客戶管理中的雙贏策略－－基于提高客戶關系價值的定制化營銷戰(zhàn)略
隨著科技的飛速發(fā)展和社會的日益進步，人們的生活質量在逐步提高，人本意識在不斷強化，顧客對于產(chǎn)品和服務的個性化需求期望越來越高，企業(yè)只有在設計、生產(chǎn)和提供產(chǎn)品時以顧客為導向，充分體現(xiàn)顧客的個性化需求，為顧客提供超越競爭對手的價值，才能在激烈的市場競爭中不斷提高顧客的關系價值（顧客在其生命周期內對企業(yè)利潤的貢獻），以獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢?；谔岣呖蛻絷P系價值的定制化營銷戰(zhàn)略，適應時代發(fā)展的要求，通過確定與自身資源、能力相匹配的顧客需求定位，然后采取措施向顧客提供定制化的產(chǎn)品和服務，從而在創(chuàng)造顧客價值的增值中，保持與顧客的長期關系，使企業(yè)獲得源源不斷的利潤。
一、在組織機會中尋求顧客價值的定位
企業(yè)實施定制化營銷戰(zhàn)略，首先要考慮顧客價值定位的問題。因為，一個組織囿于自身能力和資源的有限性，不可能涉及所有的顧客群。一個成功的組織總是在行業(yè)（市場）要求、組織核心能力與環(huán)境機會之間的匹配中尋求組織的成長機會，來挑選目標顧客群，進行顧客價值定位。
識別和分析組織成長的機會，首先要考慮組織的環(huán)境機會問題，未滿足的或變化了的消費者需求、不滿的顧客群體和向潛在購買者傳遞價值的新技術和新手段的出現(xiàn)，對組織來講，均代表了環(huán)境機會。在這個意義上，環(huán)境機會是沒有邊界的。然而，環(huán)境機會的出現(xiàn)本身并不一定意味著存在組織的成長機會。識別成長機會還必須回答組織的優(yōu)勢是什么，即核心能力是什么？核心能力是一個組織所具有的獨特的優(yōu)勢和素質，是獲取競爭優(yōu)勢所有別于其他組織的技術、資源、管理及組織學習的能力。這種核心能力之所以能夠成為組織的競爭優(yōu)勢來源，首先在于這種能力不可能被競爭對手完全模仿，即競爭對手不可能很容易地或不花費大量時間和成本就可以復制這種技能；其次是這種能力能夠對消費者感知利得具有明顯貢獻，因而能夠提供給他們更多的價值。因此，不同企業(yè)應針對自身的核心能力強化價值鏈條上的，諸如企業(yè)在開發(fā)研制、制造、采購、服務等方面的關鍵環(huán)節(jié)。例如對于大規(guī)模集成電路芯片行業(yè)來說，成功的關鍵因素是加工設備的精密性和效率；對于電梯行業(yè)，盡管電梯的質量很重要，但服務才是成功的關鍵因素。
環(huán)境機會與組織核心能力之間的匹配關系決定了組織機會在哪里？進而確定了企業(yè)所服務的顧客群是哪些？以及顧客價值定位在何處？只有在組織真正的機會中確定目標市場，進行顧客價值定位，才能使組織做到有的放矢，把資源真正用于增加顧客的感知價值。
二、定制化優(yōu)勢的創(chuàng)造
以上對組織成長機會的分析，可以使我們清楚地知道組織努力的方向，組織所服務的顧客群對價值的敏感區(qū)。這些是組織成功采用定制化營銷戰(zhàn)略所必不可少前提性分析。對于一個組織來講，定制化優(yōu)勢的創(chuàng)造分為兩個層面：前期定制化和后期定制化。它們剛好對應了Porter（1996）提出的戰(zhàn)略思維的兩方面：其一為做與競爭對手不同的事（前期定制化）；其二為用不同的方法做相同的事，即比競爭對手做得更好（后期定制化）。在戰(zhàn)略理論發(fā)展過程中，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的研究多以“競爭”為基點，服務于顧客價值提升的重心放在“后期定制化”上。