騰訊大牛經(jīng)驗分享…億級產(chǎn)品運營和產(chǎn)品經(jīng)理的差別在哪里？

今天想從我自己的經(jīng)歷中分享在創(chuàng)業(yè)公司怎么做運營。

我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，沒有所謂的互聯(lián)網(wǎng)運營和產(chǎn)品經(jīng)理的概念，我什么都做：策劃、商務(wù)、運營、研發(fā)，自己寫代碼，我沒有學(xué)過這個專業(yè)，只是喜歡。到騰訊這個平臺后發(fā)現(xiàn)不一樣了，身邊的人都非常優(yōu)秀，我接觸到商業(yè)化理論的培訓(xùn)，它讓我以前積累的雜亂知識開始條理化。進入騰訊后，你會發(fā)現(xiàn)書里的知識脈絡(luò)比你以前做得事情更加關(guān)鍵。

進騰訊讓我感受最深的是快速融入團隊，理解自有業(yè)務(wù)。運營工作很多是和人打交道，包括團隊內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)以及用戶，在這個過程中，如果不理解團隊與業(yè)務(wù)，就很難開展。一個新人不管在大公司還是創(chuàng)業(yè)公司，理解業(yè)務(wù)其實很難，不是指不懂，而是指你按照公司或老板希望你最快速理解業(yè)務(wù)的方法是不相關(guān)的，如果有系統(tǒng)化的經(jīng)驗和能力傳授是最好的。例如有好的文檔或者好的材料，做分享是非常有價值的。理解業(yè)務(wù)是第一件事，這樣團隊熟悉的程度才快。

接下來所有騰訊新人都會經(jīng)歷用戶論壇部分，收集用戶反饋三個月，去理解產(chǎn)品、活動、內(nèi)容，還有用戶的看法，我們發(fā)現(xiàn)90%用戶都是吐槽。因為用戶對很多內(nèi)容、體驗無法找到宣泄口或直接觸達你，就只能用比較暴力的方法，包括一些非常極端的話，“這個產(chǎn)品怎么這么垃圾，這么難用”、“為什么你么做的功能這么差”。但這卻是幫助你理解產(chǎn)品最有效的方法，因為關(guān)注用戶吐槽的內(nèi)容，才知道產(chǎn)品哪里做得好、哪里不好、哪里有改善空間。三個月后，你對產(chǎn)品的理解會比技能上的提升更快。

對運營的感知：用戶、內(nèi)容、活動、渠道。底層都由數(shù)據(jù)驅(qū)動，你需要知道每一塊怎么去做。無論是在創(chuàng)業(yè)公司還是大公司，做運營的同事一定要在前期，針對這四塊去接觸并創(chuàng)造機會，你如果不主動做，就無法把握你的工作重點，所以這樣會幫助你更好的理解現(xiàn)在工作模塊的劃分。

我剛進騰訊時已經(jīng)創(chuàng)過業(yè)，一年后覺得積累了能力，再加上系統(tǒng)化模型搭建，工作快速梳理。那時候最大的感覺是與產(chǎn)品經(jīng)理之間的矛盾，感覺產(chǎn)品經(jīng)理沒做什么事，我們運營做了很多快速提升用戶數(shù)據(jù)的事情。要知道一個好的運營創(chuàng)意和想法是非常難得的，所有這些都是我們想的，而產(chǎn)品經(jīng)理什么也沒有做。當時瀏覽器成長很快，每天新增用戶從幾十萬到后來的上百萬，一年時間從零漲到了上億用戶，現(xiàn)在再也沒有這樣的事了。2011年的微信，經(jīng)過瀏覽器和其它渠道一起帶動微信的發(fā)展，貢獻非常大。那時大家都覺得運營太強了，運營就是所有去運營產(chǎn)品當中最牛的一幫人。

