績(jī)效考核的意義
績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法?？?jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)而采取科學(xué)的方法對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
如果說(shuō)《勞動(dòng)合同》是企業(yè)與員工以崗位職責(zé)為紐帶建立起來(lái)的契約，那么績(jī)效考核可以說(shuō)是企業(yè)與員工以工作質(zhì)量為目標(biāo)建立起來(lái)的契約，如此，績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)企業(yè)與員工各取所需的共贏游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工贏得自我的認(rèn)識(shí)、改進(jìn)與發(fā)展。為下一期的績(jī)效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備的績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對(duì)于績(jī)效管理體系的持續(xù)改進(jìn)，因?yàn)橐粋€(gè)績(jī)效考核體系的真正成功需要在實(shí)施過(guò)程中不斷改進(jìn)考核目標(biāo)和指標(biāo)，以期達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
成功公司績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績(jī)效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來(lái)，尤其是管理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來(lái)，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。
常見(jiàn)的績(jī)效考核方法：
績(jī)效考核作為一種分配制，不僅能提高管理工作水平與效率，還能促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的和諧穩(wěn)定。下面介紹五種常用的績(jī)效考核指標(biāo)?！?/p>
一、層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。
如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，
假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：
A、25日以內(nèi)完成，得15分;
B、25～30日之間完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
二、減分法
減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿分。
三、比率法
比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。
計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)(A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值)。
例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)
如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20
四、非此即彼法
非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。
假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門的流程不會(huì)很多，人力資源部門也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門也許只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如沒(méi)有100%完成，得0分;
五、說(shuō)明法
說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。
例如：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說(shuō)明法來(lái)計(jì)分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項(xiàng)分值分別為：2分、4分、6分、8分；六位主管分別針對(duì)四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位主管對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最后得分。
績(jī)效考核是當(dāng)前很多企業(yè)考核員工和分支機(jī)構(gòu)的一種重要管理方法。企業(yè)對(duì)員工和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核有助于提高銷售業(yè)績(jī)，鍛造有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。這一考核方法似乎是能達(dá)到雙贏的一種做法，考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)，公司獲得業(yè)績(jī)，皆大歡喜。
