呼叫中心是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，采用的是大團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作管理模式，其生存離不開幾百甚至幾千號員工的共同努力。但是，呼叫中心的工作繁重且枯燥，員工容易出現(xiàn)疲態(tài)。在這樣的工作環(huán)境下，企業(yè)需要有一套能持續(xù)激發(fā)員工活力的激勵(lì)方法，確保員工的意識行動與企業(yè)的目標(biāo)一致，促使企業(yè)不斷向前發(fā)展。
企業(yè)每年花大量的金錢和精力用于員工激勵(lì)，但什么才是有效的激勵(lì)？試想一下，如果每人都獎(jiǎng)勵(lì)1000元，這種刺激能長久嗎？既鼓勵(lì)不到高價(jià)值員工再接再厲，也鞭策不了后進(jìn)者持續(xù)改善，員工坦然的接受并很快忘記，因此激勵(lì)不應(yīng)該是普惠制的平均分配。有效的激勵(lì)就是靈活應(yīng)用企業(yè)目標(biāo)、員工期望值和員工行為三者之間的關(guān)系，能體現(xiàn)內(nèi)部公平和促進(jìn)積極向上的心態(tài)，讓高價(jià)值員工有優(yōu)越感，讓業(yè)績中等員工具有希望感，讓后進(jìn)員工具有危機(jī)感。成功的激勵(lì)就是要讓1000元發(fā)揮到2000元甚至更多的價(jià)值。
一般來說，績效薪酬是企業(yè)最常見的激勵(lì)手段，除此之外，企業(yè)每年的評優(yōu)評先、薪資調(diào)整、晉升、高額培訓(xùn)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、專家補(bǔ)貼、淘汰考核等，都是企業(yè)較為常用和重要的激勵(lì)手段。無論是什么具體激勵(lì)措施，其實(shí)施套路和關(guān)鍵點(diǎn)都有規(guī)律可循，以下總結(jié)了八個(gè)有效激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)，與大家分享：
一、從結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)綜合看待員工的價(jià)值
激勵(lì)最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。想要讓員工的行為結(jié)果與企業(yè)期望的結(jié)果一致，首先要讓員工要理解企業(yè)的要求，也就是員工要清晰理解自己的目標(biāo)。
員工的工作目標(biāo)是高業(yè)績嗎？對，但是不完全。我們認(rèn)為，衡量員工工作貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是價(jià)值而非業(yè)績，價(jià)值體現(xiàn)了一名員工對企業(yè)的所有貢獻(xiàn)，涵蓋了業(yè)績和其他貢獻(xiàn)。業(yè)績是結(jié)果指標(biāo)，可明確用數(shù)量來衡量;其他貢獻(xiàn)則需通過行為指標(biāo)去體現(xiàn)。
從指標(biāo)角度來看，第一類結(jié)果指標(biāo)，如服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、銷售數(shù)量等。這一類指標(biāo)涵蓋的業(yè)績數(shù)據(jù)很容易理解，員工能清晰知道自己在同類型員工業(yè)績階梯的哪一個(gè)位子上。結(jié)果指標(biāo)可以說已經(jīng)看到了員工價(jià)值的60%至70%，但是，單純的數(shù)據(jù)指標(biāo)值較高，并不能說明該員工對企業(yè)的價(jià)值就更高，因?yàn)橐呀?jīng)有不少員工業(yè)績數(shù)據(jù)靠前但影響團(tuán)隊(duì)和諧的例子。因此，第二類行為指標(biāo)，是全面評價(jià)員工價(jià)值的重要補(bǔ)充，例如員工獲獎(jiǎng)勵(lì)情況、參與活動情況、員工考勤情況、工作違紀(jì)情況、向企業(yè)納言情況、培訓(xùn)提升情況和員工間互評指數(shù)等等，主要評價(jià)員工的意識和行為是否與企業(yè)要求一致。
