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1．組織的整合與分化

組織效率由兩方面的因素決定：一是組織的結構設計；二是組織內部的領導與權力機制。威廉提出“組織遲滯”的概念，認為組織內部由于存在著各種阻力的作用，使組織革新經常落后于組織外在環(huán)境的變化，從而組織變得行動遲緩、適應性減弱，造成巨大的管理效率損失。吉普森提出“組織內部危機”概念，認為組織在其自身的發(fā)展過程中，依次要經過“領導人危機一自主權危機一控制危機一煩瑣危機”，當環(huán)境變得越來越復雜時，組織的結構和權力機制也變得越來越復雜，這種危機便會周而復始的出現(xiàn)。組織如果不能控制和解決這種危機，組織將停止發(fā)展并趨于衰亡。他們認為，解決上述問題的最好辦法就是促進組織持續(xù)的變革與創(chuàng)新，而這種變革與創(chuàng)新是由外部因素的促進并經由外部因素的作用傳遞至組織內部。這里，促進組織創(chuàng)新的外部因素主要包括：知識經濟和信息經濟的出現(xiàn)；日益迅速的技術進步；經濟全球化和一體化；日益增強的經濟關聯(lián)性；價值鏈轉型；利潤區(qū)轉移；多元化和“歸核化”等。當外部變化傳遞至組織內部時，必然引起組織內部各種顯在或潛在沖突：集權與分權均衡解構、職能無序分化、組織內部信息流動阻滯、人際沖突等。勞倫斯和洛希等據(jù)此提出了促進組織變革與創(chuàng)新的兩種方式：整合與分化。他們認為應按照組織所面對的環(huán)境復雜性程度和不確定性程度，宋決定整合與分化的路徑選擇。他們認為一個有效的組織會不斷地進行整合與分化，以保持與動態(tài)復雜環(huán)境的有機適應。在簡單穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)需要通過分化來刺激組織的變遷，而當變遷使得組織的環(huán)境變得相對地不確定時，就需要進行整合。隨著環(huán)境動態(tài)性和復雜性的不斷提高，組織的規(guī)模越來越大，結構越來越復雜，組織運行的效率減弱，進入更復雜的分化。當組織所遭遇的沖突越來越多，從而需要解決的問題也更為復雜時，必然要求組織進行應對復雜性環(huán)境的戰(zhàn)略性整合(如圖5．15所示)。

2．企業(yè)冉造與流程變革

變革與創(chuàng)新的根本目的是要“再設計”一種新型的組織形態(tài)和組織結構，這就是所渭的“企業(yè)再造”。它主要圍繞三個方面進行：①環(huán)境適應性：用系統(tǒng)化和權變觀念指導企業(yè)的組織設計；②管理績效：減少管理層次，拓展管理幅度，促進組織結構“扁平化”；③持續(xù)的創(chuàng)造性學習，增強組織的自我革新能力：彼得·圣吉根據(jù)系統(tǒng)動力學的理論，構建了一個完整的“學習型組織”的基本框架。他認為，面對不斷變化的復雜環(huán)境，組織要求得長期存在和可持續(xù)發(fā)展，就必須要不斷地學習，而傳統(tǒng)組織中存在著持續(xù)創(chuàng)造與學習的障礙。學習型組織通過一整套的學習修煉克服學習障礙，并能通過學習提高組織整體運行的“群體智力”，提高組織的競爭力。業(yè)務流程是企業(yè)組織運行的基本體系，是形成競爭優(yōu)勢的重要來源。這里的“業(yè)務流程”(~smessProcess)是指企業(yè)組織以價值鏈形成過程為邏輯，圍繞價值創(chuàng)造的既分離又互相關聯(lián)的行為過程。價值鏈是將企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動，企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要活動來贏得競爭優(yōu)勢(邁克爾·波特)。因此，“價值鏈”是企業(yè)業(yè)務流程的主線。企業(yè)業(yè)務流程的沒汁以“價值鏈”創(chuàng)造為依托，遵循三條基本原則：①最大化價值創(chuàng)造；②最小化關聯(lián)成本；③最優(yōu)化時序連接。通過對整個價值鏈中各環(huán)節(jié)之間的物流、信息流、人力流和資金流的計劃，協(xié)調和控制、整合，實現(xiàn)“零缺陷流動”和“零缺陷連接”，從而最大實現(xiàn)整個組織和生產體系的運行效率。