制定成功的績(jī)效考核是績(jī)效管理有效運(yùn)作的前提。企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供了明確的目標(biāo)，績(jī)效管理流程中的其他環(huán)節(jié)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。邁克爾•波特等學(xué)者先后提出四種通用戰(zhàn)略可供選擇：運(yùn)營(yíng)卓越、客戶關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先和系統(tǒng)平臺(tái)。企業(yè)的使命是根據(jù)企業(yè)的愿景和價(jià)值觀而設(shè)定的，企業(yè)根據(jù)其使命確定戰(zhàn)略目標(biāo)及其達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，對(duì)于多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)，其增長(zhǎng)戰(zhàn)略的方式、方法是迥然不同的。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定是企業(yè)績(jī)效管理流程的中樞。關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，國(guó)際漫游組別里面，關(guān)鍵指標(biāo)就是產(chǎn)量、質(zhì)檢、滿意度這三大方面，對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)管和改善也主要是通過(guò)這三方面進(jìn)行。
1、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定一般采取自上而下的方法，先后制定企業(yè)層級(jí)、部門層級(jí)和流程層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。這種自上而下的分解方法體現(xiàn)了流程和部門層級(jí)與企業(yè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的緊密聯(lián)系，從而確保每一個(gè)部門、流程都在為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
2、績(jī)效計(jì)劃的制定與執(zhí)行：績(jī)效計(jì)劃不但為各層級(jí)提供具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也為每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)的最后達(dá)成做出階段性分解。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃也為現(xiàn)有資源的分配和未來(lái)資源的投入提供基礎(chǔ)。部門層級(jí)和流程層級(jí)應(yīng)按照績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，并確保其與企業(yè)層級(jí)的相應(yīng)計(jì)劃和預(yù)算相一致。
3、監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估：監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估是根據(jù)績(jī)效目標(biāo)對(duì)各部門和流程的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行衡量和考核，及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行情況、發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題與差距，這對(duì)于持續(xù)地提升績(jī)效水平是必要的。在監(jiān)控和評(píng)估過(guò)程中，通常應(yīng)用預(yù)警或例外報(bào)告、主要業(yè)績(jī)指標(biāo)趨勢(shì)圖、原因分析及行動(dòng)計(jì)劃以及要素水平分析等分析工具以及述職會(huì)議、績(jī)效面談、績(jī)效報(bào)告等管理溝通形式。
4、獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)：獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)績(jī)效管理流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)的設(shè)立和運(yùn)行，績(jī)效管理流程鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的正確行為、激勵(lì)企業(yè)員工為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而共同努力；同時(shí)，通過(guò)績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的設(shè)立和運(yùn)行，管理層能夠及時(shí)、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)及其績(jī)效項(xiàng)目的偏差，然后根據(jù)偏差原因采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以推動(dòng)企業(yè)的整體進(jìn)步。
在具體實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)估結(jié)果要符合正態(tài)分布要求，獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)發(fā)展等應(yīng)當(dāng)與評(píng)估結(jié)果正相關(guān)。需要對(duì)績(jī)效結(jié)果不同的部門或個(gè)人分類激勵(lì)、區(qū)別對(duì)待：一方面對(duì)績(jī)優(yōu)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，比如惠普公司通過(guò)管理、環(huán)境、事業(yè)和感情四個(gè)方面來(lái)挽留績(jī)優(yōu)員工；另一方面，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，比如對(duì)員工或部門進(jìn)行表?yè)P(yáng)、給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)、讓員工享受額外的假期或讓員工擁有股權(quán)等等。
實(shí)例分析
中國(guó)移動(dòng)南方基地-互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)室-國(guó)際漫游組為新成立組別，分成6個(gè)小組，每組有一位小組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)組內(nèi)的考核考勤、日常生產(chǎn)管理、員工管理等方面進(jìn)行監(jiān)控或者指導(dǎo)。組內(nèi)人員多為應(yīng)屆畢業(yè)生，工作勤奮，但入職時(shí)間短，對(duì)績(jī)效意識(shí)淡薄，競(jìng)爭(zhēng)力不足，對(duì)每月績(jī)效的追求缺乏積極性。