要使制定的行為指標(biāo)能全面、真實(shí)地的反映出員工的其他貢獻(xiàn)，這就要求企業(yè)進(jìn)一步提高基礎(chǔ)管理水平。就是說，企業(yè)需要有足夠的基礎(chǔ)管理和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的多元化措施，來反映、衡量員工的貢獻(xiàn)，包括在行為要求方面、工作增值方面、個(gè)人素質(zhì)提升方面、團(tuán)隊(duì)活躍度方面等?；A(chǔ)管理扎實(shí)，綜合各方面的數(shù)據(jù)才能足以衡量員工的價(jià)值。
二、合理量化員工付出的價(jià)值
有效的激勵(lì)是建立在準(zhǔn)確評估的基礎(chǔ)上，除了要全面評價(jià)員工的價(jià)值之外，還要讓評估結(jié)果直觀可理解，員工才能知道自己為企業(yè)付出的價(jià)值大概是多少。數(shù)據(jù)是最直觀的評價(jià)工具，對于員工眾多的呼叫中心，能客觀評價(jià)，并能讓員工易于理解才是最合適的評估手段。
數(shù)據(jù)量化是容易衡量但相對難以操作的評估方式，雖然員工的結(jié)果指標(biāo)大部分可以通過數(shù)據(jù)的絕對量和相對比較來衡量，但是員工的行為指標(biāo)要想量化成百分制，還需要花心思設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)的計(jì)算規(guī)則。我們從09年起開始量化員工的行為，就是將員工每一項(xiàng)行為指標(biāo)轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)，形成一份詳細(xì)的量化行為的對應(yīng)表，例如無違紀(jì)行為的員工能得到滿分10分，如果出現(xiàn)不同程度的違紀(jì)行為，將相應(yīng)扣減;員工為企業(yè)提出改善建議，如果建議被采納，累計(jì)到一定程度，將得到相應(yīng)的得分，最高為5分;以此類推。
利用這種價(jià)值折算方式最大的好處是，規(guī)則和要求越清楚越細(xì)致，就能讓員工更易理解并準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，理解的偏差范圍越小，大部隊(duì)行進(jìn)的步調(diào)就越整齊。當(dāng)然，這些規(guī)則都不是一成不變的，企業(yè)的要求在改變，規(guī)則將以年度為單位不斷修改和優(yōu)化。
三、激勵(lì)政策本身需獲得員工的理解和支持
激勵(lì)似乎向來都是以企業(yè)為主導(dǎo)，企業(yè)要走向哪里就把員工牽向哪里，其實(shí)這也是對的，只是，企業(yè)在開展工作時(shí)必須要獲得員工的理解和支持。企業(yè)的和諧源于員工共同努力，員工理解和認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，才知道努力的方向;員工認(rèn)可企業(yè)對自身價(jià)值的評價(jià)方式，才會心甘情愿地為之努力。只有在大多數(shù)民意支持下，才能真正通過改變員工的意識去改變行為，有了民意的支持，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
那么怎樣能獲得員工的支持呢？有三個(gè)必不可少的條件，第一是是反復(fù)的溝通和強(qiáng)調(diào)，我們曾經(jīng)為了員工晉升考核工作，召開18場的專題宣講會，并且前期還進(jìn)行了班組內(nèi)提前講解和后期的宣傳引導(dǎo)，85%以上的員工表示理解;第二是用員工能聽得懂得語言去溝通和宣傳，換位思維是宣傳的關(guān)鍵，一切矛盾都將源于一顆同理心而平息甚至化解;第三是加強(qiáng)各類政策的一致性，人的慣性思維對員工理解事物的影響很大，如果政策的原則反復(fù)改變或者各類政策的原則不統(tǒng)一，都讓溝通成本成倍的增加。
四、企業(yè)所給予的是員工的真實(shí)需求
企業(yè)一般依照現(xiàn)有資源去設(shè)計(jì)激勵(lì)方案，有多少錢干多少事，給予的獎(jiǎng)勵(lì)或是現(xiàn)金，或是培訓(xùn)、旅游，但是企業(yè)資源有限，因此激勵(lì)的人數(shù)和強(qiáng)度也很有限?；蛟S企業(yè)需要考慮一下，怎樣尋求更多的激勵(lì)資源。