價值鏈和業(yè)務流程必須隨市場結構和組織結構的變化而調整，當代管理學文獻稱之為“業(yè)務流程再造” (Msmess Process Redes電n，BPR)。從目前中外企業(yè)的管理實踐來看，“業(yè)務流程再造”主要集中于以下三個方面：①調整企業(yè)業(yè)務流程導向：從“追求市場份額增長”轉變到“追求企業(yè)利潤增長”。這里的關鍵是：識別市場需求；確定顧客偏好；發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤區(qū)的轉移。只有這三者內在一致，才能導向高利潤增長。②識別并確定企業(yè)核心業(yè)務流程(Core~smessProcess)。企業(yè)業(yè)務流程體系可分為四類：核心業(yè)務流程、主業(yè)務流程、輔助業(yè)務流程、非運營性業(yè)務流程。這些業(yè)務流程之間存在縱橫交錯的關系，在資源配置，時序連接等方面存在著顯著的差異，但核心業(yè)務流程是企業(yè)運營的重點領域和關鍵路線，是企業(yè)利潤和價值增長的重要源泉。因此，企業(yè)必須把核心業(yè)務流程從流程體系中區(qū)別開來。這里的關鍵，首先是正確分析和處理好核心業(yè)務流程與其他流程之間的關系，確保核心業(yè)務流程的主導性；其次是識別非運營性業(yè)務流程，盡可能剔除不必要的業(yè)務流程。③創(chuàng)新協(xié)同，將業(yè)務流程創(chuàng)新與企業(yè)組織再造有機地聯(lián)系起來，關鍵是將業(yè)務流程再造放人整體組織創(chuàng)新的系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的協(xié)調。

3．職能聯(lián)結一體化

組織創(chuàng)新是一個涉及到組織各種職能的系統(tǒng)工程，因而要求廣泛的職能聯(lián)結。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，組織各職能間的互相溝通和協(xié)作是創(chuàng)新成功的關鍵。為了保證組織創(chuàng)新的效率，企業(yè)需要建立一種一體化的聯(lián)結機制，聯(lián)結的實質是控制、溝通和協(xié)作以實現(xiàn)資源與信息共享(如圖5．16所示)。

在一體化的聯(lián)結機制中，研發(fā)部門與其他部門的聯(lián)結尤為重要：它與生產制造職能的聯(lián)結，可以接受到關于生產條件和成本核算對新產品約束的信息；與營銷職能的聯(lián)結，可以接受到有關顧客需求和競爭對手的適時信息，從而增強技術與市場結合的機會；與外部職能(如下游廠商、社會研究機構及政府部門等)的聯(lián)結，有利于企業(yè)實現(xiàn)“資源外取”，實現(xiàn)核心能力的突破。職能聯(lián)結一體化的本質是基于開放觀點的組織創(chuàng)新，它反映了在動態(tài)復雜性經濟下企業(yè)組織結構優(yōu)化的一種趨勢。

4．創(chuàng)建學習型組織

現(xiàn)代企業(yè)必須“善于不斷學習”，所謂“善于不斷學習”主要有四點含義：①終生學習；②全員學習；③全過程學習；④團體學習。學習型組織通過保持學習的能力，同時鏟除發(fā)展道路上的學習障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持發(fā)展的優(yōu)勢。學習型組織的學習障礙主要是局部思維；看不到動態(tài)復雜性；將出現(xiàn)的問題歸之于外；本位主義；不適當?shù)刂鲃咏鉀Q問題；完全的經驗化；專注于個別事物；習而不察等。彼得·圣吉指出，一個組織只有保持五項修煉，才能建立學習型組織。這五項修煉是實現(xiàn)自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；推進團體學習；培育系統(tǒng)思考。一個善于不斷學習的組織同時也善于建構適合于自身特點的學習模式。

(1)序聯(lián)過程學習模式。約翰·瑞定(John Redding，1997)從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學習的各種模式以及學習型企業(yè)的基本特點。其學習模式主要由四個基本要點構成，即“持續(xù)準備一不斷計劃一即興推行一行動學習”。具體內容：①持續(xù)準備：廣泛地關注企業(yè)組織與環(huán)境的協(xié)調，不斷地優(yōu)化經營行為，增強企業(yè)組織應對動態(tài)復雜性環(huán)境的戰(zhàn)略適應性，以為企業(yè)可持續(xù)的戰(zhàn)略改革奠定基礎；②不斷計劃：計劃總是企業(yè)獲取良好業(yè)績增長的重要保證，完善的計劃描述企業(yè)的增長愿景、規(guī)劃產品和市場、界定企業(yè)規(guī)模、產量、速度以及知識創(chuàng)造、技術創(chuàng)新路徑等，計劃必須全面、保持可變性、具有清晰的目標導向；③即興推行：在推行和實施計劃的過程中，善于根據(jù)變化調整計劃，充分發(fā)揮團隊作用和員工的創(chuàng)造性潛力；④行動學習：將學習有機地納入行動過程，并在行動中隨時檢驗學習，并根據(jù)行動的實際需要不斷優(yōu)化學習過程。瑞定的學習模式通過將組織學習過程分解為四個序聯(lián)環(huán)節(jié)，闡述了組織學習的階段性和連續(xù)性。Cross和Israeht(1997)將組織學習視為企業(yè)策略更新的重要手段，并發(fā)展出一個組織學習的架構。該架構奠基于四個前提：新學習的探索；學習的多層次互動；學習過程中的社會和心理連接，直覺(Intuition)、解釋(Interpreting)、整合(Integration)、體制化(1nstitut~n)。Lane和White(1999)在上述研究的基礎上，通過引人系統(tǒng)分析的觀點，將組織學習視為一種動態(tài)過程，不僅隨時間推移而發(fā)生變化，而且會在探索新學習和利用既有學習之間形成一種張力，他們將“探索新學習”定義為前饋過程，“利用既有學習”定義為回饋過程，認為通過前饋過程將能夠實現(xiàn)知識從個人層次向團體和組織層次流動，而通過回饋過程又將實現(xiàn)知識從組織層次向團體和個人層次流動。在前饋過程中，個人的直覺通過有效整合機制的作用形成組織的共識和協(xié)調性，當協(xié)調性反復出現(xiàn)并具有重要性時，則形成體制化。體制化是確保常規(guī)行為和程序化的機制，并且是將個人和團體層次的學習嵌入組織層次學習的過程的基礎。他們的架構表明了組織學習與知識產生及應用過程的一致性。

