解析中國(guó)企業(yè)如何選擇自營(yíng)渠道模式？

中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)，都已經(jīng)處在了競(jìng)爭(zhēng)充分的買方市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)里，賣方通常都在“圍著”買方轉(zhuǎn)。這種現(xiàn)象既是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的一個(gè)具體體現(xiàn)，同時(shí)也并非僅僅意味著產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者圍著消費(fèi)者轉(zhuǎn)。因?yàn)?，這還同樣普遍性的存在于、適宜于上游廠商圍著下游分銷商（尤其是區(qū)域總分銷商）、重點(diǎn)賣場(chǎng)（尤其是大中型超級(jí)賣場(chǎng)）轉(zhuǎn)。這種轉(zhuǎn)是合乎市場(chǎng)規(guī)律的，但在這個(gè)過程中所出現(xiàn)的許多東西，都在日益嚴(yán)重的制肘著上游廠商的發(fā)展。如超級(jí)賣場(chǎng)對(duì)弱勢(shì)品牌的歧視性對(duì)待，如超級(jí)賣場(chǎng)開出的日益高昂的門檻費(fèi)用；如區(qū)域總分銷商自持“身家（所掌握的渠道資源、市場(chǎng)拓展能力等）”向上游廠商索要“過分”支持，支持下來了卻不“盡力”；等等。

　　這些“店大欺廠”情況的普遍存在，促使著許多有志突破市場(chǎng)發(fā)展瓶頸，獲取更大市場(chǎng)份額和更大顧客擁有量以突圍競(jìng)爭(zhēng)、勝出市場(chǎng)的企業(yè)，不得不在渠道上上下求索。于是，我們見到了海爾的業(yè)務(wù)流程重組，長(zhǎng)虹從過于依賴大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向了對(duì)專賣店等自營(yíng)渠道的重視；三九欲在全國(guó)建立一千家健康品連鎖店的壯舉；麥當(dāng)勞、德客士采取特許經(jīng)營(yíng)模式，在全國(guó)復(fù)制成功模式的遍地開花；聯(lián)想、科龍等企業(yè)爭(zhēng)先恐后地觸網(wǎng)以開展互聯(lián)網(wǎng)直復(fù)營(yíng)銷。所有的這些，都是為了自己掌控自己的命運(yùn)，都是在圍繞著渠道自營(yíng)開展著。

　　但渠道自營(yíng)相對(duì)渠道他營(yíng)，是需要更高的成本及代價(jià)的，是具有更大的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)的。如曾經(jīng)擁有600個(gè)分公司、2000個(gè)辦事處和15萬行銷大軍的三株，就在渠道自營(yíng)中斷送了自己的帝國(guó)基業(yè)。面對(duì)前述迷惘的形勢(shì)，各企業(yè)怎樣量體裁衣的選擇何種自營(yíng)渠道模式，便成了一個(gè)不得不加以重視、加以探討的課題。


解析自營(yíng)渠道模式
　　
　　在渠道自營(yíng)的企業(yè)中，最傳統(tǒng)的方法是在各區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立負(fù)責(zé)管轄、運(yùn)營(yíng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分公司（辦事處），后來隨著專賣店（連鎖店或連鎖專賣店），特許經(jīng)營(yíng)店，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的直復(fù)營(yíng)銷等新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，許多企業(yè)便因時(shí)而變，出現(xiàn)了側(cè)重某種渠道或者是交叉使用一些渠道的情況。下面就讓我們來看看前述四種自營(yíng)渠道模式的各自特點(diǎn)。

　　1、分公司（辦事處）

　　這是中國(guó)企業(yè)目前最常用的自營(yíng)渠道模式?？梢赃@樣說這也是所有企業(yè)都無法規(guī)避的一個(gè)渠道自營(yíng)模式，因?yàn)榧词共捎盟麪I(yíng)渠道，也存在一個(gè)在大區(qū)或省級(jí)城市設(shè)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理的問題。三株就是采用這種模式的典型。

