還有3個(gè)月的時(shí)間，中國(guó)銀行業(yè)的壁壘就會(huì)完全消除。根據(jù)WTO入世規(guī)則，2007年中國(guó)銀行業(yè)將完全對(duì)外開放。對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)不再是問(wèn)題甚至是優(yōu)勢(shì)，然而軟肋卻是金融產(chǎn)品的營(yíng)銷環(huán)節(jié)。
“我們正在制定新的營(yíng)銷方案，預(yù)計(jì)10月份將會(huì)發(fā)起一輪營(yíng)銷攻勢(shì)。”一家銀行的客戶經(jīng)理表示，各家銀行對(duì)營(yíng)銷的重視程度超過(guò)了以往。如果說(shuō)過(guò)去銀行只拿出10%的精力用于營(yíng)銷環(huán)節(jié)的話，那么現(xiàn)在至少將投入40%的精力。
當(dāng)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)完全市場(chǎng)化、銀行間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越技術(shù)和資本層面，營(yíng)銷已經(jīng)成為銀行的核心要素之一。營(yíng)銷手段、營(yíng)銷方法、營(yíng)銷創(chuàng)新對(duì)銀行業(yè)的影響將越來(lái)越大?，F(xiàn)在或者未來(lái)，如果某家銀行的營(yíng)銷沒(méi)有做到位，那么這家銀行將與客戶的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。素有“金融帝國(guó)”之稱的花旗銀行，在服務(wù)營(yíng)銷上獲得客戶的認(rèn)同后，有50%～60%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于為客戶理財(cái)?shù)氖掷m(xù)費(fèi)。但中國(guó)的銀行業(yè)目前不可能達(dá)到這種程度。
前不久，區(qū)區(qū)0.3元的跨行查詢收費(fèi)問(wèn)題，一時(shí)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。筆者在本刊今年第七期的獨(dú)家報(bào)道《銀行業(yè)的營(yíng)銷暗傷》一文中，就指出了觀念落后的背后，中國(guó)銀行業(yè)在營(yíng)銷方面的“先天”不足。本文從營(yíng)銷理論和方法上，探討一下中國(guó)銀行業(yè)存在的一些誤區(qū)。
誤區(qū)之一：把客戶當(dāng)成上帝
不僅僅是銀行業(yè)，中國(guó)的很多企業(yè)最慣用的說(shuō)法是：客戶就是上帝。不錯(cuò)，西方一些企業(yè)也經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段，而且在特定的歷史時(shí)期“客戶就是上帝”為企業(yè)創(chuàng)造了很多的價(jià)值。然而，如果今天的中國(guó)銀行業(yè)還在過(guò)于強(qiáng)調(diào)把客戶當(dāng)上帝，顯然這一觀念已經(jīng)落伍了。西方的銀行界已經(jīng)把客戶當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)對(duì)待。上帝和資產(chǎn)有著本質(zhì)的區(qū)別，這種稱謂的改變其實(shí)是銀行營(yíng)銷理念的徹底顛覆和轉(zhuǎn)型。
概念糾偏：客戶是資產(chǎn)而不是上帝
營(yíng)銷建言：過(guò)分強(qiáng)調(diào)把客戶當(dāng)成上帝，銀行缺乏主動(dòng)性話語(yǔ)權(quán)，給客戶提供的理財(cái)、投資的指導(dǎo)性意見(jiàn)則顯得被動(dòng)，銀行完全是根據(jù)“上帝”而調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃。另一方面，當(dāng)銀行服務(wù)、技術(shù)出現(xiàn)問(wèn)題或引發(fā)客戶不滿時(shí)，“上帝”與銀行之間就有可能產(chǎn)生矛盾或隔閡，這將使銀行更加被動(dòng)。