目前國(guó)際漫游組別績(jī)效體系大致如下
產(chǎn)量占比30%，主要包括總產(chǎn)量和時(shí)效。總產(chǎn)量為人員當(dāng)月簽入系統(tǒng)時(shí)間內(nèi)所承接的所有電話總數(shù)。時(shí)效為人員在單位時(shí)間內(nèi)承接的電話數(shù)，是一個(gè)平均值，也是一個(gè)單位產(chǎn)量。這兩部分共同構(gòu)成了產(chǎn)量30%的占比得分。
質(zhì)檢占比30%，主要為每月由公司質(zhì)檢部門對(duì)人員當(dāng)月所承接的總話務(wù)量按比例和時(shí)間抽取一部分進(jìn)行錄音檢查，對(duì)人員服務(wù)態(tài)度、處理技巧、回答方式等等做詳細(xì)的檢查，如有違反公司質(zhì)檢規(guī)范的地方，按規(guī)定進(jìn)行相應(yīng)的處罰扣分，并直接體現(xiàn)在績(jī)效考核扣分項(xiàng)中。
考試成績(jī)，占10%，每月按規(guī)定進(jìn)行業(yè)務(wù)考試，滿分為100分，績(jī)效考核方面直接得10分。如果低于100高于80分區(qū)間的，按線性排列得分；低于80分的，績(jī)效考核直接為0分。
一站式受理率，占20分，主要為人員接到國(guó)外客戶致電，我處能盡力為客戶解決而不需要轉(zhuǎn)接客戶號(hào)碼歸屬地的話務(wù)量占比，每月按動(dòng)態(tài)指標(biāo)進(jìn)行，不統(tǒng)一界定一個(gè)值，由月末統(tǒng)計(jì)整個(gè)國(guó)際漫游組別的平均值后再公布。如果受理率過(guò)低，績(jī)效考核0分；受理率高于保底值，按線性排列得分；達(dá)到挑戰(zhàn)值的直接滿分。
上級(jí)評(píng)議，占10分，主要是班組長(zhǎng)對(duì)小組成員一個(gè)月內(nèi)的評(píng)價(jià)，當(dāng)中包括：考勤方面，有準(zhǔn)時(shí)上班、按時(shí)下班、無(wú)早退、曠工現(xiàn)象、沒(méi)請(qǐng)事假等方面。配合度，是否配合班組長(zhǎng)對(duì)班組管理的相應(yīng)措施，組員是否有主動(dòng)支持。執(zhí)行力，班組長(zhǎng)下達(dá)的任務(wù)各組員是否有按時(shí)按質(zhì)完成。績(jī)效完成率，本月績(jī)效指標(biāo)是否有達(dá)成，完成質(zhì)量如何，生產(chǎn)過(guò)程中是否有違規(guī)現(xiàn)象。其他加分項(xiàng)，在公司的大型活動(dòng)中得獎(jiǎng)、為中心爭(zhēng)取相關(guān)榮譽(yù)、優(yōu)秀文章發(fā)表等屬于公司規(guī)定的加分項(xiàng)目。
存在的主要問(wèn)題：
1、 考核體系過(guò)于簡(jiǎn)單化，考核指標(biāo)有欠細(xì)致化?？己酥笜?biāo)里面只劃分了5個(gè)考核項(xiàng)目，4個(gè)為客觀項(xiàng)目，一個(gè)上級(jí)評(píng)議為主觀項(xiàng)目，這樣考核就過(guò)于偏粗暴型，而且考核的得分過(guò)于集中，人員的可控性很強(qiáng)，對(duì)于績(jī)效好的同事或者比較聰明的同事，可以有意識(shí)地控制某幾項(xiàng)指標(biāo)。例如產(chǎn)量拉高，即使質(zhì)檢有扣分，由于產(chǎn)量的占比和質(zhì)檢成績(jī)的占比一樣，可以用其他項(xiàng)目的得分拉回扣分項(xiàng)，這樣就不利于人員的均衡發(fā)展，也不利于公司線路質(zhì)量的提升，績(jī)效考核就體現(xiàn)不出原來(lái)的意義。
2、 考核體系不科學(xué)。但凡是熱線類型的考核，必須都有產(chǎn)量、質(zhì)檢、滿意度這三大考核指標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)量主要衡量人員整月的工作量，也評(píng)判線路的具體情況，這是對(duì)人員在量方面的考核，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是看你一個(gè)人做了多少工作，企業(yè)應(yīng)該給你多少工資。 另外，就是質(zhì)方面的考核，雖然有了質(zhì)檢考核，但質(zhì)檢考核有限制性，質(zhì)檢的工作模式只是抽樣檢查，在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)一定的話務(wù)量進(jìn)行隨機(jī)的抽樣檢查，并不能做到全量檢查，這就對(duì)人員的質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度方面存在了一定檢查的盲區(qū)，令人員有可以鉆空子的漏洞，認(rèn)為只要質(zhì)檢捉不到就沒(méi)有問(wèn)題了，培養(yǎng)不到人員的服務(wù)意識(shí)。
3、 主觀評(píng)價(jià)直接納入績(jī)效考核對(duì)人員存在考核不平均的地方。上級(jí)評(píng)議屬于主觀評(píng)分項(xiàng)，評(píng)分主要根據(jù)班組長(zhǎng)對(duì)小組成員一個(gè)月的表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，但這里沒(méi)有具體的指標(biāo)，也沒(méi)有具體的考核方式，全憑班長(zhǎng)的感覺(jué)，或者只看當(dāng)月的考核指標(biāo)來(lái)界定，這樣容易造成對(duì)人員的考核出現(xiàn)不公平的地方。
改善的意見(jiàn)：
1、從產(chǎn)量、質(zhì)檢成績(jī)的考核分值里抽取各10分，新增滿意度考核指標(biāo)。人員在每次承接話務(wù)完成后均需要轉(zhuǎn)接IVR語(yǔ)音讓客戶對(duì)當(dāng)通通話進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)，這樣可以很好地控制人員在服務(wù)過(guò)程中的服務(wù)態(tài)度、查詢速度、技巧等方面，加之質(zhì)檢的隨機(jī)抽查，兩方面結(jié)合，對(duì)人員在工作上質(zhì)的方面有很好的把控，避免出現(xiàn)由于績(jī)效考核體系的缺陷而導(dǎo)致人員出現(xiàn)服務(wù)態(tài)度的問(wèn)題。另外，這樣也可以令考核指標(biāo)更加細(xì)致化，人員要控制單項(xiàng)指標(biāo)的難度加大，隨機(jī)性加強(qiáng)了，迫使人員必須更均衡的發(fā)展，改變以往發(fā)展方向單一的問(wèn)題。