產(chǎn)品運營和產(chǎn)品經(jīng)理差別在哪里？運營和產(chǎn)品差別特別大，需要數(shù)據(jù)分析能力、市場能力，是非常全面綜合的。但產(chǎn)品經(jīng)理在這個環(huán)節(jié)當中的凸顯也很強，但是短板也非常明顯，他在整個產(chǎn)品的能力凸顯的整個趨向是以學(xué)習(xí)和執(zhí)行為基礎(chǔ)，然后以用戶分析等能力為整個前端的學(xué)習(xí)和服務(wù)做支撐。

為了自我提升，我沒有離職，我要做一個自我提升，要像產(chǎn)品經(jīng)理一樣思考對產(chǎn)品運營的理解。我做出了人生當中非常重要的一個決定，我要去做產(chǎn)品經(jīng)理，不做產(chǎn)品運營了。

從用戶出發(fā)，到需求，到執(zhí)行，再到迭代、超出預(yù)期，產(chǎn)品經(jīng)理常提起用戶，他們的想法有時候不通過自己表述，心向用戶，其實行動是向著自己的。運營則不是，運營的活動推廣、渠道、付費成本、數(shù)據(jù)，所有的環(huán)節(jié)都要強調(diào)用戶，用戶運營、用戶研究、用戶價值、用戶體驗、用戶需求。

產(chǎn)品都是“用戶”這條線帶動，但是用“運營”這條線卻無法帶動。產(chǎn)品經(jīng)理能用一條主線思考問題，所以我在持續(xù)接下來過程中決定要轉(zhuǎn)崗做產(chǎn)品經(jīng)理。我建議在座的從事運營的每個人，如果在可行的條件下，都轉(zhuǎn)崗試一下做產(chǎn)品經(jīng)理，試著從用戶的角度去理解你的問題、工作和個人發(fā)展，理解你個人的發(fā)展，未來3年規(guī)劃什么樣的主線。

做產(chǎn)品經(jīng)理后我有個深刻的認識。瀏覽器當時跟微信合作，為微信推了很大的流量，瀏覽器是工具型的產(chǎn)品，我們的運營團隊很龐大，做了很多的渠道，再往下就是活動和其它關(guān)于內(nèi)容的部分，當微信來的時候，就出現(xiàn)了感受很深的變化。微信的運營沒有常規(guī)運營的事，它除了借力運營的方式，主要的方式是所有渠道推廣微信，所有的工作都是圍繞產(chǎn)品層面。例如微信搖一搖里面要設(shè)置一個“咔嚓”聲，為什么？因為“咔嚓”的那一聲就像子彈上膛的聲音，搖到了人的時候，出現(xiàn)那個聲音很像中了獎。所以產(chǎn)品會有很多借力點融入到了功能與體驗，用戶體驗過程中，大部分都是男性用戶，男性天生喜歡暴力，最明顯就是槍的感覺，搖到人的刺激就像中獎的感覺，用戶辛苦付出了動作，最后搖到了就會感覺很滿足。

這個事情引爆非?？欤蠡谶@種對于產(chǎn)品的理解持續(xù)積累后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的產(chǎn)品可能真的不需要運營。只要產(chǎn)品設(shè)計足夠厚，環(huán)節(jié)足夠簡化，用戶需求滿足足夠高，也許真的不需要運營。比如Facebook用戶成長到千萬時遇到的瓶頸，他們發(fā)現(xiàn)新用戶添加到12個好友時，活躍和留存明顯提升，因此Facebook整個體系化改造，所有新用戶登入后，主動推薦好友，挖掘用戶的宣傳能力，所以Facebook后續(xù)爆發(fā)用戶增長非?？?。

通過這些點的增長，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀機制推動運營的面，吸引力越來越弱，是什么原因呢？因為運營本身此時產(chǎn)生的作用已經(jīng)被底層化了。