而現(xiàn)代戰(zhàn)略理論的研究多以“創(chuàng)新”為基點，企業(yè)注重做與競爭對手不同的事情－“顧客群體基本利益的創(chuàng)造”。無論傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論，還是現(xiàn)代的戰(zhàn)略理論，過分關注一個方面，都不利于顧客價值的最大化。前期定制化（注：按傳統(tǒng)觀念，只把“一對一”的營銷服務叫定制化。后期定制化與傳統(tǒng)觀念吻合，而前期定制化是筆者的提法，這種提法考慮了戰(zhàn)略問題上的全面性，在于差異化每一個細分利益群，做與競爭對手不同的事情。）與后期定制化的完美結合，才是組織提升顧客價值所關注和努力的戰(zhàn)略選擇。
顧客價值是指顧客感知利得與感知利失之差。感知利得是顧客在產(chǎn)品購買和使用中產(chǎn)品的物理屬性、服務屬性、可獲得的技術支持等，是顧客對于品種、價格、質量、服務、信譽、速度等要素的滿意程度，包括產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值和形象價值；感知利失是指顧客為購買產(chǎn)品和服務所耗費的時間、精神、體力及所支付的貨幣資金等，包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。顧客價值實質上是顧客對于企業(yè)產(chǎn)品或服務是否物有所值的評價。無論是在原有的領域的競爭，還是跨越原有領域的創(chuàng)新，企業(yè)都要根據(jù)不同的顧客（群），努力開發(fā)和傳遞那些能向顧客自身價值創(chuàng)造過程注入價值的提供物（產(chǎn)品或服務），
使顧客從繁雜的工作或活動中解脫出來（解脫顧客relieve the customer），或者使顧客有能力去完成某種工作或活動（使能顧客enable the customer），以實現(xiàn)顧客價值的最大化，創(chuàng)造出組織的定制化競爭優(yōu)勢。
1、前期定制化的創(chuàng)造與分析
前期定制化指向于顧客基本利益的創(chuàng)新，它所定位的是細分市場上的整體性顧客群。前期定制化的著眼點不是如何穩(wěn)住現(xiàn)有顧客，爭取競爭對手的顧客，而是怎樣突破原有競爭領域，去發(fā)展和服務于新的顧客群，創(chuàng)造新的利潤增長點。
前期定制化要求組織發(fā)揮自身對外部環(huán)境的能動作用，分析和研究顧客的需求和偏好及其變化趨勢，不斷地發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，以擺脫原有的競爭領域。創(chuàng)造前期定制化優(yōu)勢所關注的是對某一細分整體顧客基本利益的滿足，而不是不同顧客需求差異上的利益滿足。其具體表現(xiàn)為產(chǎn)品的核心部分是否具有有別于其他競爭者的差別優(yōu)勢。尋求前期定制化的優(yōu)勢，要求組織改變傳統(tǒng)的市場細分方法（主要包括地理區(qū)域細分法、人口統(tǒng)計細分法及銷量細分法），利用利益細分的方法。這是一種據(jù)此使依靠因果因素而非描述性因素來確認細分市場成為可能的市場細分方法，又稱為“效用細分法”。這一細分戰(zhàn)略所蘊含的信念是，人們在消費某一給定產(chǎn)品時尋求的利益是真正的細分市場存在的原因。通過市場的利益細分，使組織能夠確切地知道每一個細分市場上顧客所共同關注的價值要素是什么？從而集中組織資源和能力給予滿足與保障。當然，細分的市場是有效的，必須具備可衡量性、足量性、可接近性、差別性及行動可能性。
