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商標(biāo)管理的模式

一、業(yè)主負(fù)責(zé)制
業(yè)主負(fù)責(zé)制是指商標(biāo)的決策乃至組織實施全部由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，只有具體的執(zhí)行工作才授權(quán)下屬完成的一種高度集權(quán)的商標(biāo)管理制度。這種制度在20世紀(jì)20年代以前是西方企業(yè)商標(biāo)管理的主流模式。之所以會采用業(yè)主親自全權(quán)管理的模式，是因為當(dāng)時商標(biāo)經(jīng)營還比較簡單，高層管理者自己就能夠應(yīng)付，而且商標(biāo)與產(chǎn)品直接捆綁在一起，一個商標(biāo)就是指代一種產(chǎn)品，因此商標(biāo)管理與產(chǎn)品管理兩者并無區(qū)別。例如，福特汽車公司的亨利?福特、麥當(dāng)勞的克羅克、可口可樂公司的坎德勒等都把商標(biāo)的創(chuàng)建和發(fā)展作為畢生的使命，親自參與商標(biāo)決策的制定和商標(biāo)活動的開展。
業(yè)主負(fù)責(zé)制模式的優(yōu)點是：①決策迅速，有利于整個組織資源的整合；②每個商標(biāo)都帶有鮮明的創(chuàng)始人個性，因此商標(biāo)的個性特征非常突出，各企業(yè)商標(biāo)之間的差異性比較強(qiáng)。該模式的不足之處是：一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理者個人沒有精力再處理所有商標(biāo)的相關(guān)事宜，這就不利于商標(biāo)價值的進(jìn)一步拓展利用和商標(biāo)的發(fā)展。
二、職能管理制
職能管理制是將商標(biāo)管理的職責(zé)分解到各個職能部門中分頭進(jìn)行管理的一種商標(biāo)管理模式”。例如，市場部門主要承擔(dān)商標(biāo)的調(diào)研工作，宣傳部門承擔(dān)商標(biāo)的傳播工作等等。在20世紀(jì)20~50年代這種管理模式非常普遍。至今，我國企業(yè)大部分仍然采用這種分工管理的商標(biāo)管理模式。
職能管理制模式的優(yōu)點是：①高層管理者擺脫了某個商標(biāo)建設(shè)與維護(hù)過程中具體事務(wù)的糾纏，集中精力從事整個企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃；②職能分工提高了商標(biāo)管理的專業(yè)化水平，使得商標(biāo)在日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境中得以成長。該模式的不足之處是：各職能部門職權(quán)相等，各自為政，缺乏溝通、協(xié)調(diào)，難以以一個共同的訴求和聲音向外展示商標(biāo)的形象、定位和特色；而且容易出現(xiàn)推諉、扯皮的現(xiàn)象，使商標(biāo)管理最終陷人無人負(fù)責(zé)的“三不管”境地。
三、品類經(jīng)理制
1994年，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志發(fā)表了題為《商標(biāo)經(jīng)理制的終結(jié)》一文，對商標(biāo)經(jīng)理制的弊端進(jìn)行了尖銳的批評。而早在1990年代初，寶潔公司也在反省是否有一種更好的商標(biāo)管理模式，這就是品類經(jīng)理制管理模式的由來。品類經(jīng)理制也稱為“商標(biāo)事業(yè)部制”，是指為多個商標(biāo)構(gòu)成的一個產(chǎn)品類別設(shè)置一名經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)該品類的管理和盈利。
