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品牌國際化；全球一體化與本土化的統(tǒng)一

1983年，市場營銷學(xué)教授西奧多·萊維特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章稱：現(xiàn)在，一股強(qiáng)大的力量正在推動全球單一化的進(jìn)程，這股力量就是科技由此必然帶來新的商業(yè)格局：將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品提供給世界各地不同的消費者，形成全球統(tǒng)一的市場，這種統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的程度可謂是前所未有的。能適時調(diào)整和適應(yīng)這種新形勢的商家必然會從中獲益，因為大規(guī)模的生產(chǎn)、分銷、宣傳和管理，一定存在相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)規(guī)模效益。這些商家在價格上占盡先機(jī)，勢必能對那些固守陳規(guī)的老牌對手構(gòu)成威脅或造成打擊。過去的所謂不同民族、不同地區(qū)之間的差別已經(jīng)不復(fù)存在了不同民族的不同偏好以及做生意的不同方式的差別，也都漸漸消失了。世界各地偏好趨同的結(jié)果就是產(chǎn)品生產(chǎn)加工的標(biāo)準(zhǔn)化以及商業(yè)機(jī)構(gòu)推行同一的商業(yè)運作原理和概念?！?br />
幾十年來，可口可樂公司在世界各地建立了由眾多的獨立瓶裝廠組成的龐大網(wǎng)絡(luò)。這些瓶裝廠從可口可樂公司以同樣的價格購買可樂的原液，經(jīng)稀釋、裝瓶，然后在自己所在的市場分銷。這種分散經(jīng)營的模式幫助可口可樂很快成為全球知名的品牌，而且對于可口可樂的感覺和認(rèn)知在全球達(dá)到了空前的一致和高度的統(tǒng)一。另外，這種經(jīng)營模式使公司在全球拓展業(yè)務(wù)時沒有遇到太大的阻力，在開拓新市場時，也無需了解當(dāng)?shù)厍闆r，不需要一切從頭開始進(jìn)行事無巨細(xì)的調(diào)查和研究。后來公司所有關(guān)聯(lián)瓶裝廠的財力和實力都大大增強(qiáng)，這些瓶裝廠要求獨立經(jīng)營權(quán)的呼聲越來越高，可口可樂公司不僅沒答應(yīng)，還將旗下的瓶裝廠合并，實施更加嚴(yán)格的管理。瓶裝廠整合后，可口可樂總公司與各地市場之間長期建立起來的紐帶被割斷了，總公司由于缺乏對市場的了解而顯得態(tài)度傲慢。由于諸多原因的影響，在20世紀(jì)90年代中后期可口可樂發(fā)展停滯。1999年5月，在比利時發(fā)生了可口可樂被污染導(dǎo)致消費者中毒的事件。100多名學(xué)生在喝了可口可樂之后感到不適，法國不久也發(fā)生了類似事件。比利時、法國和盧森堡政府當(dāng)即決定禁止銷售可口可樂的產(chǎn)品。事件發(fā)生后，可口可樂公司采取了很多補(bǔ)救措施和大規(guī)模的公關(guān)宣傳活動。盡管幾個月內(nèi)，可口可樂飲料在比利時的銷售就恢復(fù)到了產(chǎn)品召回之前的水平，但可口可樂公司為此付出了相當(dāng)大的代價。可口可樂最大的失誤就是從一開始，這一事件就由在美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通，沒有讓比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上。這一事件為可口可樂敲響了警鐘。新上任的可口可樂公司高級管理人員開始重新審視國際化戰(zhàn)略，認(rèn)為國際化與本土化同等重要，在一門心思朝著可口可樂一：直以來引以為榮的、也是該公司文化重要特色的國際化目標(biāo)努力的同時，也要強(qiáng)調(diào)“Think：local，act local(本地化思維，本地化經(jīng)營)”。他們認(rèn)為，最艱巨的任務(wù)是在國際品牌和本土化之間取得平衡?！白鳛閲H知名的品牌和產(chǎn)品，這個矛盾是在所難免的。人們將它視為全球性的產(chǎn)品。但公司則在努力地深人了解不同地區(qū)人們的特點、文化和生活習(xí)慣，并盡量使可樂產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厝藗兊牧?xí)性相吻合。商業(yè)社會的實際情況要求我們這樣的國際化大公司不僅：要跟上全球化的潮流，還要能保持對不同地區(qū)、不同人們的敏銳性和敏感性。”

作為像可口可樂這樣的跨國公司、世界名牌，全球化是其必然選擇，否則就談不上世界名牌?？鐕局阅艹桑簽榭鐕?，其背后肯定有特色卓著的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐，而這些特色的最初形成和以后的逐漸成熟，絕對體現(xiàn)了母土特色。它們在外國的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該而且必須保持這種母土特色，但又不能完全不變地“克隆”，必須根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所在國的地理、人文狀況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。否則，很難在當(dāng)?shù)亓⒆愫桶l(fā)展。這是因為，分支機(jī)構(gòu)面對的消費者有別于母國的消費者。雖說市場一體化的趨勢不可阻擋，然而消費口味、消費習(xí)慣、地方文化與風(fēng)俗、政治經(jīng)濟(jì)體制等在相當(dāng)長時期內(nèi)不可能實現(xiàn)趨同。采取趨于本土化的營銷戰(zhàn)略確是一種明智的經(jīng)營思路。趨于本土化并不意味著完全意義上的本土化，完全的本土化就矯枉過正了。趨于本土化，指的是在保持、鞏固母土產(chǎn)品、服務(wù)基本特質(zhì)內(nèi)涵的前提下，對經(jīng)營形式、產(chǎn)品等做適當(dāng)?shù)奶幚?，以營造一種與所在國自然、人文環(huán)境相近的經(jīng)營氛圍。趨于本土化的營銷，妙就妙在變與不變之間。不變的是內(nèi)在的精髓，改變的則是形式，如此才能稱為是成功的國際化經(jīng)營。

實施品牌國際化戰(zhàn)略，應(yīng)堅持全球一體化與本土化的統(tǒng)一。品牌國際化的過程，實際上是與當(dāng)?shù)叵M者進(jìn)行溝通的過程，一味地追求全球一體化，則忽視了地方市場的特殊性；—‘味地追求本土化，一方面由于分散使用資源，會降低資源配置的水平和資源利用效率，另一方面不利于品牌整體形象的形成，所以，過分地追求本土化，則失去了實施品牌國際化戰(zhàn)略的初衷。

標(biāo)簽：蕪湖桂林駐馬店遂寧蘇州呂梁連云港南平

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《品牌國際化；全球一體化與本土化的統(tǒng)一》，本文關(guān)鍵詞品牌,國際化,全球,一體化,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

品牌國際化；全球一體化與本土化的統(tǒng)一

品牌國際化；全球一體化與本土化的統(tǒng)一