　　特性：在大區(qū)或目標(biāo)省市及地縣級(jí)市場(chǎng)，直派或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T組建成直系銷售機(jī)構(gòu)，其主要責(zé)任是在當(dāng)?shù)匕l(fā)展分銷商，展開對(duì)各型終端賣場(chǎng)的鋪貨或直銷，并要負(fù)擔(dān)起市場(chǎng)拓展和維系的責(zé)任，以此來實(shí)現(xiàn)自己所希望的市場(chǎng)份額和顧客擁有量。

　　優(yōu)點(diǎn)：直系銷售機(jī)構(gòu)，目標(biāo)一致向心力強(qiáng)，自主性高并易于管理。

　　缺點(diǎn)：對(duì)企業(yè)的人力資源、資金實(shí)力等要求較高，成本也相對(duì)較高。

　　渠道成本特征：人員成本、房屋租賃等辦公成本，出差、公關(guān)等等營(yíng)消費(fèi)用等成本也都較高，憑一己之力建立健全營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間成本同樣較高。

　　2、專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）

　　采用本自營(yíng)模式的，往往都是一些已具備一定實(shí)力和擁有一定品牌價(jià)值的企業(yè)。因?yàn)樗鼈冇幸欢ǖ哪芰硐鳒p大中型賣場(chǎng)及其分銷商對(duì)自己的限制，亦有能力來繼續(xù)擴(kuò)大化自己的市場(chǎng)占有率和顧客擁有量。目前對(duì)本模式采用得最多的主要是紅塔等煙草企業(yè)（這帶有強(qiáng)烈的政策性），以海爾、TCL等為代表的家電企業(yè)，以及一些產(chǎn)品線較豐富的化妝品、服裝等企業(yè)?！?

　　特性：具有較大實(shí)力和擁有較高品牌價(jià)值的企業(yè)為了減少大中型超級(jí)賣場(chǎng)對(duì)自己的牽制和盡量避免分銷商對(duì)渠道拓展的不力，所設(shè)立的直接面對(duì)消費(fèi)者的自己產(chǎn)品的專營(yíng)場(chǎng)所。這，在多數(shù)情況下是輸出品牌產(chǎn)品的上游廠商籌資自建。

　　優(yōu)點(diǎn)：不受制于人的直面接觸與溝通目標(biāo)消費(fèi)者，運(yùn)營(yíng)得當(dāng)長(zhǎng)期收益較高，自主性強(qiáng)，同時(shí)還存在人力成本較少，管理較為單純的特點(diǎn)。

　　缺點(diǎn)：對(duì)企業(yè)資金實(shí)力與品牌價(jià)值要求較高，同時(shí)專營(yíng)場(chǎng)所的較大面積與鋪開的店點(diǎn)也意味著要求企業(yè)產(chǎn)品具體產(chǎn)品類別較多，產(chǎn)品體系較完善。這種渠道模式的采用，還因品牌的相對(duì)單一性等特點(diǎn)而導(dǎo)致對(duì)品牌知名度和忠誠(chéng)度的依賴，因?yàn)橹挥腥绱瞬拍苴A得最大多數(shù)目標(biāo)客戶光臨賣場(chǎng)進(jìn)行消費(fèi)，同時(shí)本渠道模式還存在市場(chǎng)拓展力較小的缺點(diǎn)。

　　成本特征：人力成本、管理成本、物流配送成本相對(duì)較小，而相反的則是鋪面租賃等運(yùn)營(yíng)成本及其因此分?jǐn)偝龅拈L(zhǎng)期成本較高。

　　3、特許經(jīng)營(yíng)店

　　本自營(yíng)渠道模式是從98年后開始在中國(guó)熱起來的。其最大的特點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者而言營(yíng)銷推廣等成本低，管理省事，對(duì)加盟者來說則是能夠?yàn)樽约毫可矶ㄗ龅耐瓿蓜?chuàng)業(yè)和自己當(dāng)老板的夢(mèng)想。目前采用本模式最多的企業(yè)主要是餐飲、醫(yī)藥、清潔、干洗、服飾等產(chǎn)行業(yè)里的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。代表企業(yè)有麥當(dāng)勞、德克士、重慶小天鵝火鍋，國(guó)際立新，福奈特，羅蒙西服等等。

