呼叫中心員工薪酬管理

呼叫中心員工薪酬管理
呼叫中心員工底薪法通常以底薪與浮動(dòng)薪酬搭配，主要用于服務(wù)性或事務(wù)性崗位。薪酬是企業(yè)達(dá)到效益目標(biāo)的方法，它來(lái)源于營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，薪酬和效益應(yīng)當(dāng)成正向變化。然而，辛苦的崗位所得利潤(rùn)未必高，而高利潤(rùn)的崗位卻不一定辛苦，勞與利往往不成正比，而勞與利的反比變化必然導(dǎo)致人力在企業(yè)間重新分配。因此，必須運(yùn)用多項(xiàng)指標(biāo)衡量，使薪酬如實(shí)反映供求關(guān)系，才能減少流失，穩(wěn)定發(fā)展。 衡量員工薪酬有兩個(gè)方式：隨行就市法和考核積分法，相容相濟(jì)，靈活運(yùn)用?，F(xiàn)在重點(diǎn)解析考核積分法?？己酥笜?biāo)通常列入兩個(gè)層面：一是激勵(lì)成長(zhǎng)層面；除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮運(yùn)營(yíng)績(jī)效，客戶關(guān)系，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這幾項(xiàng)與人力開發(fā)緊密相關(guān)的指標(biāo)，因?yàn)樾匠晔鞘钟行У娜肆υ鲋凋?qū)動(dòng)器。二是付出能力層面：應(yīng)當(dāng)認(rèn)真區(qū)別不同崗位的各種差別，使薪酬如實(shí)反映員工的付出和能力；這些指標(biāo)包括：知識(shí)技能，責(zé)任影響，決策參與，行動(dòng)自由，溝通能力以及工作環(huán)境。
標(biāo)桿薪酬法 認(rèn)為標(biāo)桿薪酬法值得呼叫中心企業(yè)參考。這方法可分成如下步驟：
準(zhǔn)確地認(rèn)證企業(yè)所需崗位，訂立崗位說(shuō)明書； 按崗位對(duì)于企業(yè)的重要性訂立工資級(jí)別，確保企業(yè)中同級(jí)別內(nèi)的薪酬公平性； 呼叫中心員工開展外部薪酬市場(chǎng)調(diào)查，按市場(chǎng)的低域，中域或高域標(biāo)準(zhǔn)為自身崗位定位，確保薪酬對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力； 確定底薪與浮動(dòng)薪酬的比例，計(jì)入崗位與技能權(quán)數(shù)，獲得底薪數(shù)字； 對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行KPI指標(biāo)提煉，以此決定薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)，并確定指標(biāo)權(quán)重，簽立考核合同，此步驟最為關(guān)鍵；
設(shè)立矩陣式比較體系；將每項(xiàng)KPI指標(biāo)下每個(gè)員工單項(xiàng)分?jǐn)?shù)比較，再以各項(xiàng)累計(jì)最高總分得主為最高浮動(dòng)薪酬標(biāo)桿，并根據(jù)總分由高至低逐一兌換計(jì)算出每個(gè)員工薪酬，同時(shí)可將分?jǐn)?shù)分成等級(jí)，等次越高的每分含金量越高，激發(fā)員工正向思維，創(chuàng)造企業(yè)與員工雙贏感；
經(jīng)理與員工用一對(duì)一方式開展績(jī)效考核內(nèi)容溝通，以此發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和幫助改進(jìn)，發(fā)揮考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形，也可考慮將前六個(gè)步驟外包人力管理公司執(zhí)行，可能減少成本，避免企業(yè)內(nèi)部員工之間或?qū)?jīng)理的置疑。 關(guān)于KPI考核指標(biāo)的有效性必須經(jīng)過(guò)翻復(fù)思辨，試驗(yàn)應(yīng)用和不斷優(yōu)化。國(guó)外對(duì)于這個(gè)問(wèn)題處理特別注重如下兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是確保有充份的有效縱向數(shù)據(jù)從中提煉KPI，確保其每項(xiàng)的針對(duì)性和代表性夠強(qiáng)；同時(shí)有足夠的橫向數(shù)據(jù)涵蓋全面考核方面，保證KPI指標(biāo)體系的多視角效能；第二是注重KPI的不斷改進(jìn)，使之與時(shí)俱進(jìn)，名符其實(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)，人力，項(xiàng)目等方面的發(fā)展會(huì)不斷推動(dòng)考核要求變化，不變就成了刻舟求劍之人。國(guó)外往往發(fā)揮薪酬樣本豐富的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用多元相關(guān)法計(jì)算KPI與目標(biāo)的相關(guān)性強(qiáng)度，在我國(guó)則可多參入經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用。 呼叫中心員工標(biāo)桿薪酬法需要將KPI指標(biāo)精減成明確易懂的名稱，使之成為有力的溝通工具，使員工容易進(jìn)行有效反饋，形成良性互動(dòng)。KPI過(guò)于復(fù)雜往往事倍功半，事與愿違，既難執(zhí)行，也難成效。這個(gè)方法與我國(guó)通常使用的績(jī)效減分法相反；后者威懾員工不犯錯(cuò)誤，久而久之，員工不思有功，但求無(wú)過(guò)，對(duì)于如呼叫中心類市場(chǎng)多變的企業(yè)尤為不利；而前者牢牢以企業(yè)效益發(fā)展為目標(biāo)，在確保員工基本薪酬不被影響的條件下，薪酬不封頂，全方位考核績(jī)效，既公開又公平，反映出企業(yè)效益與員工薪酬的相互因果關(guān)系，起到了激勵(lì)員工積極向上的作用，營(yíng)造了企業(yè)與員工雙贏氛圍。