曾經(jīng)在呼叫中心內(nèi)部進(jìn)行一次測試，隨機(jī)抽取90名員工，要求填寫最想獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)情況，最后順序大致是獎(jiǎng)金、調(diào)崗、旅游、假期、宿舍、培訓(xùn)、企業(yè)表彰、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)……，可以看到，員工一半的需求是不需要直接通過錢去解決的，例如調(diào)崗、假期、表彰認(rèn)可，都是企業(yè)可以為員工實(shí)現(xiàn)的可考慮的獎(jiǎng)勵(lì)方式?；蛟S每做一個(gè)特殊的激勵(lì)方案，都需要考慮員工的真實(shí)需求，能直接解決員工需求的不一定是錢。小白兔有紅蘿卜就滿足了，你給白蘿卜再多的也是浪費(fèi)，因此要知道身上哪里癢才去撓哪里。激勵(lì)點(diǎn)給偏了員工還不一定感恩，最后白白浪費(fèi)有限的資源。
精神激勵(lì)是一個(gè)廉價(jià)但湊效的激勵(lì)資源，如果企業(yè)資源不充裕而且一開始就沒有承諾給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)短時(shí)間內(nèi)不一定需要真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)，員工努力工作最起碼的激勵(lì)就是企業(yè)認(rèn)可。企業(yè)認(rèn)可和表揚(yáng)最直接的方式就是表彰，例如對加班較多勤勤懇懇的員工給予小蜜蜂”稱號，對無償授課無私奉獻(xiàn)的員工給予小園丁”的稱號等等。不過需要注意，當(dāng)精神激勵(lì)積累到一定程度，就需要物質(zhì)兌現(xiàn)。例如可以把精神激勵(lì)作為員工行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)之一，作為綜合評價(jià)員工價(jià)值數(shù)據(jù)，員工可以清楚知道，他的付出終究會有回報(bào)。
五、差異化獎(jiǎng)勵(lì)與價(jià)值等級相匹配
上文已經(jīng)提到，激勵(lì)不是普惠制的，而是良性競爭的結(jié)果，因此員工價(jià)值存在差異化，獎(jiǎng)勵(lì)的級別也需要有差異。具體評價(jià)員工和給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)，可遵循這樣的公式：
獎(jiǎng)勵(lì) = 基本收益 +(員工價(jià)值-企業(yè)期望值)×難度等級
基本收益：是員工即使沒有完成目標(biāo)，企業(yè)對其花了時(shí)間和精力的承認(rèn)和鼓勵(lì)。
企業(yè)期望值：是企業(yè)對某件事或某段時(shí)間員工結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的期望，也可以說是企業(yè)目標(biāo)。
員工價(jià)值：是員工達(dá)成的結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的具體情況，當(dāng)然，可以是正值或者負(fù)值。
難度等級：可以說是崗位難易程度或?qū)ν瓿赡臣碌碾y易程度。
以前我們開展員工激勵(lì)時(shí)更多是普惠制，例如每人都有2次培訓(xùn)，每人等額專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，雖然不會出現(xiàn)明顯的問題，但是資源卻沒有使在刀刃上。通過差異化的激勵(lì)，逐步建立多勞多得、價(jià)值為先的價(jià)值觀，員工也很清楚，自己付出的每一點(diǎn)每一滴都被記錄，以后將得到回報(bào)。
六、不能及時(shí)激勵(lì)等于沒有激勵(lì)
企業(yè)發(fā)出激勵(lì)方案是畫餅的階段，開始的時(shí)候，員工一般沒有什么感覺的，因?yàn)閱T工對這個(gè)措施的實(shí)效性還存在疑問，當(dāng)?shù)谝淮蝺冬F(xiàn)，員工才會感覺到這個(gè)激勵(lì)措施對自己意味著什么，自己是否可以觸及，并且需要付出多大的努力，性價(jià)比有多高等等，這時(shí)，這個(gè)餅才得以成型，措施才算真正開始生效。