　　特性：品牌企業(yè)及品牌產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者，依據(jù)自身品牌實(shí)力，一套統(tǒng)一的培訓(xùn)、管理模式，統(tǒng)一的CI及其一套成熟的市場(chǎng)贏利模式招募合作伙伴，開設(shè)直面消費(fèi)者的展銷場(chǎng)所。其中以所招募的伙伴出資自建方式為主，組織、機(jī)構(gòu)及向心力相對(duì)較散。

　　優(yōu)點(diǎn)：以利益共同體形式低投入低成本的將成功贏利模式迅速?gòu)?fù)制到目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，成本相對(duì)較低，收入相對(duì)較為穩(wěn)定和較高。

　　缺點(diǎn)：較為松散，控制性較差，統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不足，品牌實(shí)力要求高，策劃力與培訓(xùn)要求高，需支持因素（如廣告、培訓(xùn)。CI等）相對(duì)較多，一般埋頭苦干的弱勢(shì)企業(yè)不易采用。

　　成本特征：總體運(yùn)營(yíng)成本較低，但其中的廣告宣傳、CI運(yùn)用等營(yíng)銷推廣成本卻較高。

　　4、直復(fù)營(yíng)銷（或稱之為直效營(yíng)銷）

　　直復(fù)營(yíng)銷在前些年一直都由一些類似于養(yǎng)殖推廣等方面的企業(yè)，圖書郵購(gòu)等方面的出版機(jī)構(gòu)，沃爾瑪之類的超級(jí)賣場(chǎng)，等等所小打小鬧的使用著。自從基于互聯(lián)網(wǎng)的新型營(yíng)銷模式出現(xiàn)后，以及戴爾這國(guó)際知名企業(yè)從強(qiáng)手如IBM、HP的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)中勝利大突圍后，直復(fù)營(yíng)銷模式便倍受中國(guó)企業(yè)的關(guān)注，以至使得許多中國(guó)企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，以創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫構(gòu)建自己一條嶄新的自主渠道模式。在中國(guó)，其中的先行者有聯(lián)想、海爾、科龍等。

　　特性：通過互聯(lián)網(wǎng)、DM直郵、直營(yíng)目錄、電話等溝通載體工具，跨過中間環(huán)節(jié)直接面對(duì)終端消費(fèi)者，進(jìn)行面對(duì)面溝通，促成產(chǎn)品到商品到貨幣的銷售完成。這是一種直接面對(duì)的目標(biāo)客戶較散或者針對(duì)大宗購(gòu)買的渠道模式。

　　優(yōu)點(diǎn)，反應(yīng)快、總體投入少，便于根據(jù)消費(fèi)者定制需求個(gè)性化研制產(chǎn)品和提供跟蹤服務(wù)。

　　缺點(diǎn)：難以直接面對(duì)盡量多數(shù)的目標(biāo)消費(fèi)者（需收集用戶信箱，需建立包容了目標(biāo)客戶消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)買能力等內(nèi)容的詳細(xì)數(shù)據(jù)庫），因互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的使用普及有限而面對(duì)的客戶資源總體有限，網(wǎng)絡(luò)結(jié)算便利性差，并需強(qiáng)大配送力量支持，不便消費(fèi)者直觀挑選。相對(duì)有形渠道模式需在價(jià)格、服務(wù)乃至產(chǎn)品質(zhì)能等方面具有某些優(yōu)勢(shì)。

　　成本特征：初期投入高，每次和長(zhǎng)久平均費(fèi)用底。這具體體現(xiàn)在物流配送成本、接單配送等管理成本、建立數(shù)據(jù)庫在時(shí)間等構(gòu)造成本方面的成本較大。

　　不難看出,上述四種自營(yíng)渠道模式是各有各優(yōu)勢(shì),而且在自營(yíng)渠道中所涉及到的規(guī)模成本、人力成本、管理成本、時(shí)間成本、物流成本、營(yíng)銷費(fèi)用成本、商業(yè)欺詐所造成的損失成本幾乎都是免不了的，只是因?yàn)槊糠N模式的具體特征及優(yōu)特點(diǎn)的不同，而在某具體渠道成本上存在一些發(fā)生程度不同及大小有異的情況。在各自營(yíng)渠道模式中，也就因?yàn)殚_展方式的差別而存在一些總成本多少的差異。總的來說，在上述四種自營(yíng)渠道模式中，分公司（辦事處）模式渠道自營(yíng)成本最高，其后依次是專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）、特許經(jīng)營(yíng)店、直復(fù)營(yíng)銷。