2、細(xì)化上級(jí)評(píng)級(jí)的評(píng)分規(guī)則。例如考勤方面，遵時(shí)度每月要達(dá)到多少才滿分，事假扣分是多少。配合度，如何界定是否有按班長(zhǎng)下達(dá)的任務(wù)完成，把主觀的評(píng)議以客觀的考核數(shù)據(jù)確定下來(lái)，讓人員有明確的指標(biāo)或者計(jì)劃，該如何獲得這一部分的分?jǐn)?shù)等等。避免過(guò)往全由班長(zhǎng)評(píng)分，既不公平也不公開(kāi)，人員會(huì)有黑箱操作的感覺(jué)，不利于績(jī)效考核對(duì)人員的發(fā)展做引導(dǎo)。
改進(jìn)成效
績(jī)效體系逐漸完善和規(guī)范，范圍不斷擴(kuò)大，深度不斷延伸，應(yīng)用結(jié)果多元化，截止目前，績(jī)效管理體系已經(jīng)形成以績(jī)效考核為中心。全面開(kāi)展績(jī)效培訓(xùn)、績(jī)效面談和績(jī)效結(jié)果多方面應(yīng)用的綜合管理體系，績(jī)效管理趨于成熟，在公司的日常管理中的作用也逐漸顯現(xiàn)
1、考核體系的不斷完善
經(jīng)過(guò)一年的科學(xué)開(kāi)展和合理實(shí)施，體系上更加完善和科學(xué)合理。截止目前，績(jī)效考核體系已經(jīng)形成從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)、個(gè)人到一般管理人員的全員考核，在考核周期上形成了由月度、季度和年度組成的全周期考核，在維度上形成任務(wù)、產(chǎn)量、質(zhì)檢、滿意度相結(jié)合的考核維度。
2、績(jī)效考核范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大
把滿意度納入每月考核指標(biāo)當(dāng)中，考核更細(xì)致、更具體，有利于控制人員的服務(wù)態(tài)度，提升熱線的客戶感知率。
3、考核深度的進(jìn)一步延伸
績(jī)效考核包含了從月度、季度到年度的完整考核周期，涉及了工作內(nèi)容、工作態(tài)度、工作能力、理論考試、日志考評(píng)、年底述職等多類維度，從多方面、多角度對(duì)員工進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)，使考核結(jié)果最大程度地反映出員工的實(shí)際工作績(jī)效。
4、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)一步廣泛
首先，季度成績(jī)作為崗位工資季度調(diào)整的依據(jù)，成績(jī)位于前10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎(jiǎng)懲；其次，年度成績(jī)影響員工年度績(jī)效和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)的分配；再次，作為公司員工定崗定級(jí)、輪崗、后備人才儲(chǔ)備的重要依據(jù)，在定崗定級(jí)中年度考核成績(jī)占60%，成績(jī)較好的員工在輪崗中享受優(yōu)先輪崗，在人才儲(chǔ)備方面享受優(yōu)先儲(chǔ)備；第四，在員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中，成績(jī)較好的員工作為優(yōu)先培訓(xùn)和公司助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的主要人選。
5、績(jī)效實(shí)施的反響
經(jīng)過(guò)體系建設(shè)的逐步完善，考核方式不斷調(diào)整，考核越來(lái)越科學(xué)化，過(guò)程與結(jié)果也越加公開(kāi)和透明，加上績(jī)效考核的培訓(xùn)、考核結(jié)果的多方面應(yīng)用，考核承諾多角度兌現(xiàn)，員工對(duì)公司實(shí)施績(jī)效考核的認(rèn)可程度大幅提高；在績(jī)效考核過(guò)程中，員工工作管理由被動(dòng)變主動(dòng)，考核也被較多項(xiàng)目班子和部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可，得到廣大員工的理解和支持。
小結(jié)
通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。個(gè)人目標(biāo)完成了，公司業(yè)績(jī)目標(biāo)才能達(dá)成，否則公司目標(biāo)變成了空談。通過(guò)績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于公司整體而言，績(jī)效管理可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過(guò)整體績(jī)效管理，可以及時(shí)了解公司運(yùn)營(yíng)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，并通過(guò)修正策略來(lái)跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，也可以通過(guò)績(jī)效管理來(lái)提高員工素質(zhì)、規(guī)劃員工發(fā)展，留住員工的心。假如我們的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是合理的，那么員工距離組織目標(biāo)的差距就可以通過(guò)績(jī)效結(jié)果反映出來(lái)，因而我們便可針對(duì)性的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。并且，在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，作為選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)，績(jī)效考核起到了重大作用，并為留住優(yōu)秀人才做了鋪墊。通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)共贏”。
總之，科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)有著深遠(yuǎn)影響和意義。
作者單位為中國(guó)移動(dòng)南方基地呼叫中心互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)室；
