呼叫中心是勞動密集型的產業(yè)，采用的是大團隊的運作管理模式，其生存離不開幾百甚至幾千號員工的共同努力。但是，呼叫中心的工作繁重且枯燥，員工容易出現疲態(tài)。
在這樣的工作環(huán)境下，企業(yè)需要有一套能持續(xù)激發(fā)員工活力的激勵方法，確保員工的意識行動與企業(yè)的目標一致，促使企業(yè)不斷向前發(fā)展。
企業(yè)每年花大量的金錢和精力用于員工激勵，但什么才是有效的激勵？試想一下，如果每人都獎勵1000元，這種刺激能長久嗎？既鼓勵不到高價值員工再接再厲，也鞭策不了后進者持續(xù)改善，員工坦然的接受并很快忘記，因此激勵不應該是普惠制的平均分配。
有效的激勵就是靈活應用企業(yè)目標、員工期望值和員工行為三者之間的關系，能體現內部公平和促進積極向上的心態(tài)，讓高價值員工有優(yōu)越感，讓業(yè)績中等員工具有希望感，讓后進員工具有危機感。成功的激勵就是要讓1000元發(fā)揮到2000元甚至更多的價值。
一般來說，績效薪酬是企業(yè)最常見的激勵手段，除此之外，企業(yè)每年的評優(yōu)評先、薪資調整、晉升、高額培訓、旅游獎勵、專家補貼、淘汰考核等，都是企業(yè)較為常用和重要的激勵手段。無論是什么具體激勵措施，其實施套路和關鍵點都有規(guī)律可循，以下總結了八個有效激勵的關鍵點，與大家分享：
一、從結果指標和行為指標綜合看待員工的價值
激勵最終目的是實現企業(yè)目標。想要讓員工的行為結果與企業(yè)期望的結果一致，首先要讓員工要理解企業(yè)的要求，也就是員工要清晰理解自己的目標。
員工的工作目標是高業(yè)績嗎？對，但是不完全。我們認為，衡量員工工作貢獻的標準應該是價值而非業(yè)績，價值體現了一名員工對企業(yè)的所有貢獻，涵蓋了業(yè)績和其他貢獻。業(yè)績是結果指標，可明確用數量來衡量；其他貢獻則需通過行為指標去體現。
從指標角度來看，第一類結果指標，如服務水平、服務質量、銷售數量等。這一類指標涵蓋的業(yè)績數據很容易理解，員工能清晰知道自己在同類型員工業(yè)績階梯的哪一個位子上。結果指標可以說已經看到了員工價值的60%至70%，但是，單純的數據指標值較高，并不能說明該員工對企業(yè)的價值就更高，因為已經有不少員工業(yè)績數據靠前但影響團隊和諧的例子。
因此，第二類行為指標，是全面評價員工價值的重要補充，例如員工獲獎勵情況、參與活動情況、員工考勤情況、工作違紀情況、向企業(yè)納言情況、培訓提升情況和員工間互評指數等等，主要評價員工的意識和行為是否與企業(yè)要求一致。
要使制定的行為指標能全面、真實地的反映出員工的其他貢獻，這就要求企業(yè)進一步提高基礎管理水平。就是說，企業(yè)需要有足夠的基礎管理和團隊發(fā)展的多元化措施，來反映、衡量員工的貢獻，包括在行為要求方面、工作增值方面、個人素質提升方面、團隊活躍度方面等。基礎管理扎實，綜合各方面的數據才能足以衡量員工的價值。
二、合理量化員工付出的價值
有效的激勵是建立在準確評估的基礎上，除了要全面評價員工的價值之外，還要讓評估結果直觀可理解，員工才能知道自己為企業(yè)付出的價值大概是多少。數據是最直觀的評價工具，對于員工眾多的呼叫中心，能客觀評價，并能讓員工易于理解才是最合適的評估手段。
數據量化是容易衡量但相對難以操作的評估方式，雖然員工的結果指標大部分可以通過數據的絕對量和相對比較來衡量，但是員工的行為指標要想量化成百分制，還需要花心思設計一套適合企業(yè)的計算規(guī)則。
我們從09年起開始量化員工的行為，就是將員工每一項行為指標轉變成數據，形成一份詳細的量化行為的對應表，例如無違紀行為的員工能得到滿分10分，如果出現不同程度的違紀行為，將相應扣減；員工為企業(yè)提出改善建議，如果建議被采納，累計到一定程度，將得到相應的得分，最高為5分；以此類推。
