)。該中心的三個(gè)分支任務(wù)是管理客戶潛在購(gòu)買指標(biāo)、阻止第三方銷售商的介入和擴(kuò)展客戶關(guān)系及合同。
通過為西門子ROLM的MAC（移動(dòng)/增加/改變）產(chǎn)品線提供有效節(jié)省成本并改善銷售和市場(chǎng)的渠道，呼叫中心帶來了超乎其本身價(jià)值的體現(xiàn)。客戶潛在購(gòu)買指標(biāo)和銷售雙雙超過計(jì)劃目標(biāo)，并扭轉(zhuǎn)了（MAC）產(chǎn)品收入的下滑，每月增加2，800個(gè)客戶。在前六個(gè)月的運(yùn)行中，呼叫中心產(chǎn)生了如下的效果：1 完成了116%的銷售目標(biāo)；2 MAC產(chǎn)品線銷售總額超過420萬美元；3 產(chǎn)生客戶潛在購(gòu)買指標(biāo)價(jià)值高達(dá)100萬美元。
外包呼叫中心使得區(qū)域銷售人員能將他們的重點(diǎn)集中在最擅長(zhǎng)的地方：發(fā)展面對(duì)面的客戶關(guān)系和銷售；而外包呼叫中心商則做他們最擅長(zhǎng)的：為發(fā)現(xiàn)客戶并進(jìn)行銷售提供電話服務(wù)。
"如果你不把自己所不擅長(zhǎng)的東西交給外包服務(wù)商，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻這樣做了，那你就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)的銳器，道理其實(shí)就是這樣簡(jiǎn)單".外包呼叫中心的優(yōu)勢(shì)總而言之，對(duì)于一個(gè)理智的公司來講，有四大理由說明應(yīng)該選擇外包呼叫中心：1. 將重點(diǎn)保持在核心能力上；2. 得到與眾不同的呼叫中心運(yùn)行效果；3. 加速銷售服務(wù)的貫徹執(zhí)行；4. 保持一定的靈活性。