全球整合營(yíng)銷傳播學(xué)專家唐·舒爾茨指出：一旦公司開始將客戶視為收入來(lái)源，那么公司就可以采取下一個(gè)合理的步驟，即將客戶當(dāng)成資產(chǎn)。這就意味著對(duì)客戶及潛在客戶進(jìn)行投資，然后預(yù)測(cè)這些投資的回報(bào)。
事實(shí)上，如果銀行把客戶當(dāng)成資產(chǎn)看待，則會(huì)有更多的主動(dòng)權(quán)。因?yàn)殂y行需要對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)，在利益最大化的同時(shí)，銀行要把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，這需要得到客戶的認(rèn)同與支持。銀行對(duì)客戶不僅要負(fù)責(zé)，而且要時(shí)刻維系與客戶的關(guān)系，這樣的結(jié)果將會(huì)形成銀行有大量的長(zhǎng)期客戶關(guān)系，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，銀行將會(huì)獲取收益。把客戶當(dāng)成資產(chǎn)，不僅能變被動(dòng)為主動(dòng)，還能保持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系，為銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益奠定基礎(chǔ)。
誤區(qū)之二：營(yíng)銷就是支出
很多銀行界人士認(rèn)為，營(yíng)銷就是做廣告，是銀行對(duì)外的支出。需要指出的是，廣告是營(yíng)銷的一部分，但不是全部。一位銀行的客戶經(jīng)理曾經(jīng)抱怨，花了很多錢做廣告，效果并不明顯。在他看來(lái)，營(yíng)銷就是廣告費(fèi)用的增加。這位經(jīng)理存在的問(wèn)題是，首先他沒(méi)有弄清營(yíng)銷與廣告的關(guān)系，其次是認(rèn)為營(yíng)銷就是純粹的支出，這是概念和理解上的錯(cuò)誤。好的營(yíng)銷創(chuàng)意是一種投資，能吸引銀行的目標(biāo)客戶并使他們更加集中。
概念糾偏：營(yíng)銷是投資不是支出
營(yíng)銷建言：不錯(cuò)，營(yíng)銷是需要銀行的支出，但這種支出是為影響潛在的客戶進(jìn)行的前期鋪墊。如果簡(jiǎn)單認(rèn)為營(yíng)銷就是支出，說(shuō)明銀行對(duì)營(yíng)銷的理解還有一定的局限性，是缺乏戰(zhàn)略眼光的。美國(guó)國(guó)家銀行在2001年底，一位新上任的信用卡經(jīng)理把營(yíng)銷當(dāng)成投資，基本前提是把營(yíng)銷傳播預(yù)算當(dāng)成投資，而不是支出，這一做法大大提高了工作效率、提升了業(yè)績(jī)。銀行不僅要衡量營(yíng)銷傳播投資并說(shuō)明理由，還要確定它應(yīng)該投資的營(yíng)業(yè)區(qū)域以及可能從這些投資中得到的回報(bào)。
2001年，美國(guó)國(guó)家銀行用于營(yíng)銷傳播的投資是20.7萬(wàn)美元。同期，美國(guó)花園城市銀行營(yíng)銷傳播投資472.5萬(wàn)美元，顯而易見(jiàn)的差異導(dǎo)致結(jié)果有很大的不同：前者的信用卡業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率只達(dá)到3%，后者則達(dá)到8.8%。
誤區(qū)之三：營(yíng)銷是策略
就目前而言，一些銀行還存在著“營(yíng)銷是策略”的誤區(qū)。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，如果僅將營(yíng)銷作為工具技巧加以利用，而不能上升到一個(gè)戰(zhàn)略高度，就無(wú)法確保收到良好效果。銀行應(yīng)該將營(yíng)銷放在一個(gè)戰(zhàn)略高度來(lái)考慮品牌營(yíng)銷，只有設(shè)立一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略營(yíng)銷方案，才能在滿足客戶產(chǎn)品、服務(wù)、收益等方面做得更好。
概念糾偏：營(yíng)銷是戰(zhàn)略而不是策略
