有些事，介于“不說憋屈”和“說了矯情”之間，著實讓人難受。相信這種滋味，，對于陷入街電“創(chuàng)始團隊離職門”事件的海翼來說，感受得再真切不過了。
大家對于共享充電“街電”可能已經(jīng)比較熟悉了，那么海翼又是誰呢?
海翼是Amazon上傳奇品牌Anker的母公司，美亞暢銷充電寶前 10 名里有 6 個是Anker品牌，市場份額長期排名第一。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)布局共享充電 “無心之作”受追捧
公開資料顯示，共享充電寶的雛形是孵化自Y-combinator的Doblet公司， 2014 年 8 月這家行業(yè)始祖公司開始在舊金山市鋪設(shè)桌面型共享充電寶。
似乎正是察覺到“共享經(jīng)濟”所蘊藏的巨大潛能，海翼于 2015 年初也啟動了共享充電寶系統(tǒng)的研發(fā)，一年后名為“AnkerBox”的充電寶租賃箱正式登陸西雅圖市。
雖然“共享經(jīng)濟”這一模式帶動了社會資源的高效配置，然而受到地推成本高企和用戶習慣尚未成型等方面的掣肘，所以無論是Doblet還是AnkerBox，在美國市場都未大量鋪開。
而此時大洋彼岸，互聯(lián)網(wǎng)科技不停推陳出新、移動支付快速普及，使得國內(nèi)的“共享經(jīng)濟”得以萌芽和孕育。
真正的創(chuàng)業(yè)者總是最先嗅到新的商機。開拓美國市場的同時，海翼也開始試水中國市場，其母公司所在地長沙成為首個“試驗田”。
基于國內(nèi)有利的用戶習慣和成熟的移動支付體系，經(jīng)過大半年的試運營和摸索后，海翼最終確立了適用于中國的共享充電寶商業(yè)模型，隨即引入經(jīng)驗豐富的運營和辦理團隊，把成熟的共享充電寶系統(tǒng)快速推向全國。
嚴格來講，海翼進軍國內(nèi)市場抱的只是嘗試之心，而這一“無心之舉”也成就了后期街電在行業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢。
選擇源于責任 風口下更需理性思考
海翼股份于 2016 年 9 月 30 日取得了國內(nèi)新三板掛牌函，正式開啟了本錢市場新篇章;同年底，獲IDG領(lǐng)銜的五個投資方3. 27 億新股的認購。
據(jù)海翼股份披露的 2016 年年報數(shù)據(jù)顯示，陳訴期內(nèi)，公司實現(xiàn)銷售收入25. 09 億元，同比增長92.69%;凈利潤達3. 22 億元，同比增長101.50%。而“街電”卻于 2016 年 11 月正式從母公司拆分出來并引入外部投資。
有如此良好的業(yè)績作為支撐，挺過共享充電寶業(yè)務(wù)探索期的海翼，何以在快速成長時放棄對街電的絕對控制呢?這是海翼主動求變的選擇，還是一場針對海翼而精心策劃的“迷局”?
當一種商業(yè)模式表示出可被挖掘的用戶價值時，本錢便以極快的速度介入，所以從某種程度上講，“共享經(jīng)濟”是一個被本錢催化的創(chuàng)業(yè)風口：以共享單車摩拜為例，作為繼滴滴之后又一個共享風口，仍然難逃高投入、高消耗帶來巨額虧損，只得依靠不竭融資在跑馬圈地之后尋找真正的盈利模式。
與摩拜有所差別，海翼在拆分街電之后，也降低了在其中的持股比例。業(yè)內(nèi)人士分析指出，持股比例降低后海翼無需將街電業(yè)務(wù)的損益并表，由此解鎖了街電在快速擴張期承受大額虧損和持續(xù)融資的能力，雖然其損失了必然的收益，但這是一家上市公司對投資人、項目團隊和業(yè)務(wù)負責的表示。
梳理行業(yè) 4 月發(fā)布的融資消息不難發(fā)現(xiàn)，共享充電寶已成為本錢追捧的新“風口”。而 4 月初完成由IDG、欣旺達領(lǐng)投首輪融資的街電， 5 月初再次頒布頒發(fā)引入聚美，消息一經(jīng)發(fā)布迅速登頂各大熱搜榜。
據(jù)公司公告披露的信息，聚美在注入 3 億人民幣現(xiàn)金后將持有街電60%的股份，陳歐親自擔任董事長，并邀請阿里旗下淘票票前總裁原源作為新CEO，可謂集聚美之全力投入。而另一方面，海翼的壯士斷腕也著實讓人惋惜。
甘作嫁衣 “海翼之殤”還會有多少?
在市場感慨街電巨額融資余溫未盡之時，網(wǎng)上突然傳出原街電創(chuàng)始軟件團隊因股權(quán)被稀釋而集體離職的消息，并進一步演化為其對海翼的實名投訴，引發(fā)一片唏噓。
從雙方各自頒發(fā)的聲明來看，矛盾主要集中在：團隊成員質(zhì)疑融資后本身手中的股票價值折損，而海翼方面則認為股票價值未折損并給出了相關(guān)資料證明。
事實上，熟悉股權(quán)投資的人都了解，股權(quán)占比只是一個變量，真正決定變現(xiàn)金額的實際上是估值。
