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品牌創(chuàng)新的動力

１．創(chuàng)新動力的要素分析

全球經(jīng)濟一體化，以及新經(jīng)濟時代的到來，使得品牌的生命周期越來越短，品牌的模仿率越來越高，消費者的消費偏好也變化多樣。按照馬斯洛的需求理論，消費者需求是會隨著不斷的滿足而提高的。過去曾經(jīng)合理的品牌特性或品牌承諾逐漸會被消費者所拋棄，而成為新的發(fā)展需求中的不合理現(xiàn)象，因此這就要求品牌必須進行創(chuàng)新；同時，通過對原有品牌的創(chuàng)新，還可以使消費者獲得同一需求的、不同程度的價值體驗。所以，這些外在的因素加上企業(yè)求生存、求發(fā)展的內(nèi)在因素，都決定了品牌創(chuàng)新意義。具體而言，品牌創(chuàng)新的驅(qū)動源主要表現(xiàn)為：

（１）品牌的強勢度。

品牌的強勢度的基本特征是知名度高、信譽度高、市場份額高，從而獲利能力強。企業(yè)要實現(xiàn)這些特征，就必須維系品牌的流入期和穩(wěn)定期，否則就無法體現(xiàn)品牌的強勢度。在品牌延伸不成功時，另一個好的方法就是品牌的創(chuàng)新。推陳出新地開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務(wù)來豐富品牌的特質(zhì)，挖掘出一些全行業(yè)氛圍中具有的新特性來保持、增強品牌的強勢度。維萊斯食品國際公司（ＶｌａｓｉｃＦｏｏｄｓＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）是美國一家資本高達１４億美元、生產(chǎn)腌漬黃瓜與冷凍食品的公司，它一直是美國此類產(chǎn)品超市占有率第一的品牌。為了維系這一個品牌的強勢度，維萊期公司進行了廣泛的創(chuàng)新活動。例如，它們把夾在三明治中的小黃瓜切片進行改良，從原來的幾小片通過研究制成一大片的黃瓜片，這種創(chuàng)新的品牌深受其消費者歡迎。因為它不僅形象地傳遞了一種切腌漬黃瓜的新方法，本身也是一種全新品種———超大切片的小黃瓜，這種創(chuàng)新為維萊斯公司品牌強勢度的維系起到了巨大的作用。品牌的強勢度要得以永久的保持，還常常要求創(chuàng)新的角度不是單一性的，而是綜合性的。它需要在品牌形象、技術(shù)性能、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面都進行創(chuàng)新，以此維系高強度的品牌強勢度。像美國的履帶拖拉機公司（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ）就不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)良零配件供給服務(wù)的不斷完善而著名，而且以其不斷改進的優(yōu)質(zhì)耐用產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。

（２）顧客的需求。

企業(yè)要提高品牌形象，形成品牌優(yōu)勢，就必須贏得消費者的忠誠。消費者的忠誠來源于品牌資產(chǎn)價值，品牌資產(chǎn)價值越過了他們預期的價值，就可獲得他們的滿意度，以及品牌的忠誠。

在以顧客為導向的經(jīng)濟中，顧客需求具有關(guān)鍵性的作用。品牌不是企業(yè)經(jīng)營者的品牌，而是消費者的品牌，因此，品牌的維系與消費者的意愿和偏好緊密相關(guān)。消費者對品牌的信賴度、認知能力決定了品牌的前途。消費者通過各種媒介提供的信息，以及親自的體驗去感覺品牌。可以說，消費者對品牌的反應是很快的，而影響這一反應的主要因素是收入水平、消費文化等常變因子。企業(yè)必須了解這些變數(shù)，并使其品牌的產(chǎn)品適應這些變化，才能更好地維系品牌。