營(yíng)銷建言：戰(zhàn)略營(yíng)銷是從戰(zhàn)略的高度思考和規(guī)劃企業(yè)的營(yíng)銷過(guò)程，是聚焦最有價(jià)值客戶群的營(yíng)銷模式。把營(yíng)銷上升到戰(zhàn)略的高度，也就意味著在客戶細(xì)分層面上，針對(duì)精準(zhǔn)客戶制訂詳細(xì)的營(yíng)銷方案。要充分了解客戶的意愿、渴望、背景、閱歷等，這些信息將有助于銀行的分析、判斷，從而能區(qū)分客戶的需求，這是把營(yíng)銷上升到戰(zhàn)略高度的必經(jīng)之路。
誤區(qū)之四：重視售前服務(wù)營(yíng)銷
通常情況下，當(dāng)銀行把產(chǎn)品出售之后，后續(xù)的服務(wù)則顯得乏力或無(wú)法跟進(jìn)，這不僅影響了客戶的消費(fèi)情緒，還會(huì)對(duì)他人使用該產(chǎn)品產(chǎn)生不利的影響。因?yàn)殂y行不能隨時(shí)了解該產(chǎn)品給客戶帶來(lái)的優(yōu)劣是什么，在使用過(guò)程中是否發(fā)生技術(shù)問(wèn)題等，無(wú)法第一時(shí)間了解消費(fèi)者在使用產(chǎn)品時(shí)遇到的各種問(wèn)題。歸根結(jié)底，只重視銷售結(jié)果，忽視售后服務(wù)營(yíng)銷對(duì)銀行將會(huì)產(chǎn)生不利因素。
概念糾偏：重視售后服務(wù)營(yíng)銷更重要
營(yíng)銷建言：普遍的現(xiàn)象是，銀行業(yè)務(wù)員在出售產(chǎn)品之前，會(huì)一次又一次地向客戶推薦。當(dāng)客戶真正使用信用卡，可能由于操作不當(dāng)或其他原因出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很難見(jiàn)到業(yè)務(wù)員一次又一次地出現(xiàn)，與先前簡(jiǎn)直是判若兩人。事實(shí)上，售后服務(wù)營(yíng)銷的重要性可能會(huì)超過(guò)售前，因?yàn)槭酆蟪霈F(xiàn)的問(wèn)題，才有助于銀行的改進(jìn)，也能知道客戶的訴求。當(dāng)客戶認(rèn)為銀行接納自己的意見(jiàn)時(shí)，其內(nèi)心的接受程度明顯要高于銀行未接納自己的意見(jiàn)，其實(shí)這也是與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系的一個(gè)契合點(diǎn)。
誤區(qū)之五：數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷是萬(wàn)能的
隨著營(yíng)銷在實(shí)踐中的突破，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷這一模式開始被廣泛應(yīng)用。但是這一模式卻有不足之處，真正的營(yíng)銷價(jià)值并沒(méi)有完全開發(fā)出來(lái)。一些銀行依賴于數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，誤以為擁有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)就會(huì)擁有更多的客戶，其實(shí)是陷入了誤區(qū)。唐·舒爾茨指出，20世紀(jì)80年代中后期，大家都認(rèn)為沒(méi)有客戶數(shù)據(jù)庫(kù)注定會(huì)失敗。當(dāng)直銷和數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的熱潮達(dá)到最高峰時(shí)，很多公司都對(duì)資料的獲取與管理所擔(dān)保的好處深信不疑并坐等成功的降臨。遺憾的是，成功并沒(méi)有出現(xiàn)，為什么呢？原因在于這些公司只注意到資料與科技，而沒(méi)有利用資料來(lái)深入了解客戶與潛在客戶或是影響他們的行為。
概念糾偏：整合營(yíng)銷比數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷更重要