我當時有個愿景，做最懂運營的產(chǎn)品。我前期創(chuàng)業(yè)過，運營能力已經(jīng)很強，但是產(chǎn)品整體運營不好有兩個關(guān)鍵模式，一個是溝通，一個是執(zhí)行，再往下是體系。體系非常容易理解，用戶的問題產(chǎn)品說了算，產(chǎn)品的問題運營說了算，運營的問題數(shù)據(jù)說了算。

如何把這些運用到實際操作中呢？就是提升學(xué)習(xí)力，當新產(chǎn)品加入，我會分析產(chǎn)品和運營中好的標桿案例，產(chǎn)品怎么做運營，運營怎么配合做產(chǎn)品。我會列舉一些把運營和產(chǎn)品很多極致點結(jié)合到一起的產(chǎn)品，然后發(fā)現(xiàn)一個變化點，好的產(chǎn)品可能又不需要運營，又經(jīng)過一段時間沉淀過后會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品運營不分家，這是很大的轉(zhuǎn)變。

人生哲學(xué)最高的問題“從哪兒來？到哪兒去？怎么去？”這是你要永遠思考的問題，無非是思考角度和站的高度會變化。

我要創(chuàng)業(yè)了，要怎么去做產(chǎn)品和運營？我的角色開始轉(zhuǎn)變。

我創(chuàng)業(yè)的時候是聯(lián)合創(chuàng)始人兼CMO，產(chǎn)品、運營、研發(fā)團隊都由我?guī)?，跟CEO的角色一致，這個過程是我第二個階段最大的提升。當時我承擔一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，我開始思考如何再提升，轉(zhuǎn)變思維方式，要像創(chuàng)業(yè)公司的CEO一樣思考。

雖然你此時只是一個小小的運營或者產(chǎn)品，如果你對自己的角色定位從一開始就沒有到這個高度，從現(xiàn)在起去變化、調(diào)整還不晚。任何時候去學(xué)習(xí)、成長都不遲，如果你在創(chuàng)業(yè)公司，就要像CEO一樣思考，如果在大公司，要像產(chǎn)品經(jīng)理一樣思考。

當你以運營的角色跟老板、團隊領(lǐng)導(dǎo)人交流你思考的問題時，你會發(fā)現(xiàn)你們講的是不一樣的事，你還在講活動、推廣、成本，但老板講的是用戶規(guī)模、行業(yè)趨勢、產(chǎn)品利潤、增長速度，你發(fā)現(xiàn)說的內(nèi)容差不多，但是為什么不一樣？因為格局、高度、看事情的點不同。所以為什么每次你都覺得老板說的太虛，每次落地不止是做這些事。沒錯，如果你沒有這樣高瞻遠矚的設(shè)計思想，還是聚焦在活動上，那么你真的只能做一個產(chǎn)品運營。

對于一個運營來說，一定要用數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)是非常核心的，特別是在創(chuàng)業(yè)公司，任何一個環(huán)節(jié)都會被數(shù)據(jù)衡量，人力、財力、速度、規(guī)模、競爭壁壘，這是運營很重要的價值。

在這個過程中抓住數(shù)據(jù)核心這個關(guān)鍵點，下次跟老板匯報工作時，相信老板一定會對你刮目相看，一定要堅持。當開始從運營轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的時候有一個煎熬的過渡期，就是挑戰(zhàn)自己原有的認知。這需要把難以接受的事情抹掉，重新再擴出一條新路，你需要作事情就是堅持不懈的走下去。

當你開始這樣轉(zhuǎn)變思想的時候，要堅持這樣的認知，并謹記一切都要用數(shù)據(jù)去向產(chǎn)品、向老板說話，每次做活動的時候，需要實現(xiàn)的時間、成本，轉(zhuǎn)化需要多久的持續(xù)性，一次轉(zhuǎn)化、二次轉(zhuǎn)化，所有的數(shù)據(jù)都需要表明。這個過程中你會發(fā)現(xiàn)自己全盤能力的提升，你開始從對于一個點的把握，到了對整體全盤的把握，這就是為什么往往只盯住一個小點的時候可能會做的非常專精。