寶潔公司根據(jù)消費者的需求，不斷開發(fā)新產(chǎn)品以滿足不同消費者的需求，即使是同一品種的產(chǎn)品，也有很多品牌供消費者選擇。寶潔公司開發(fā)了不同品牌的洗發(fā)水，就是為了滿足不同的消費者的需求。各品牌有自己的品牌經(jīng)理，各自進行促銷。比如，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”的“海飛絲”這個品牌，強調(diào)的是去頭屑的功能；“頭發(fā)更柔順”的“飄柔”洗發(fā)水在宣傳去頭屑功能外，還著重突出其能使秀發(fā)柔順飄逸；“擁有健康，當然亮澤”的“潘婷”以瑞士維他命研究院的權(quán)威意見為基礎(chǔ)，宣傳其富含的維他命原Ｂ５能營養(yǎng)頭發(fā)，使頭發(fā)更亮澤。這種精確的市場詳細分析創(chuàng)造出的品牌一經(jīng)推出市場，就給消費者留下深刻的印象，同時也解決了不同消費者的不同需求，使每個品牌都擁有自己的眾多愛好者。而且寶潔公司所擁有的龐大產(chǎn)品系列，瞄準的是不同的目標消費者。有針對家庭主婦的，也有針對職業(yè)婦女的；有針對高收入者的，也有針對中低收入者的；有針對青春少女的，也有針對男性的。對于這些不同類型的消費者，寶潔采取了不同的廣告訴求方式。例如，“玉蘭油”是針對青年女性的，它的廣告采用浪漫風格，表現(xiàn)出青春活潑的氣氛，訴說“青春美的奧秘”。寶潔的洗發(fā)水廣告一度以發(fā)質(zhì)為訴求對象，為吸引男性消費者，“飄柔”的品牌經(jīng)理請來了世界著名網(wǎng)球明星張德培為“飄柔”作廣告，以張德培“信賴飄柔，頭發(fā)更飄柔”來喚起男性消費者的購買欲望。

（３）競爭者的挑戰(zhàn)。

要贏得市場，提升品牌資產(chǎn)價值，不僅要贏得消費者，還必須優(yōu)于競爭對手，這樣才能保證自己的市場份額。品牌在成功之后總是會引來無數(shù)競爭者，波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中就提出過著名的五種競爭力：供方砍價能力、買方砍價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新入侵者的威脅都是現(xiàn)有品牌會面臨的競爭。實際上，我們可以用“挑戰(zhàn)者”來描述這些競爭對手。他們都是通過各種方式與手段來對現(xiàn)有的品牌進行挑戰(zhàn)，以圖瓜分市場，削弱現(xiàn)有品牌的價值，達到重新構(gòu)建市場布局的目的。如果一個品牌沒有持續(xù)的創(chuàng)新，沒有不斷為品牌進行技術(shù)服務(wù)的“升級”和創(chuàng)新，那么品牌就很難有強大的反擊力，就很難維持現(xiàn)有的市場份額。美國Ｎｉｅｌｓｅｎ公司對７個產(chǎn)品類別在１０—２２年間的變化觀察中得出，這些產(chǎn)品類別中，有３７個頂級品牌，它們在統(tǒng)計初期的市場占有率為７７％，隨著競爭對手的加入，新品牌的引進，它們的市場總份額變成了３５％。因此，品牌創(chuàng)新可以使現(xiàn)有品牌及產(chǎn)品具有與競爭者品牌及產(chǎn)品不同的特點，與競爭品牌及產(chǎn)品拉開距離，以誘發(fā)消費者需求，增強品牌競爭力。西班牙的羅邪倍皮革品，是世界著名品牌。它不僅是高級皮革的代名詞，甚至在國際市場中成為西班牙商品的代表，外銷一百多個國家和地區(qū)，年銷售數(shù)億美元。羅邪倍皮革品之所以能領(lǐng)先競爭對手，主要就在于它的不斷創(chuàng)新，它不僅在款式、圖案上創(chuàng)新，而且連其產(chǎn)品的任何小配件，如拉鏈、金屬小扣式鎖頭等，都盡可能推陳出新，從而在競爭中顯出了自己的優(yōu)勢，保持了品牌的強勢度。