利用這種價值折算方式最大的好處是，規(guī)則和要求越清楚越細致，就能讓員工更易理解并準確無誤的執(zhí)行，理解的偏差范圍越小，大部隊行進的步調就越整齊。當然，這些規(guī)則都不是一成不變的，企業(yè)的要求在改變，規(guī)則將以年度為單位不斷修改和優(yōu)化。
三、激勵政策本身需獲得員工的理解和支持
激勵似乎向來都是以企業(yè)為主導，企業(yè)要走向哪里就把員工牽向哪里，其實這也是對的，只是，企業(yè)在開展工作時必須要獲得員工的理解和支持。企業(yè)的和諧源于員工共同努力，員工理解和認同企業(yè)的目標和個人目標，才知道努力的方向；員工認可企業(yè)對自身價值的評價方式，才會心甘情愿地為之努力。只有在大多數民意支持下，才能真正通過改變員工的意識去改變行為，有了民意的支持，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
那么怎樣能獲得員工的支持呢？有三個必不可少的條件，第一是是反復的溝通和強調，我們曾經為了員工晉升考核工作，召開18場的專題宣講會，并且前期還進行了班組內提前講解和后期的宣傳引導，85%以上的員工表示理解；第二是用員工能聽得懂得語言去溝通和宣傳，換位思維是宣傳的關鍵，一切矛盾都將源于一顆同理心而平息甚至化解；第三是加強各類政策的一致性，人的慣性思維對員工理解事物的影響很大，如果政策的原則反復改變或者各類政策的原則不統(tǒng)一，都讓溝通成本成倍的增加。
四、企業(yè)所給予的是員工的真實需求
企業(yè)一般依照現有資源去設計激勵方案，有多少錢干多少事，給予的獎勵或是現金，或是培訓、旅游，但是企業(yè)資源有限，因此激勵的人數和強度也很有限。或許企業(yè)需要考慮一下，怎樣尋求更多的激勵資源。
曾經在呼叫中心內部進行一次測試，隨機抽取90名員工，要求填寫最想獲得的獎勵，根據當時的現實情況，最后順序大致是獎金、調崗、旅游、假期、宿舍、培訓、企業(yè)表彰、實物獎勵……，可以看到，員工一半的需求是不需要直接通過錢去解決的，例如調崗、假期、表彰認可，都是企業(yè)可以為員工實現的可考慮的獎勵方式?；蛟S每做一個特殊的激勵方案，都需要考慮員工的真實需求，能直接解決員工需求的不一定是錢。小白兔有紅蘿卜就滿足了，你給白蘿卜再多的也是浪費，因此要知道身上哪里癢才去撓哪里。激勵點給偏了員工還不一定感恩，最后白白浪費有限的資源。
精神激勵是一個廉價但湊效的激勵資源，如果企業(yè)資源不充裕而且一開始就沒有承諾給予物質獎勵，其實短時間內不一定需要真金白銀的獎勵，員工努力工作最起碼的激勵就是企業(yè)認可。企業(yè)認可和表揚最直接的方式就是表彰，例如對加班較多勤勤懇懇的員工給予小蜜蜂”稱號，對無償授課無私奉獻的員工給予小園丁”的稱號等等。不過需要注意，當精神激勵積累到一定程度，就需要物質兌現。例如可以把精神激勵作為員工行為指標的標準之一，作為綜合評價員工價值數據，員工可以清楚知道，他的付出終究會有回報。
五、差異化獎勵與價值等級相匹配
上文已經提到，激勵不是普惠制的，而是良性競爭的結果，因此員工價值存在差異化，獎勵的級別也需要有差異。具體評價員工和給予員工的獎勵，可遵循這樣的公式：
獎勵 = 基本收益 +(員工價值-企業(yè)期望值)×難度等級
基本收益：是員工即使沒有完成目標，企業(yè)對其花了時間和精力的承認和鼓勵。
企業(yè)期望值：是企業(yè)對某件事或某段時間員工結果指標和行為指標的期望，也可以說是企業(yè)目標。
員工價值：是員工達成的結果指標和行為指標的具體情況，當然，可以是正值或者負值。
難度等級：可以說是崗位難易程度或對完成某件事的難易程度。