我雖然很自信，但知道自己的短板是什么，這很重要。我以前覺得自己什么都懂，做過產(chǎn)品和運營之后，我覺得要達到一個平衡點，在什么場合運用不同的短板或者不同的思維方式。比如說要做產(chǎn)品決策時，我會運用產(chǎn)品的思維方式，用戶真正的需求是什么，但僅僅用它還不夠，把運營思路翻出來，然后補齊短板的點便能逐步往上走，走到某一個點，會變成彈性的擴充，此時你的能力覆蓋也是彈性的。

長板效應(yīng)是什么？所有做產(chǎn)品或運營的同事一定要聚焦一個點，這個點是你看家吃飯的本領(lǐng)，雖然并不是每個人都是全才，但是你要知道自己的短板在哪里以及如何用長板去彌補。長板效應(yīng)就是如果你特別擅長做文案，你一定要有特別漂亮的代表作品。只有當你在某一個點上達到長板，說到你短板的時候，平衡點才強。這個在創(chuàng)業(yè)公司很重要，你自己要對自己要有一個成長的設(shè)定。

從工作上區(qū)分，所有做產(chǎn)品和運營的人應(yīng)該先設(shè)定一個達不到的點，快速去做并且推進，聚焦目標、路徑與如何到達。

比如土巴兔有300個客服，每個人維護超過300個QQ群，他們隱藏在QQ群里，當群里有人說我家要裝房子、選建材，他們會馬上跳出來說有機會上土巴兔。這種工作跟產(chǎn)品相關(guān)嗎？不相關(guān)。其實是特別土的運營，所以想要一個目標達成的時候，去實現(xiàn)的路徑訪法并不一定只有高大上。（土巴兔早年90%的用戶是這樣帶來的，還有很強的銷售技巧的引導(dǎo)。）

以前我在騰訊做運營，每個月手上掌握上億元的資源，但是出來創(chuàng)業(yè)如果想實現(xiàn)同樣的效果，落差會很大，以前在大公司成熟團隊里的能力和經(jīng)驗用不上，只能退而求其次，用最土的方法。

當年O2O的很多創(chuàng)業(yè)團隊都用線下推廣，或者加QQ群，包括現(xiàn)在很火的社群運營，都是很土的方法。這時你的思維變化是什么？你以前熱衷于某種能力或特別高大上的理論構(gòu)建的時候，其實基礎(chǔ)落腳不穩(wěn)定，不夠接地氣。所以在創(chuàng)業(yè)公司里你完全有條件和機會去做這樣的事，你可以把很多天方夜譚的想法，只要有效的、可以做的都去做，這些在大公司做不了。

之前的創(chuàng)業(yè)公司從10多人成長到100多人，融資3輪，幾千萬美金，提升很大，中間只做了一件事就是從“0到1”，當我開始做現(xiàn)在要做的公司的時候發(fā)現(xiàn)不行，創(chuàng)業(yè)環(huán)境變了，新行業(yè)不一樣，用戶不一樣，所面對的挑戰(zhàn)和困難又不一樣了。

以前積累的人脈、能力構(gòu)建的作用很小，在新的團隊里面，我又從0開始做。從0做到1的時候，我會把原先所謂的從0到1做拆分，用戶從零到一百萬再到五百萬，我再次啟航重新設(shè)定一個目標，現(xiàn)在做的事情依然在這些能力范圍內(nèi)。

最后想要跟大家傳遞的一點，在創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品運營，記住回歸到這個點，第一是更多地利用產(chǎn)品思維和你的產(chǎn)品團隊、研發(fā)溝通，以用戶的思維說話。當你向上溝通時，用數(shù)據(jù)說話，加強學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的思維能力，同時在這個過程中要不斷給自己設(shè)定目標、拆分路徑，然后執(zhí)行。