營(yíng)銷建言：很多銀行并不真正了解他們的客戶想要什么、需要什么，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，銀行傳遞給客戶的是統(tǒng)一的模式，沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)組合或分析，從而進(jìn)一步獲得新的或有用的客戶信息。美國(guó)知名營(yíng)銷顧問(wèn)弗雷德里克·紐厄爾的研究報(bào)告指出，實(shí)際上許多金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)在擁有的數(shù)據(jù)并不適合于進(jìn)行營(yíng)銷。以前的銀行系統(tǒng)都是以賬戶或以產(chǎn)品為核心的。這些數(shù)據(jù)殘缺不全，我們無(wú)法全面了解顧客。
不過(guò)，整合營(yíng)銷能解決這些問(wèn)題，而促使整合營(yíng)銷傳播出現(xiàn)的因素則是日益全球化的市場(chǎng)。整合營(yíng)銷傳播是公司把傳播目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)從而能夠加速回報(bào)的過(guò)程，其借助媒體、互聯(lián)網(wǎng)、投資者、政府等多種工具，把這些對(duì)象進(jìn)行長(zhǎng)期的整合。整合營(yíng)銷不單純是傳播的協(xié)調(diào)工具，而是可以對(duì)傳播投入以及產(chǎn)出進(jìn)行衡量并以此為基礎(chǔ)的核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
誤區(qū)之六：反感客戶投訴
國(guó)內(nèi)幾乎每一家大銀行都設(shè)有客服中心，也有專門的投訴受理部門。但是，在客戶投訴或提出建議、意見(jiàn)時(shí)，很多銀行采取的是息事寧人或不了了之，甚至沒(méi)有任何部門給客戶一個(gè)答復(fù)。甚至有些銀行的工作人員認(rèn)為，給他們提出建議是對(duì)他們工作的否定，更不用說(shuō)投訴了，因此更多的時(shí)候，銀行從內(nèi)心里不愿意接納投訴和建議。這恰恰是銀行忽略了獲取客戶意愿、想法、需求的一個(gè)最好時(shí)機(jī)。伊萊克斯總裁劉小明曾經(jīng)對(duì)媒體表示，許多忠誠(chéng)顧客恰恰是那些產(chǎn)品發(fā)生故障的消費(fèi)者：當(dāng)企業(yè)認(rèn)真負(fù)責(zé)地解決了問(wèn)題，消費(fèi)者一定會(huì)成為忠誠(chéng)顧客，并且無(wú)一例外地向親朋好友推薦該品牌。對(duì)于劉小明來(lái)說(shuō)，反而希望消費(fèi)者多給他一個(gè)道歉與服務(wù)的機(jī)會(huì)。
概念糾偏：客戶投訴是維系客戶關(guān)系的另一條紐帶
營(yíng)銷建言：當(dāng)然，很多中、外資銀行都無(wú)法做到花旗銀行的“零投訴”。在花旗銀行以服務(wù)取勝時(shí)，“零投訴”意味著客戶達(dá)到了最滿意的狀態(tài)。其實(shí)客戶并不要求國(guó)內(nèi)銀行達(dá)到“零投訴”，只是給銀行反映問(wèn)題時(shí)，希望銀行能正確對(duì)待。直到目前，針對(duì)客戶的投訴或建議，沒(méi)有哪家銀行向市場(chǎng)公開一份報(bào)告，告知消費(fèi)者在某段區(qū)間內(nèi)該銀行收到多少投訴或建議，包括哪些內(nèi)容等。如果某家銀行真的這么做，未必會(huì)引起客戶的反感，反而因?yàn)楦矣诒┞蹲陨淼娜秉c(diǎn)，并接納客戶的意見(jiàn)會(huì)受到更多客戶的青睞，銀行的真誠(chéng)同樣能打動(dòng)客戶。美國(guó)銀行總裁麥克沃特在上世紀(jì)80年代中期，開始產(chǎn)生轉(zhuǎn)變銀行業(yè)傳統(tǒng)的想法，他不是將焦點(diǎn)集中在交易上，而是希望他的銀行知道有關(guān)顧客的一切情況。相比之下，將意見(jiàn)或建議直接反映給銀行的時(shí)候，銀行還有什么理由遮掩呢？放在美國(guó)銀行身上，也許他們會(huì)牢牢抓住這個(gè)了解客戶的機(jī)會(huì)。
誤區(qū)之七：強(qiáng)調(diào)開發(fā)新客戶
很多銀行的業(yè)務(wù)員都習(xí)慣說(shuō)開發(fā)新客戶，當(dāng)然這么做是對(duì)的。問(wèn)題的關(guān)鍵是，如果從成本上考慮，新客戶的開發(fā)成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)老客戶。其實(shí)很多銀行的業(yè)務(wù)員都忽略開發(fā)老客戶，而強(qiáng)調(diào)開發(fā)新客戶，這是一個(gè)誤區(qū)。老客戶的價(jià)值可能要高于新客戶，而且其開發(fā)成本前期投入之后，基本不用再投資，這樣還能鞏固長(zhǎng)期客戶。
