關于中小呼叫中心的用工問題，我在一些會上經(jīng)常會聽到，專家就此也提出了很多建議，可是每次依然會有人提出，用工問題已經(jīng)成為了呼叫中心經(jīng)營發(fā)展的第二癥結。都說人才流動，可是在中小呼叫中心看來，人才”是屬于可遇不可求的，都在大型呼叫中心，流動”在中小呼叫中心倒是真的，時常有員工離職。那么，如何有效的規(guī)避和預防呢？我在與一些總經(jīng)理的溝通和咨詢反饋中總結了一些經(jīng)驗，效果不錯，以供困惑中的呼叫中心經(jīng)理們參悟。
呼叫中心不成長，員工長不大
風險來源于意識，處于成長中的中小呼叫中心經(jīng)理們應當要認識到人員流動是不可避免的，這里面固然有很多因素，我倒認為其中最重要的一個因素是來源于呼叫中心經(jīng)理自身，從現(xiàn)階段來看，呼叫中心發(fā)展的長短與總經(jīng)理意識息息相關，總經(jīng)理與員工本是一個共同體，為了一個共同的發(fā)展一起努力，因而，這個團隊是隨時處于動態(tài)的，積極的，只有不斷進取，才有獲得更大發(fā)展平臺的可能。
我接觸過一些總經(jīng)理和經(jīng)營者，發(fā)現(xiàn)員工流失率較高的呼叫中心中，呼叫中心決策者的發(fā)展意識安于現(xiàn)狀的比較多，例如成都有一家銷售蜂產(chǎn)品呼叫中心，在本地消費者中有著很好的口碑，本地市場布局相對飽和，可是該呼叫中心總經(jīng)理在曾經(jīng)歷過新產(chǎn)品推廣失敗后，就不愿意再進行擴張，專心經(jīng)營現(xiàn)有店面。于是，贏利收入相對穩(wěn)定，員工薪資就一直止步不前，新員工加入后發(fā)現(xiàn)沒有上升的空間，老員工在能力提高后得不到發(fā)揮重用，結果就是新員工留不住，老員工也想走，該呼叫中心總經(jīng)理是左右為難。
因此，總經(jīng)理們時常要想一想，你呼叫中心有沒有想過要做大，你有沒有給員工一個預留發(fā)展空間？
穩(wěn)定良性的組織架構
俗話說，鐵打的營盤流水的兵。軍隊的復制力量是很強的，任何人任何時候都要遵守指揮等級和軍營紀律，這就是架構。架構是需要穩(wěn)定和良性的，層層落實，職責到位。那么在呼叫中心中，呼叫中心決策者有沒有建立起這種組織架構呢？我們發(fā)現(xiàn)，對于流失率較高的呼叫中心中，管理層次和人員架構往往不清晰，要么是多頭管理，要么就是隨機管理，有業(yè)績大家都搶，有問題大家都讓。我們在調研中曾有一家員工抱怨說，上崗一周了都不知道自己該做什么？
組織架構的合理設計體現(xiàn)了呼叫中心的協(xié)調性，分工明確，層次分明，能確保新員工對崗位工作的盡快上手，能有效推動呼叫中心經(jīng)營的快速發(fā)展，員工的流失并不是說員工對呼叫中心失去了信心，而是呼叫中心沒有給出一個明確的工作層級，讓員工有想法不好提，有勁使不出。員工不知道業(yè)務工作向誰呈報？誰能負責和拍板？
因此，總經(jīng)理們也要想一想，你呼叫中心的政令上傳下達是不是暢通，架構層是否各盡其責？
薪資和能力的培養(yǎng)
有的總經(jīng)理常常說，呼叫中心的薪資不低，各項福利也好，為什么員工也會不斷流失呢？員工走了他還能找到比我這更高的薪水嗎？其實這里面有一個價值實現(xiàn)的方面，呼叫中心自身是有一個發(fā)展平臺，這個發(fā)展平臺的愿景是需要呼叫中心中的每個員工的的共同努力，只有大平臺發(fā)展好了，個人的利益也會隨之水漲船高?？墒?，對于個人來說，不等于說呼叫中心的平臺上升了，自己的價值也得到了提升，在大呼叫中心里做前臺與在小呼叫中心做前臺，從技術含量上說沒有什么本質的不同。在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，員工會根據(jù)自身的個人的判斷不斷尋找適合自己發(fā)展的空間，薪資體現(xiàn)員工的價值，但是員工更需要通過不斷獲取的能力來提升價值。