激勵(lì)是企業(yè)對員工的承諾，獎(jiǎng)勵(lì)必須關(guān)注兌現(xiàn)的及時(shí)性。當(dāng)員工完成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)立刻給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)可以看出企業(yè)的誠意，兌現(xiàn)的時(shí)間拖得越長，興奮點(diǎn)就隨時(shí)間降得越低，激勵(lì)效果將大打折扣。激勵(lì)不及時(shí)，嚴(yán)重的還會影響到員工對企業(yè)的忠誠度。因此，如果企業(yè)不能立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)，應(yīng)該承諾具體兌現(xiàn)的時(shí)間，但請不要錯(cuò)失激勵(lì)的最佳時(shí)候，抓住激勵(lì)的關(guān)鍵時(shí)間才能使效果事半功倍。
七、合理控制期望值，能讓激勵(lì)效果最大化
任何激勵(lì)政策最怕的就是員工的期望值與企業(yè)實(shí)際給予相距甚遠(yuǎn)。有時(shí)期望值過高，例如企業(yè)只能獎(jiǎng)勵(lì)1000元，但員工心里自我認(rèn)知價(jià)值為2000元，心里所需遠(yuǎn)大于企業(yè)給予，期望值得不到滿足，會使得激勵(lì)無效;有時(shí)期望值過低，員工對企業(yè)沒有期望和需求，員工缺乏內(nèi)心動力導(dǎo)致行動不足，這樣的激勵(lì)同樣無效。
企業(yè)在開展激勵(lì)措施時(shí)需要在各個(gè)環(huán)節(jié)控制員工的期望值，不可過高和過低，可以參考以下幾個(gè)步驟：
1、在首次宣傳時(shí)就要開始控制期望，對于員工不合理的期望給予溝通解釋，如果觸及底線需立即回絕，對于合理的關(guān)鍵需求要最大限度的滿足;
2、分群體宣傳，對期望值高的員工要說明要求和難度;對期望值低的員工說明獎(jiǎng)勵(lì)形式和機(jī)會。
3、加強(qiáng)員工參與度，民意的選擇可讓員工體現(xiàn)主人翁的姿態(tài)，感受到尊重，例如激勵(lì)方案的一些細(xì)節(jié)可以由民意產(chǎn)生。
4、最大的激勵(lì)措施務(wù)必面對面溝通和講解，減少模糊和歧義，而且坦誠的溝通更讓員工做到心里有數(shù)，心態(tài)更平和。
5、發(fā)布了結(jié)果并不等于結(jié)束，需要對結(jié)果進(jìn)行宣傳，建立群體標(biāo)桿，并對全體員工提出期望。
八、正負(fù)激勵(lì)相互平衡
企業(yè)崇尚的是人性本善還是人性本惡，將決定了企業(yè)是以激勵(lì)為主還是以懲罰為主，但往往老板們都很糾結(jié)，因?yàn)樽詈蟀l(fā)現(xiàn)員工亦善亦惡。以激勵(lì)為主的企業(yè)，對賴皮的員工難以有辦法;以懲罰為主的企業(yè)，會傷害企業(yè)的穩(wěn)定性。因此企業(yè)需要考慮到正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)的平衡，準(zhǔn)確的說，企業(yè)應(yīng)該對每個(gè)類型的群體進(jìn)行分析，建立每個(gè)群體的正向和負(fù)向激勵(lì)措施的平衡。
平衡與否將影響到激勵(lì)的效果和內(nèi)部公平性的問題，例如：如果給客服代表算加班，但不能給質(zhì)檢人員算加班，就需要在其他方面對質(zhì)檢人員做一些彌補(bǔ);如果對某群體多次進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就需要考慮懲治該群體內(nèi)坐享其成或拖后腿的員工。企業(yè)需要對每個(gè)群體進(jìn)行激勵(lì)正負(fù)情況的記錄和對比，在此過程中，其實(shí)員工也能感受到企業(yè)為了內(nèi)部公平而做的努力。
企業(yè)與員工之間的關(guān)系是什么呢？如果企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，就必然要求員工的意識長期作用于行為，并與企業(yè)要求一致。企業(yè)與員工之間的作用力來源于什么？就是激勵(lì)。開展什么激勵(lì)措施并不重要，重要的是這些措施可以促進(jìn)內(nèi)部公平性和良性競爭，體現(xiàn)多勞多得和人文關(guān)懷，也體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視和認(rèn)同，這樣企業(yè)內(nèi)部才會更和諧。
企業(yè)的激勵(lì)制度體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和管理者的管理藝術(shù)，同樣的方法在不同的企業(yè)也會有不同效果，隨著企業(yè)不斷成長和變化，我們也在不斷地摸索更加有效的激勵(lì)方法，使得管理能四兩撥千斤。