但如果不加注意，競爭者馬上就會搶奪你的市場?！靶袢丈边@個在中國曾經(jīng)紅極一時的品牌，在２０００年以３３％的市場份額占據(jù)了市場的龍頭交椅，其品牌資產(chǎn)價值也達到１６０億元，“旭日升”無疑成為當時中國最強的茶飲料品牌。但在其成功之后，并沒有進行很好的品牌創(chuàng)新，一直抱著曾引以為豪的“冰茶專利”固步不前，沒有對競爭對手的挑戰(zhàn)進行足夠的反擊和快速的反應，使得一直囿于冰茶領(lǐng)域的“旭日升”被“康師傅”和“統(tǒng)一”搶去了大塊市場，“冰茶”專利漸漸因創(chuàng)新的不足而失去了優(yōu)勢。據(jù)ＡＣ尼爾森市場研究公司對２００２年４、５月茶飲料市場的調(diào)查顯示，“康師傅”在大陸市場份額占４６．９％、“統(tǒng)一”占３７．４％，兩大品牌已瓜分了８４．３％的市場份額，“旭日升”原有的市場份額大部分被蠶食，市場空間也越縮越小。２００１年夏天，“可口可樂”推出了創(chuàng)新產(chǎn)品“嵐風”蜂蜜綠茶、“陽光”茶飲料；“娃哈哈”推出了“龍井綠茶”、“冰紅茶”等系列茶飲料，并在短短的一個月便銷售了六千多噸；“匯源”、“椰樹”等也開始涉足茶飲料......“旭日升”在一年之內(nèi)就因創(chuàng)新不足，沒有過硬的支撐品牌力抵御競爭對手的招式，而痛失了大半江山，也失去了曾經(jīng)的“標準”制定者的地位。

（４）技術(shù)的創(chuàng)新。

現(xiàn)代市場環(huán)境變幻莫測，新技術(shù)的發(fā)展日新月異，市場競爭日趨強勁。產(chǎn)品的平均壽命周期不斷縮短，面對這樣的外部市場環(huán)境，企業(yè)只有一個選擇，如果不進步，就只有落后。因此，我們應把開發(fā)具有豐富想象力、創(chuàng)造力的實際手段放在絕對的首位，只有具備了技術(shù)創(chuàng)新能力的品牌才能在現(xiàn)代社會中適應市場變化需要，所以說品牌的技術(shù)創(chuàng)新是維系企業(yè)現(xiàn)有利益的有利武器，是市場變化的結(jié)果。美國伊士曼柯達公司是全球影像業(yè)巨頭，它的照相機、膠卷、相紙和數(shù)碼相機、數(shù)碼影像機處理等攝影產(chǎn)品和數(shù)碼產(chǎn)品均享譽世界。柯達在市場復雜莫測的競爭中能立于不敗之地，就在于它的“創(chuàng)新技術(shù)”?？逻_公司在１８８０年發(fā)明了玻璃干板，１８８５年又發(fā)明了膠卷。雖然它們知道膠卷會蠶食，乃至最終毀掉他們的玻璃干板生意；但它同樣知道，如果不迅速采用新技術(shù)，它的競爭對手會捷足先登。因此，它們迅速著手創(chuàng)立了第一個民用攝影業(yè)的基礎(chǔ)體系，這種體系沿用至今。今天，柯達又一次面臨著一個重大的技術(shù)變革。這一次，影像行業(yè)從膠卷轉(zhuǎn)向數(shù)碼。正如膠卷取代玻璃干板是柯達自己開發(fā)的技術(shù)的結(jié)果，今天膠卷數(shù)碼的第二次重大變革同樣由柯達親手締造。早在２０世紀７０年代，柯達的科學家們就已經(jīng)開始研究捕獲影像的無膠片技術(shù)；今天，數(shù)碼技術(shù)代表著行業(yè)的未來，柯達也在迅速采取行動確保在這一領(lǐng)域建立領(lǐng)導地位。

