獨(dú)角戲”不可能獲得創(chuàng)業(yè)成功。創(chuàng)業(yè)者須聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員、合作伙伴、投資者、供應(yīng)商以及客戶，讓他們也出一份力。以我的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，有時(shí)，大家齊心協(xié)力所帶來(lái)的愉悅感是創(chuàng)業(yè)初期所能得到的唯一回報(bào)。令人驚訝的是，在幾乎沒(méi)有任何資金的情況下，許多初創(chuàng)企業(yè)都能僅靠精誠(chéng)合作取得成功。
在此，我主要想就初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行討論，不過(guò)，這些原則也同樣適用于擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)”(即合作伙伴、投資者、供應(yīng)商等)和客戶。
鮑勃·凱萊赫(Bob Kelleher)根據(jù)其在企業(yè)環(huán)境中的多年經(jīng)驗(yàn)，撰寫(xiě)了新書(shū)《行勝于言：提高員工投入度的十個(gè)實(shí)用步驟》(Louder Than Words: 10 Practical Employee Engagement Steps That Drive Results)，我很欣賞其中提到的10個(gè)實(shí)用且具有變革意義的步驟。它們很適于初創(chuàng)企業(yè)環(huán)境。
一、將高投入度與高績(jī)效聯(lián)系起來(lái)
不要混淆投入度與滿意度。你最不希望看到的就是一個(gè)滿意卻績(jī)效不佳的團(tuán)隊(duì)。凱萊赫將投入度定義為釋放員工的潛力以推動(dòng)高績(jī)效”。制定并強(qiáng)化高績(jī)效目標(biāo)。
二、以身作則投入
領(lǐng)導(dǎo)者必須踐行企業(yè)的價(jià)值觀，從而表現(xiàn)出對(duì)高投入度企業(yè)文化的支持。讓團(tuán)隊(duì)成員也參與到艱難的決定中。在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)衰退期，領(lǐng)導(dǎo)者具有很大影響力，團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)觀察他們的一言一行。
三、運(yùn)營(yíng)方面領(lǐng)導(dǎo)者率先投入
研究表明，如果直接管理者對(duì)工作不投入，那么其下屬不投入工作的可能性會(huì)增加四倍。為了保持管理人員的投入狀態(tài)，我經(jīng)常實(shí)行走動(dòng)式管理”。這是查看其它團(tuán)隊(duì)成員投入程度的最好方法，對(duì)于所有級(jí)別的管理者都適用。
四、注意各層級(jí)的溝通
如果你沒(méi)有向團(tuán)隊(duì)闡明對(duì)未來(lái)的清晰構(gòu)想，那么就別指望能實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以明確、一致性以及反復(fù)重復(fù)為基礎(chǔ)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行良好的溝通。我常常感到驚訝，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要重復(fù)多少遍才能讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都收到其信息。
五、個(gè)性化投入
現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整自己的溝通方式、獎(jiǎng)勵(lì)方式和員工認(rèn)可項(xiàng)目，以適應(yīng)每個(gè)員工不同的激勵(lì)因素。溝通必須進(jìn)行調(diào)整，以適用于不同年齡段的人、不同的群體以及每個(gè)個(gè)體。
六、打造鼓舞人心的團(tuán)隊(duì)文化
長(zhǎng)期的動(dòng)力來(lái)自于人們的自我激勵(lì)，但是，領(lǐng)導(dǎo)者也須創(chuàng)造出合適的團(tuán)隊(duì)文化。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的文化真正同情和關(guān)心每個(gè)成員，那么團(tuán)隊(duì)更容易付出額外的努力。
七、促進(jìn)并利用反饋
要建立開(kāi)放和誠(chéng)實(shí)的溝通，必須囊括能夠?qū)崿F(xiàn)這一結(jié)果的途徑。創(chuàng)業(yè)者需要征詢團(tuán)隊(duì)成員的想法，并根據(jù)這些反饋采取行動(dòng)。反饋的基礎(chǔ)可以是意見(jiàn)箱、社交媒體、員工大會(huì)，也可以是各層級(jí)管理者都對(duì)員工敞開(kāi)溝通的大門(mén)。
八、強(qiáng)化并獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為
比之金錢(qián)，成就和認(rèn)可更能帶給員工莫大的鼓舞。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為存在分配不公，那么金錢(qián)可能會(huì)導(dǎo)致員工的不投入。就錯(cuò)誤的績(jī)效行為而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望員工改變其錯(cuò)誤行為，那么必須設(shè)置相應(yīng)的懲罰措施。
九、跟進(jìn)并交流進(jìn)展
領(lǐng)導(dǎo)者需告知成員團(tuán)隊(duì)所期望的結(jié)果、如何實(shí)現(xiàn)以及他們各自的職責(zé)，從而能夠?qū)崟r(shí)并經(jīng)常性地鞏固進(jìn)度。這對(duì)于保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)先事項(xiàng)的一致性以及投入都很重要。
十、招聘和提拔行為正確的員工
有時(shí)，團(tuán)隊(duì)中并不存在投入與否的問(wèn)題，而是招聘是否得當(dāng)?shù)膯?wèn)題——所雇用的員工具有不適宜初創(chuàng)企業(yè)的行為和特質(zhì)。此外，只提拔那些行為正確——即對(duì)你的成功最重要的行為——的人。
時(shí)時(shí)謹(jǐn)記：行勝于言，親身示范勝于白紙黑字的規(guī)章。將團(tuán)隊(duì)投入度最大化，是獲得團(tuán)隊(duì)額外努力的關(guān)鍵，這是初創(chuàng)企業(yè)成功與失敗的分水嶺。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，這就是領(lǐng)導(dǎo)者需要永遠(yuǎn)肩負(fù)的責(zé)任。