　　具體選擇哪種自營(yíng)渠道模式，就直接關(guān)系到某具體成本的多少和渠道自營(yíng)總成本的大小及由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說對(duì)自營(yíng)渠道模式的選擇本身就是一種控制渠道自營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)的辦法。

　　從上文亦可以看出，一個(gè)企業(yè)選擇某自營(yíng)渠道模式的關(guān)鍵就在于：認(rèn)清各自營(yíng)渠道模式強(qiáng)弱特征，審視清楚自身資金、品牌、人力資源等實(shí)情定好自己的位，然后再量體裁衣的進(jìn)行模式選擇?？傊?，自己適合哪種模式就該采用哪種模式。否則，盲目的妄動(dòng)者很可能就會(huì)受到“自作孽不可活”般的嚴(yán)重打擊甚至是亡命打擊。下面不妨讓我們來看看X企業(yè)。


這樣選擇自營(yíng)渠道的適宜模式

　　X企業(yè)是一家專門生產(chǎn)螺旋藻保健品、肌膚護(hù)理品的企業(yè)，其產(chǎn)品線上擁有近50個(gè)產(chǎn)品。在其最開始的自營(yíng)渠道中，X企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己必須進(jìn)入大中型超級(jí)賣場(chǎng)的產(chǎn)品，在隨著具體產(chǎn)品類別的增多的同時(shí)，光進(jìn)入這些超級(jí)賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)就是一筆不小的費(fèi)用，再加上這些賣場(chǎng)所“強(qiáng)加”的活動(dòng)費(fèi)、各種名目繁多的贊助費(fèi)等等，自己通過超級(jí)賣場(chǎng)獲得理想利潤(rùn)的預(yù)期想法僅是一個(gè)美好的愿望。不僅如此，在具體的合作中，由于超級(jí)賣場(chǎng)貨架資源有限和競(jìng)品最大化集中所造成的各種復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使自己的產(chǎn)品往往處于劣勢(shì)的貨架位置及其不受營(yíng)業(yè)員過多推介的境地，以至于自己在這些場(chǎng)所還沒有完成賺取預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)的產(chǎn)品，竟然出現(xiàn)了生命周期縮短的情況。面對(duì)這些嚴(yán)峻事實(shí)，X企業(yè)痛定思痛，但是不進(jìn)入這些顯現(xiàn)公信、質(zhì)量與品質(zhì)及形象與實(shí)力的，能夠最大機(jī)率接觸目標(biāo)消費(fèi)者的賣場(chǎng)，自己又該如何進(jìn)行產(chǎn)品的銷售與展示性宣傳呢？痛則變，X企業(yè)最后決定兩條腿走路，其一，對(duì)一些“店大欺廠”情況較嚴(yán)重的超級(jí)賣場(chǎng)，X企業(yè)采取了退出不進(jìn)入的態(tài)度，而重點(diǎn)在二線賣場(chǎng)進(jìn)行投入；其二，自建連鎖專賣店，以彌補(bǔ)不能進(jìn)入超級(jí)賣場(chǎng)所帶來的損失，并妄圖以此把產(chǎn)品銷售的權(quán)益更大的控制在自己的手里，以此來縮小對(duì)超級(jí)賣場(chǎng)的依賴性。

　　通過將近半年的籌備，X企業(yè)在其根據(jù)地昆明的主要繁華街道高價(jià)租賃了每間在40平方米以上的鋪面5間，即X企業(yè)隨著自己5間專賣店的建立便建立起了自己獨(dú)立的連鎖專賣體系，并希望基此將自己的連鎖專賣體系推向全國(guó)。

