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中國企業(yè)服務(wù)競爭力的現(xiàn)狀分析

品牌是質(zhì)量和服務(wù)的綜合體。美國著名管理學(xué)家托馬斯·彼德斯說：“企業(yè)只有把服務(wù)放在首位，才能獲得源源不斷的利潤。”正因為如此，當(dāng)今世界著名品牌公司都把服務(wù)戰(zhàn)略放在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提升品牌競爭力的重要位置上。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的到來，服務(wù)在整個社會的經(jīng)濟(jì)生活中，越來越起著決定性的作用。例如“微軟”公司，比爾·蓋茨曾說，他的公司利潤的80％來自于各種服務(wù)，只有30％的利潤來自于產(chǎn)品本身。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)的服務(wù)意識也顯示出明顯增強(qiáng)的趨勢，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，品牌運營并非僅僅依靠高質(zhì)量即可完成。品牌要建立起社會聲譽和顧客忠誠，就必須能夠滿足顧客的全部要求，“愿顧客之所愿，想顧客之所想，急顧客之所急”，提供全面滿意服務(wù)。但問題是，服務(wù)意識只是一種好的想法，如何才能將服務(wù)意識轉(zhuǎn)換為企業(yè)實際的服務(wù)行動才是關(guān)鍵。然而正是在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，我國企業(yè)卻處于弱勢。筆者曾經(jīng)對福建省某著名品牌企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，得到其有關(guān)的營銷服務(wù)資料，該企業(yè)在全國設(shè)有34個專業(yè)銷售代理機(jī)構(gòu)，同時授權(quán)這些專業(yè)銷售代理機(jī)構(gòu)為專業(yè)服務(wù)代理機(jī)構(gòu)，即實行“銷售體系”與“服務(wù)體系”融為一體的機(jī)制，但該公司對這些機(jī)構(gòu)的關(guān)注重點或考核標(biāo)準(zhǔn)，集中于它們的銷售業(yè)績。由于這種政策的導(dǎo)向，這些代理機(jī)構(gòu)通常只把營業(yè)重點放在如何增加銷售額方面，而對于服務(wù)卻置于次要位置，甚至許多機(jī)構(gòu)根本就沒有確定任何服務(wù)項目。

結(jié)果該公司產(chǎn)品在市場上雖獲得一定份額，但其顧客投訴率高達(dá)67％，而顧客投訴解決率平均只有17％，顧客服務(wù)回應(yīng)率平均只有34％。這種“高投訴、低解決、低回應(yīng)”最終必將毀損品牌聲譽和顧客忠誠，品牌將難有持續(xù)競爭根基。相反，世界著名的品牌公司“康柏”，將其營銷財務(wù)資源的60％用于建設(shè)產(chǎn)品的渠道網(wǎng)絡(luò)，它在中國區(qū)設(shè)有28個分布于全國不同地區(qū)的專業(yè)代理銷售機(jī)構(gòu)，同時授權(quán)28個專業(yè)服務(wù)代理機(jī)構(gòu)，實行銷售與服務(wù)分離，將服務(wù)職能獨立化。這些專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)配備有專門的技術(shù)人員，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容分別設(shè)立不同的職能服務(wù)小組，如技術(shù)服務(wù)、維修服務(wù)、顧客服務(wù)信息的管理及回應(yīng)、顧客投訴信息的管理及回應(yīng)。他們將服務(wù)貫穿于全過程，實行全方位、及時化、適時化、顧客滿意最大化服務(wù)。正因為“康柏”這種卓越的服務(wù)體系和服務(wù)能力，保障了“康柏”在中國市場上擁有極高的知名度和顧客忠誠，他們的產(chǎn)品顧客投訴率僅為3％，而顧客投訴解決率高達(dá)97％，顧客回應(yīng)率100％。可謂“為顧客提供了盡善盡美的服務(wù)”。相比之下，我們前述的中國企業(yè)，雖有服務(wù)意識但如果沒有健全的服務(wù)體系和機(jī)制及能力，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水乎將仍難有提高，難有顧客滿意。2l世紀(jì)是品牌競爭的世紀(jì)，企業(yè)品牌運營制勝戰(zhàn)略，“質(zhì)量”是“枝”，“服務(wù)”則是“葉”，有枝有葉，枝葉一體，枝繁葉茂。提升服務(wù)競爭力是品牌經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)重要競爭戰(zhàn)略之一。中國企業(yè)當(dāng)奮起而直追，否則丟失的將不僅是市場和顧客，更是品牌的位勢。

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