在國內很多總經(jīng)理都相信外來的和尚會念經(jīng)，而往往會忽視內部員工的管理能力，其實，內部員工的能力一點兒也不比外人差，關鍵是呼叫中心有沒有這樣的內部人才培養(yǎng)機制，給員工一個發(fā)揮表現(xiàn)的機會，不想當元帥的士兵，不是好士兵?，F(xiàn)在的士兵，有可能就是明天的元帥。
因此，總經(jīng)理們要反思一下，授人以魚，不如授人于漁。你有沒有為員工制定一個長遠的晉升和學習計劃，你的管理層有幾個人是你自己培訓起來的？
培養(yǎng)忠誠的呼叫中心文化
現(xiàn)在很多呼叫中心的呼叫中心文化中都有忠誠”這一條，呼叫中心也需要員工的忠誠，員工忠誠能大大激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力。使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。同時忠誠也是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進的作用。只有呼叫中心每名員工的忠誠度提高了，呼叫中心競爭實力才能得到提升。
其實在進入呼叫中心時，每個員工主觀上具有忠誠于呼叫中心的愿望，可是為什么在日后這種忠誠度會下降呢？員工與呼叫中心之間的文字契約。并不能保證員工與呼叫中心之間穩(wěn)定關系。要想維持這種長期穩(wěn)定關系，就需要構建依賴和真誠的雇傭或者是合作關系，從各個方面培育并提高員工的忠誠度。曾有一家老總對我說，為什么阿里巴巴的馬云在低谷時能有一批忠誠的下屬不離不棄，我為什么就沒有遇到這樣的員工呢？我說，忠誠的員工不是遇到的，他是呼叫中心（總經(jīng)理）培養(yǎng)出來的，從大的說，你是不是一個有感染力的領導？你的呼叫中心有沒有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃？呼叫中心有沒有幫助員工自我發(fā)展和自我實現(xiàn)？在業(yè)務執(zhí)行中，上級有沒有尊重基層員工的尊嚴與價值？呼叫中心里的信息公布和團隊協(xié)作中，員工有沒有發(fā)言權？
總經(jīng)理們要知道，呼叫中心不能命令員工必須忠誠，卻可以培養(yǎng)員工的忠誠度。在這里，要提醒的是，只有首先擁有忠誠的員工，才能得到忠誠的顧客。
與人力資源機構的及時溝通
人無遠見，必有近憂。呼叫中心經(jīng)營過程中，隨時會有一些不可預知的突發(fā)事件發(fā)生，適當?shù)娜藛T流動，不一定是壞事。但有些事情發(fā)生也可能是由于不正當競爭引起的，例如在餐飲行業(yè)和服務行業(yè)，一夜之間，可能會有大量基層員工流失，那么對于此，是被動接受，還是提前應對呢？在這里，我建議呼叫中心特別是基礎員工較多，技術含量較弱的呼叫中心一定要建立一整套員工流失應急預案，對員工流失程度進行科學，有效的預防控制。
呼叫中心員工流失預案由呼叫中心根據(jù)自身情況制定，提前做好準備和臨時調配，分臨時，短期和長期準備。例如日常對員工思想的定期了解，業(yè)內對手的競爭策略，重要崗位的人員備份等，另外還要對相關的人力資源市場的及時溝通和人民環(huán)境制定統(tǒng)一的招聘選拔標準，做到提前人才儲備和基礎預防，這樣，才不至于急病亂投醫(yī)，出現(xiàn)員工大逃亡”。
總之，在市場發(fā)展的現(xiàn)階段員工流失現(xiàn)象是不可避免的，凡事預則立，不預則廢，我們中小呼叫中心完全是可以通過自檢和預防來規(guī)避用工成本提高的風險。