　　雞窩扎好，雞也放了進(jìn)去，X企業(yè)就等著撿蛋了，可最終的結(jié)果卻使X企業(yè)大呼倒霉。因?yàn)?，在市區(qū)僅有不到200萬人口的昆明，盡管暫時(shí)還沒有一家由對(duì)手直接建立的專賣店，但是X企業(yè)的5家專賣店除了開業(yè)期間外，絕大多數(shù)情況下都是門可羅雀，各專賣店的收入根本就保證了各專賣店的正常運(yùn)營(yíng)。人都沒有幾個(gè)還有何生意可做還有何錢可賺？X企業(yè)在堅(jiān)持了近7個(gè)月后，迫于越來越不成比例的投入產(chǎn)出壓力，最終不得不將自己的專賣店減少到只剩一個(gè)。

　　縱觀X企業(yè)專賣體系的失敗案例，我們可以發(fā)現(xiàn)其失敗的主要原因來自于，消費(fèi)者無論對(duì)保健品還是對(duì)肌膚護(hù)理品的消費(fèi)都非常鄭重，他們看重功效還看重同類產(chǎn)品間功效的對(duì)比，同時(shí)還非常的看重品牌，而當(dāng)時(shí)的X企業(yè)的產(chǎn)品還沒有被絕大多數(shù)消費(fèi)者所認(rèn)知，還沒有被大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)者所試用所檢驗(yàn)功效，況且X企業(yè)的產(chǎn)品相對(duì)于廣大競(jìng)品而言并不能很直觀地顯現(xiàn)出特殊或顯著的功效，同時(shí)X企業(yè)及其螺旋藻產(chǎn)品的品牌還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到可以使自己產(chǎn)生強(qiáng)大的銷售自然拉動(dòng)力的境界。正是因?yàn)檫@些種種原因，才最終導(dǎo)致了X企業(yè)所選擇的專賣體系模式的失敗。

　　汲取是為了更大的釋放。從上述看出，X企業(yè)顯然違背了量體裁衣的大原則。除此之外，在選擇自營(yíng)渠道的模式上，X企業(yè)的案例，還給我們帶來了如下方便我們選擇自己的自營(yíng)渠道模式的原則或方向性啟示。

　　1、調(diào)研產(chǎn)品所處產(chǎn)行業(yè)的消費(fèi)市場(chǎng)特征。

　　如酒水、食品就相應(yīng)適合采用分公司（辦事處）發(fā)展分銷商和開展直銷的模式；煙草由于其在國(guó)家稅收構(gòu)成及對(duì)人體健康的特殊性，目前就著重采取了專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）模式；而餐飲、清潔等行業(yè)對(duì)廣大希望實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的投資者來說，不但是一門投資較少、較容易學(xué)會(huì)的致富技術(shù)（含輸出的贏利及管理模式），還更是一種發(fā)家的途徑，所以從市場(chǎng)特征來講它們就非常合適選擇特許經(jīng)營(yíng)模式，況且這對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）、技術(shù)輸出者也是一種迅速搶在市場(chǎng)制高點(diǎn)的復(fù)制成功、積累成功的途徑；盡管直復(fù)營(yíng)銷熱潮是由戴爾所掀起的，但在實(shí)際上，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等直復(fù)營(yíng)銷模式來說，其要求的產(chǎn)行業(yè)特征相對(duì)前三者并非都非常明顯。如家電、化妝品、藥品、農(nóng)副產(chǎn)品等許多產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)都在開展直復(fù)營(yíng)銷，只是其先決的要求是企業(yè)必須觸網(wǎng)。

　　這種要求實(shí)際上也是對(duì)消費(fèi)者決策消費(fèi)某具體產(chǎn)品的價(jià)值取舍觀的再現(xiàn)。如果漠視或違背這種要求，就極可能碰到如X企業(yè)般的遭遇。