品類經(jīng)理制和商標(biāo)經(jīng)理制本質(zhì)上是一樣的，都是設(shè)置專職的管理人員來負(fù)責(zé)管理商標(biāo)，而且商標(biāo)經(jīng)理也都是通過手下由各職能部門人員共同組成的商標(biāo)管理小組進(jìn)行管理，是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)形式。所不同的是，商標(biāo)經(jīng)理制僅僅負(fù)責(zé)管理一個商標(biāo)，而品類經(jīng)理制則同時負(fù)責(zé)一個品類里面若干個商標(biāo)的商標(biāo)管理。比如，美國納貝斯克公司實行的品類經(jīng)理制，該公司把所有的產(chǎn)品分為三個品類：成人餅干、營養(yǎng)餅干和兒童餅干。每個品類里面都有若干個商標(biāo)，每個品類經(jīng)理就負(fù)責(zé)管理該品類下面的所有商標(biāo)，對該品類里所有商標(biāo)的成長都負(fù)有責(zé)任。
品類經(jīng)理制的優(yōu)點是：①協(xié)調(diào)品類內(nèi)各個商標(biāo)之間的相互關(guān)系。因為一個品類的目標(biāo)顧客基本就是同一個群體，由一個經(jīng)理來統(tǒng)一負(fù)責(zé)品類里所有商標(biāo)的管理，可以有效協(xié)調(diào)好各商標(biāo)之間的相互關(guān)系，避免自相殘殺。②一個品類用一個經(jīng)理來負(fù)責(zé)管理，既可以減少機(jī)構(gòu)重疊的數(shù)量、降低管理成本，又可以提高商標(biāo)管理的專業(yè)化水平，提高企業(yè)在該產(chǎn)品行業(yè)中的地位和影響力。該模式的不足之處仍然是商標(biāo)經(jīng)理制的老問題，即企業(yè)整體商標(biāo)形象不統(tǒng)一，各個品類之間彼此的競爭大于整合協(xié)調(diào)。不過這種情況比起商標(biāo)經(jīng)理制來嚴(yán)重程度下降很多了。
四、商標(biāo)管理委員會
21世紀(jì)初，一些跨國公司的商標(biāo)管理又出現(xiàn)一種新的模式，即“商標(biāo)管理委員會”。這種模式由企業(yè)高層管理者直接擔(dān)任商標(biāo)負(fù)責(zé)人，各職能部門和各品類負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，注重各品類以及各職能部門的協(xié)調(diào)，稱為“商標(biāo)管理委員會”。這種管理模式實際上是更加注重商標(biāo)管理在整個企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位，彌補(bǔ)了上述商標(biāo)管理模式下沉在企業(yè)管理的策略層面的不足④。比如，美國的GE、3M、惠普等跨國公司都成立了商標(biāo)管理委員會，其主要職責(zé)是在公司層面上建立整體的商標(biāo)戰(zhàn)略，確保各個事業(yè)部之間商標(biāo)的溝通與整合。由此商標(biāo)不再隸屬于某個營銷部門管理，而是直接歸最高管理層決策。一些企業(yè)甚至設(shè)立首席商標(biāo)官(chief brand officer， CBO) 一職來主持商標(biāo)管理委員會的工作。這也就是進(jìn)人21世紀(jì)后商標(biāo)管理已經(jīng)從企業(yè)管理的戰(zhàn)術(shù)層面上升到了戰(zhàn)略層面，成為凱文?凱勒、菲利普?科特勒等營銷大師一再倡導(dǎo)的戰(zhàn)略商標(biāo)管理。
采用“商標(biāo)管理委員會”這種管理模式的優(yōu)點是：①能夠有效協(xié)調(diào)各個品類以及各個商標(biāo)之間的關(guān)系，統(tǒng)一企業(yè)的整體形象；②能夠有效協(xié)調(diào)各個職能部門之間的關(guān)系，因為公司內(nèi)部每一個職能部門的主管都是商標(biāo)管理委員會的成員；③有助于樹立商標(biāo)在整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，形成以商標(biāo)為中心的行動導(dǎo)向，因為商標(biāo)管理委員會處于公司最高管理層級，該委員會作出的決策對整個公司產(chǎn)生作用。
商標(biāo)管理委員會這種管理模式同樣存在不足之處：①高層管理者身居高位，遠(yuǎn)離市場，對各商標(biāo)、品類以及競爭對手的商標(biāo)發(fā)展情況了解不足，有時難免做出一些脫離實際、過于主觀的商標(biāo)管理決策；②商標(biāo)管理不同于一般的企業(yè)管理，它的專業(yè)性比較強(qiáng)，有時高層管理者并不具備豐富的商標(biāo)管理專業(yè)知識與經(jīng)驗，決策時容易出現(xiàn)一些專業(yè)性的錯誤。

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