(2)循環(huán)學習模式。阿吉里斯和斯恩(ArgyisSchein，1994)從組織解決問題行為的“認識深度”和“學習深度”的關系，提出循環(huán)學習模式，并將其分析為“單環(huán)學習”和“雙環(huán)學習”兩種基本類型。根據(jù)他們的詮釋，所謂“單環(huán)學習”又稱為“適應性學習”，該模式以直接解決突發(fā)問題的短期效應(緊急措施)為目的，主要用來發(fā)現(xiàn)和解決不符合現(xiàn)有規(guī)范、秩序的偏差，依賴組織過去的常規(guī)程序和當前的政策指導組織變革。例如，Snyder和Cummings(1998)提出的組織學習模式，將組織學習劃分為四個階段，即發(fā)現(xiàn)(Discovery)一發(fā)明(1nvention)一生產(Production)一類化(Generalization)，稱為D--~I—P—G。組織從現(xiàn)狀和期待狀態(tài)的比較中發(fā)現(xiàn)錯誤，繼而診斷出產生錯誤的原因，并發(fā)展出適當?shù)慕鉀Q方案以減低錯誤的不利影響，然后付諸行動，同時探詢行動的結果，最后對于行動給出評價和結論，并將該學習程序化，應用到相似的情境中；“雙環(huán)學習”又稱為“思索型學習”，該模式以對組織自身行為實踐與認識的思索與反思，通過對組織目標政策和常規(guī)程序、規(guī)范的分析，指導組織行為的戰(zhàn)略設計。大多數(shù)組織采取“單環(huán)學習模式”，所以它們的學習行為經常表現(xiàn)出“隱含缺陷”，而對于學習型組織來說，則必須建立“雙環(huán)學習模式”。但是他們同時指出，有效的雙環(huán)學習并不只是一個組織感知的問題，雙環(huán)學習的效率還取決于組織學習力、組織思維和組織智商。休伯(G．Huber)識別了與組織學習效率相關的四個要素：知識獲得、信息發(fā)送、信息破譯和組織存儲，認為知識和信息將通過一系列階段而得到發(fā)展，包括知識獲得、知識共享和知識利用，它們改變了組織行為(潛在行為和實際行為)的范圍并有助于提升組織學習效率。

(3)定位學習模式。埃德溫·C．內維斯(Edwin CNevis，1995)等人認為，組織學習的性質和它發(fā)生的方式是由多種因素的共同作用決定的，他們把這些因素劃分為“定位因素”和“促進因素”兩類，提出組織學習的定位模式。所謂“學習定位”是指反映組織學習發(fā)生的源泉和學習性質的價值觀和實踐，這些定位對組織學習行為的特征和意義進行闡釋；所謂“學習促進”則是指反映影響組織學習行為發(fā)生和實際效率的結構與過程。完整的組織學習行為是學習定位與學習促進的辯證統(tǒng)一。他們識別出七種學習定位和十項促進因素，即：七項定位：知識源泉、產品、文件模式、傳播模式、學習焦點、價值鏈焦點、技能開發(fā)焦點；十項促進因素：審視的需要、業(yè)績差異、對度量的關注、以實驗為基礎的思維模式、坦誠的氛圍、持續(xù)的教育、運作的多樣性、多重支持者、參與式領導、系統(tǒng)的透視程度。通過對學習定位和學習促進因素的詳細提煉，有助于組織選擇學習改進的區(qū)域和途徑。

(4)一體化學習模式。邁克·庫珀(Mick Cope，1998)認為組織學習并不是一個可以獨立進行的過程，而是學習過程與知識管理過程的統(tǒng)一，因此必須將知識管理過程納入組織學習體系，以此為基礎構建學習模式，即“一體化學習模式”。該模式以四大核心要素(意圖、傳遞機制、關聯(lián)性和個體)為基本結構、以學習能力提升和知識分享為雙軸、以創(chuàng)造組織優(yōu)勢為目標，探討建立組織學習機制的基本途徑與方法；杰瑞·W．吉利(JerryW．Jilley，1999)則通過引入變革過程，對一體化學習模式加以擴展。他認為組織優(yōu)勢源于三種過程，即學習過程、知識管理過程和變革過程，必須將組織變革過程納人學習體系，形成學習與變革的伙伴關系。他所構造的“三維學習模式”，為組織建立有效學習機制指出了新的途徑和方法。

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