以前我們開展員工激勵時更多是普惠制，例如每人都有2次培訓，每人等額專項獎勵，雖然不會出現明顯的問題，但是資源卻沒有使在刀刃上。通過差異化的激勵，逐步建立多勞多得、價值為先的價值觀，員工也很清楚，自己付出的每一點每一滴都被記錄，以后將得到回報。
六、不能及時激勵等于沒有激勵
企業(yè)發(fā)出激勵方案是畫餅的階段，開始的時候，員工一般沒有什么感覺的，因為員工對這個措施的實效性還存在疑問，當第一次兌現，員工才會感覺到這個激勵措施對自己意味著什么，自己是否可以觸及，并且需要付出多大的努力，性價比有多高等等，這時，這個餅才得以成型，措施才算真正開始生效。
激勵是企業(yè)對員工的承諾，獎勵必須關注兌現的及時性。當員工完成目標時，應立刻給予認可和獎勵。獎勵的兌現可以看出企業(yè)的誠意，兌現的時間拖得越長，興奮點就隨時間降得越低，激勵效果將大打折扣。激勵不及時，嚴重的還會影響到員工對企業(yè)的忠誠度。因此，如果企業(yè)不能立刻給予獎勵兌現，應該承諾具體兌現的時間，但請不要錯失激勵的最佳時候，抓住激勵的關鍵時間才能使效果事半功倍。
七、合理控制期望值，能讓激勵效果最大化
任何激勵政策最怕的就是員工的期望值與企業(yè)實際給予相距甚遠。有時期望值過高，例如企業(yè)只能獎勵1000元，但員工心里自我認知價值為2000元，心里所需遠大于企業(yè)給予，期望值得不到滿足，會使得激勵無效；有時期望值過低，員工對企業(yè)沒有期望和需求，員工缺乏內心動力導致行動不足，這樣的激勵同樣無效。
企業(yè)在開展激勵措施時需要在各個環(huán)節(jié)控制員工的期望值，不可過高和過低，可以參考以下幾個步驟：
1、在首次宣傳時就要開始控制期望，對于員工不合理的期望給予溝通解釋，如果觸及底線需立即回絕，對于合理的關鍵需求要最大限度的滿足；
2、分群體宣傳，對期望值高的員工要說明要求和難度；對期望值低的員工說明獎勵形式和機會。
3、加強員工參與度，民意的選擇可讓員工體現主人翁的姿態(tài)，感受到尊重，例如激勵方案的一些細節(jié)可以由民意產生。
4、最大的激勵措施務必面對面溝通和講解，減少模糊和歧義，而且坦誠的溝通更讓員工做到心里有數，心態(tài)更平和。
5、發(fā)布了結果并不等于結束，需要對結果進行宣傳，建立群體標桿，并對全體員工提出期望。
八、正負激勵相互平衡
企業(yè)崇尚的是人性本善還是人性本惡，將決定了企業(yè)是以激勵為主還是以懲罰為主，但往往老板們都很糾結，因為最后發(fā)現員工亦善亦惡。以激勵為主的企業(yè)，對賴皮的員工難以有辦法；以懲罰為主的企業(yè)，會傷害企業(yè)的穩(wěn)定性。因此企業(yè)需要考慮到正向激勵和負向激勵的平衡，準確的說，企業(yè)應該對每個類型的群體進行分析，建立每個群體的正向和負向激勵措施的平衡。
平衡與否將影響到激勵的效果和內部公平性的問題，例如：如果給客服代表算加班，但不能給質檢人員算加班，就需要在其他方面對質檢人員做一些彌補；如果對某群體多次進行獎勵，就需要考慮懲治該群體內坐享其成或拖后腿的員工。企業(yè)需要對每個群體進行激勵正負情況的記錄和對比，在此過程中，其實員工也能感受到企業(yè)為了內部公平而做的努力。
企業(yè)與員工之間的關系是什么呢？如果企業(yè)要實現持續(xù)發(fā)展的目標，就必然要求員工的意識長期作用于行為，并與企業(yè)要求一致。企業(yè)與員工之間的作用力來源于什么？就是激勵。開展什么激勵措施并不重要，重要的是這些措施可以促進內部公平性和良性競爭，體現多勞多得和人文關懷，也體現企業(yè)對員工的重視和認同，這樣企業(yè)內部才會更和諧。
企業(yè)的激勵制度體現了企業(yè)現實狀況和管理者的管理藝術，同樣的方法在不同的企業(yè)也會有不同效果，隨著企業(yè)不斷成長和變化，我們也在不斷地摸索更加有效的激勵方法，使得管理能四兩撥千斤。