概念糾偏：開發(fā)新客戶時(shí)更要挖掘老客戶
營(yíng)銷建言：有研究表明，開發(fā)一個(gè)現(xiàn)有的顧客對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求比吸引一個(gè)新顧客更容易，成本也通常更低。美洲銀行的經(jīng)驗(yàn)表明，從現(xiàn)有顧客身上取得的投資回報(bào)往往是新顧客的4倍之多。開發(fā)老客戶，對(duì)于銀行和客戶雙方來(lái)說(shuō)，都是比較有利的。從銀行的角度看，減少開發(fā)成本、推介新產(chǎn)品的成功概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)向一個(gè)新客戶推介，通過(guò)老客戶的口碑傳播很可能帶來(lái)新的目標(biāo)客戶群體。對(duì)于老客戶來(lái)說(shuō)，熟悉銀行的流程、產(chǎn)品及服務(wù)，對(duì)銀行的信任程度增加，極有可能令他們加大在該銀行的投資。
誤區(qū)之八：對(duì)外營(yíng)銷
提到營(yíng)銷，很多的銀行人員認(rèn)為是對(duì)客戶營(yíng)銷，這是一個(gè)誤區(qū)。營(yíng)銷分為對(duì)外營(yíng)銷和對(duì)內(nèi)營(yíng)銷，通常情況下很多人忽略的是對(duì)內(nèi)營(yíng)銷，實(shí)際上一些銀行在對(duì)內(nèi)的整合營(yíng)銷上做得很不到位，比如不同的部門發(fā)生權(quán)利、利益之爭(zhēng)，這會(huì)嚴(yán)重影響到對(duì)外營(yíng)銷。銀行營(yíng)銷的內(nèi)部環(huán)境并不像外部環(huán)境一樣具有不可預(yù)測(cè)性，銀行可以通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)自身在組織結(jié)構(gòu)和部門之間關(guān)系上所存在的不足和問(wèn)題，判斷內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣以及營(yíng)銷活動(dòng)能否很好地進(jìn)行。
概念糾偏：對(duì)外營(yíng)銷的基礎(chǔ)是內(nèi)部整合營(yíng)銷的完善
營(yíng)銷建言：對(duì)內(nèi)營(yíng)銷就是通過(guò)創(chuàng)造一種優(yōu)良的環(huán)境來(lái)滿足員工的需求，使得通過(guò)分批生產(chǎn)來(lái)刺激、保留且推動(dòng)發(fā)展能夠勝任的員工。銀行內(nèi)部整合中，營(yíng)銷部門對(duì)于實(shí)現(xiàn)特定的營(yíng)銷目標(biāo)，更好地發(fā)揮營(yíng)銷功能是相當(dāng)關(guān)鍵的。它通過(guò)不同營(yíng)銷職位及其權(quán)責(zé)的確定，并對(duì)他們之間的關(guān)系進(jìn)行一定的協(xié)調(diào)與控制，合理、迅速地傳遞信息，從而將營(yíng)銷人員所承擔(dān)的任務(wù)組成一個(gè)有機(jī)的整體。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，內(nèi)部營(yíng)銷究其實(shí)質(zhì)，就是要把員工培訓(xùn)成真正的營(yíng)銷人員，讓每位員工都能意識(shí)到自己的工作與營(yíng)銷服務(wù)有關(guān)。實(shí)際上，銀行的每位員工都代表著銀行的形象，客戶在沒(méi)有深入了解產(chǎn)品之前，對(duì)銀行的感知直接來(lái)自于員工給他的感覺(jué)和印象，這關(guān)系到銀行能否培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶。以花旗銀行為例，他們的內(nèi)部營(yíng)銷計(jì)劃分為兩個(gè)層次：策略性內(nèi)部營(yíng)銷與戰(zhàn)術(shù)性內(nèi)部營(yíng)銷，而內(nèi)部營(yíng)銷的成功決定了花旗銀行對(duì)外營(yíng)銷的成功，兩者是相互作用和相互影響的。