　　2、讓資金實(shí)力和品牌價(jià)值說話。

　　誠(chéng)如前述分析，從分公司（辦事處）模式到直復(fù)營(yíng)銷模式，其某具體成本和總成本都是不同的；同時(shí)從X企業(yè)的案例亦能看出，各種自營(yíng)渠道模式對(duì)品牌價(jià)值的要求也是有異的，所以我們?cè)谶x擇適合自己的自營(yíng)渠道模式的時(shí)候，一定讓讓資金實(shí)力和品牌價(jià)值出來說話。為了更好的選擇自己的自營(yíng)渠道模式，我們同樣還要結(jié)合自己的人力資源、管理能力、贏利技巧等來對(duì)某具體自營(yíng)渠道模式進(jìn)行更仔細(xì)的衡量。

　　3、如果是選擇自己從未嘗試過的自營(yíng)渠道模式，除了事前的消費(fèi)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道模式調(diào)研外，還最好能進(jìn)行小范圍與小規(guī)模的示范運(yùn)行。

　　X企業(yè)一哄而上同時(shí)開辟五個(gè)專賣店的失敗案例，就是要求我們最好要這樣做的一個(gè)非常鮮明的例子。當(dāng)然，對(duì)直復(fù)營(yíng)銷模式中的互聯(lián)網(wǎng)及電話營(yíng)銷等，這種要求較為薄弱。

　　4、投入少產(chǎn)出高的合理原則。

　　任何經(jīng)營(yíng)方面的事情，都是要講究一個(gè)合理的投入產(chǎn)出比的，對(duì)自營(yíng)渠道模式的選擇也同樣如此。這樣，就要求我們必須對(duì)自己所采取的渠道模式進(jìn)行綜合的衡量，進(jìn)行投入與產(chǎn)出的預(yù)估及渠道價(jià)值的評(píng)價(jià)。同時(shí)，是一哄而上、均勻鋪開，還是采取循序漸進(jìn)、重點(diǎn)市場(chǎng)優(yōu)先或先培育樣板市場(chǎng)的方式，進(jìn)行某自營(yíng)渠道模式的導(dǎo)入與推廣，也直接地影響到一定時(shí)期內(nèi)渠道自營(yíng)成本及渠道風(fēng)險(xiǎn)的大小。

　　5、物流、信息流、資金流的快速反應(yīng)與匹配原則。

　　一個(gè)好渠道的基本特征是物流順暢，信息流反應(yīng)機(jī)制快并真實(shí)，資金流有保障并周轉(zhuǎn)快。從這個(gè)方面來講，企業(yè)的自營(yíng)渠道模式就不能偏離物流、信息流、資金流的快速反應(yīng)與匹配原則。

　　6、事先的系統(tǒng)計(jì)劃原則。

　　上述五點(diǎn)，就已經(jīng)為我們提出了，在導(dǎo)入某具體自營(yíng)渠道模式或?qū)υ撃Ｊ降膶?shí)際執(zhí)行前，就應(yīng)該制定出詳細(xì)的、實(shí)效的、對(duì)成本控制風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)期和具體應(yīng)對(duì)措施的系統(tǒng)計(jì)劃的要求。

　　自營(yíng)渠道模式選擇對(duì)了，渠道成本代價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就少了。再一次強(qiáng)調(diào)：控制渠道自營(yíng)成本和防范渠道自營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，首先就要從自營(yíng)渠道模式的選擇上開始。

　　存在即意味道理，大存在、普遍存在即意味大道理、普遍的道理。自營(yíng)渠道始終都會(huì)是中國(guó)企業(yè)行市、利市和賺取MONEY贏得長(zhǎng)足發(fā)展的最根本運(yùn)營(yíng)策略之一。但，中國(guó)市場(chǎng)存在意識(shí)及觀念的多樣性，企業(yè)實(shí)力的多樣性，企業(yè)人力及客戶等資源的多樣性，區(qū)域的多樣性。這些多樣性或稱之為差異性的存在，就注定了在中國(guó)市場(chǎng)不可能出現(xiàn)某種渠道一統(tǒng)天下的情況，這亦注定了許多企業(yè)的渠道運(yùn)做方式存在著交叉與反復(fù)的情況。如近年來TCL由于不堪自營(yíng)渠道的管理及運(yùn)營(yíng)成本的重負(fù)，重拾地區(qū)分銷渠道等。從這個(gè)角度上來說，隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的演變，自己所度身選擇的自營(yíng)渠道模式也并非是一成不變的。