前期定制化優(yōu)勢的取得，關鍵在于產(chǎn)品核心部分與競爭對手的差別化。如果某一產(chǎn)品能給顧客帶來特別的利益和好處，能滿足某一特別需求，那么，這一產(chǎn)品的差別化功能就可以作為市場定位的一個有力武器。常見的進行功能（核心部分）差異化以創(chuàng)造前期定制化優(yōu)勢的方法有：功能組合創(chuàng)新法、重點功能定位法、核心功能延伸法。為了給顧客價值帶來增值，以上三種方法需要注意幾個問題：組織進行產(chǎn)品功能組合時，要注意組合的新穎性、獨創(chuàng)性及互補性，功能組合要能解決顧客的具體問題；利用重點功能定位法時，要注意所訴求的重點功能是顧客感興趣或關心之點，是其它品牌不具備或者未有指明的獨特點；對于核心功能延伸法而言，不同于前兩種被動適應市場需求變化的方法，而是組織主動創(chuàng)造顧客價值增值來拓展組織生存空間的一種方法。組織能否突破傳統(tǒng)思維定勢，進行逆向思維并獲得顧客認可，是實施該法成功的關鍵。
2、后期定制化優(yōu)勢的創(chuàng)造與分析
后期定制化戰(zhàn)略指向于顧客不同利益的滿足，它所服務的是目標市場上不同的顧客的不同需求。后期定制化的著眼點是如何不斷實現(xiàn)顧客價值增值，來穩(wěn)住現(xiàn)有顧客，并不斷爭取競爭對手的顧客。產(chǎn)品核心部分外的形式層和外延層就成為組織提高顧客價值，創(chuàng)造后期定制化優(yōu)勢所關注的部分。
通常來講，在產(chǎn)品的核心部分定位后，就要根據(jù)不同顧客的不同要求進行“一對一”的定制化管理，以實現(xiàn)每位顧客價值的最大化。具體而言，組織可以針對目標市場上不同顧客的需求差異，進行分析，設計和提供定制化的產(chǎn)品與服務，力爭實現(xiàn)企業(yè)提供物與需求之間的完全吻合，甚至實現(xiàn)顧客可能渴望、但從來沒有意識到的、超越顧客期望的收益，來提升顧客的價值，創(chuàng)造后期定制化的優(yōu)勢?？蛻粜枰裁礃有问降漠a(chǎn)品設計、偏愛什么樣的包裝、喜歡什么樣的購物環(huán)境、青睞什么樣的交貨方式與優(yōu)惠條件等，都是組織需仔細研究和認真對待的問題。任何一項內容，如果不能滿足客戶的需求，就會降低顧客的感知價值。例如，摩托羅拉的銷售員攜帶筆記本電腦，根據(jù)顧客設計要求定制移動電話。該設計轉送至工廠，在17分鐘內開始生產(chǎn)，兩個小時后，顧客設計的產(chǎn)品就生產(chǎn)出來了。上海別克轎車在銷售時先讓用戶提出要求，然后按照用戶要求20天供給不同個性款式的車型。
3、實施定制化營銷管理的保障工作
實施定制化的營銷戰(zhàn)略，客戶數(shù)據(jù)庫的建立與挖掘是基礎性的工作。通過建立和管理比較完全的顧客數(shù)據(jù)庫，向企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務等部門和人員提供全面的、個性化的信息，來深刻地理解顧客的期望、態(tài)度和行為，以能夠協(xié)同建立和維持一系列與顧客之間卓有成效的“一對一”協(xié)同互動關系，從而可以更好地為顧客提供服務，增加顧客價值。其次，滿足客戶個性化的需求，生產(chǎn)流程必須柔性化。企業(yè)的生產(chǎn)裝配線必須具備快速調整的能力，使企業(yè)的生產(chǎn)線具有更高的柔性和更強的加工變換能力，從而使生產(chǎn)系統(tǒng)能適應不同品種、式樣的加工要求。另外，要使客戶能及時得到個性化的產(chǎn)品，需要物流系統(tǒng)的支持。完善的物流配送系統(tǒng)，可以加快物流的速度，及時提供顧客所需要的產(chǎn)品，提高顧客的滿意度，實現(xiàn)顧客價值最大化?；诠溡惑w化的快速響應、準時采購、集約庫存和合理配送服務的現(xiàn)代物流，與傳統(tǒng)物流只是把其看做是物的流動而不是為顧客創(chuàng)造價值的增值過程不同，其已成為現(xiàn)代營銷競爭手段和實現(xiàn)顧客價值最大化的必由之路，這也是企業(yè)采取定制化營銷戰(zhàn)略的基礎保障工作。
三、定制化營銷戰(zhàn)略所實施的顧客群
建立、維持和發(fā)展顧客關系，進行定制化營銷，勢必牽涉到大量投資，若企業(yè)從定制化營銷實施過程中的獲益不能彌補投資并獲取合理利潤，則實施定制化營銷是不明智的。因此，企業(yè)應識別和選擇使其獲益的顧客群，來實施定制化營銷。對顧客選擇和實施的標準是顧客的關系價值，即顧客在其生命周期內為企業(yè)提供的凈現(xiàn)金流的折現(xiàn)值。我們根據(jù)斯托巴卡等人的研究，認為顧客關系價值分為兩部分：關系產(chǎn)生的現(xiàn)金流入流，包括顧客生命周期內的關系盈利性、顧客能力價值及顧客推薦價值；建立并維持這一關系的必要的現(xiàn)金支出流，包括獲取成本、維持成本及發(fā)展成本。這里的顧客能力價值（Competence Value）是指企業(yè)通過維持與顧客的關系，能夠學習和吸收顧客擁有的而自身缺乏的能力，從而獲得的能提升自身能力積累上的價值。推薦價值（Reference Value）指顧客作為推薦者所能給企業(yè)帶來的價值（其通常表現(xiàn)為企業(yè)廣告費用的節(jié)?。?。獲取成本是指企業(yè)為了獲取新客戶所發(fā)生的支出。維持成本是指為了延長顧客關系持續(xù)的時間，降低顧客不滿意程度，維持現(xiàn)有顧客關系價值，或重新激活顧客等的支出。發(fā)展成本是指企業(yè)用來加強或提高現(xiàn)有顧客關系價值的支出。顯然，只有當?shù)玫降膬衄F(xiàn)金流的現(xiàn)值大于獲取、發(fā)展、維持顧客關系的有關支出的現(xiàn)值時，顧客的關系才有價值。只有與最有價值的顧客建立關系，企業(yè)稀缺的營銷資源才會得到最有效的配置和利用，企業(yè)真正意義上的定制化營銷優(yōu)勢才能建立起來。
由于管理和衡量顧客能力價值及推薦價值十分困難，因而在計算顧客關系價值時，一般只計算顧客關系贏利性與關系生命周期結合而形成的顧客終身價值，而將顧客能力價值和推薦價值作為一種輔助的參考量。局于資源的稀缺性，企業(yè)要依據(jù)資源約束選擇盡可能多的、價值盡可能大的顧客，作為企業(yè)實施定制化營銷戰(zhàn)略考慮的重點對象。以下公式反映了企業(yè)實施定制化營銷戰(zhàn)略時，對顧客選擇的合理策略。
P：企業(yè)的總利潤
m：顧客人數(shù)
CRVi：第i名顧客的關系價值
CRi：服務于第i名顧客所需的資源
TR：企業(yè)擁有的資源總和
資料來源：根據(jù)楊永恒，客戶關系（2002），P138公式改編。
基于提高客戶關系價值的定制化營銷戰(zhàn)略，既真正從顧客角度出發(fā)，滿足顧客個性化的需求，提升顧客價值，又考慮顧客對企業(yè)的回報，提高顧客的關系價值。當然，不同產(chǎn)業(yè)在實施定制化營銷戰(zhàn)略時有不同的側重面。對于技術變化率較快的產(chǎn)業(yè)，實施前期定制化的程度要高些。對于市場變化率較快的產(chǎn)業(yè)，實施后期定制化的程度要高些。而較之非標準化產(chǎn)業(yè)來講，標準化產(chǎn)業(yè)實施后期定制化的程度要低些。
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