廣州標致曾是全國“三大三小”的轎車生產(chǎn)定點廠之一。從１９８５年７月成立到１９９４年已為社會提供了８５０００輛標致車，上繳稅費３６億元，盈利７億多元，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。但從１９９４年下半年起，廣州標致因其技術(shù)創(chuàng)新力度不足，而引致了嚴重后果。首先車型嚴重的老化，廣州標致汽車公司生產(chǎn)的５０４車型和５０５車型是國外７０年代的車型，因其價格高、型號舊、油耗高、維修難和配件貴，已在歐洲停產(chǎn)；而這些車型在廣州標致生產(chǎn)了十幾年還如一日，技術(shù)更新緩慢，沒有考慮引入進行換代的新型車，因而缺乏市場競爭力。技術(shù)的創(chuàng)新不高，再加上銷售宣傳、渠道建設(shè)、服務(wù)水平的跟進不足，廣州標致已經(jīng)無法適應競爭日益激烈的市場。從１９９４年起，廣州標致銷量一落千丈，企業(yè)出現(xiàn)了連年虧損。１９９７年銷售只有一千多輛，累計虧損達２９億多元，而其當時的資產(chǎn)只有２８億元，已是資不抵債，成為當時廣州工業(yè)兩個有名的大“包袱”之一。因此可見，技術(shù)的創(chuàng)新已成為衡量品牌發(fā)展力的重要標志，只有順應技術(shù)發(fā)展的需求，不時地對品牌進行高科技含量的注入，才是永保品牌地位的良方。正如美國里海大學艾科研究所所長羅杰·拉杰爾曾說過的那樣：在未來全球化的世界經(jīng)濟中，技術(shù)將是使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并形成顯著區(qū)別的唯一因素。

（５）企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)要提高自身的綜合實力，特別是企業(yè)的盈利能力、管理能力，這是企業(yè)發(fā)展的要求，也是品牌本身的一個特征。而要提高企業(yè)品牌的綜合實力，就要有創(chuàng)新的能力。因為創(chuàng)新不但可以提供超值的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，擴大企業(yè)市場份額，還可以通過新的組織形式和經(jīng)營形式的創(chuàng)新而對企業(yè)的發(fā)展提供新的平臺。摩托羅拉公司面臨著，隨著市場的不斷擴大、市場需求發(fā)生很大變化、消費者對品牌的要求也越來越高的現(xiàn)狀，不停地對企業(yè)產(chǎn)品品牌進行研究開發(fā)，以創(chuàng)造出新的品牌。鑒于此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰(zhàn)略，推出了天拓（ＡＣＣＯＭＰＬＴ）、時梭（ＴＩＭＥＰＯＲＴ）、Ｖ（Ｖｄｏｔ）和心語（ＴＡＬＫＡＢＯＵＴ）４個品牌，分別對應科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人實效型等不同的目標市場。通過這些品牌的創(chuàng)新，使摩托羅拉擴大了市場范圍，推動了企業(yè)發(fā)展。德國漢高（Ｈｅｎｋｅｌ）公司為了擴大企業(yè)的發(fā)展力，在１９８８年７月正式進入中國后，就針對中國的消費市場大膽地進行了品牌經(jīng)營形式的創(chuàng)新。１９９９年，通過對中國零售渠道變化的深入調(diào)查，漢高毅然將Ｆａ（身體護理品及化妝品）從大商場化妝品專柜撤出，將自身定位于中檔的基礎(chǔ)護膚品擺進了大型超市的貨架，以適應老百姓對超市購物的習慣與喜愛。這一品牌經(jīng)營的創(chuàng)新形式正好配合了企業(yè)品牌擴張的戰(zhàn)略，讓中國消費者感覺到，Ｆａ這個國際品牌是如此地貼近他們的生活，從而樂于購買。這不僅提升了企業(yè)的盈利能力，而且也為企業(yè)自身的發(fā)展提供了廣闊的空間。

（６）市場的變化。

品牌的形成是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，它當然也會隨著市場的變化而不斷地修正，以保證不會被市場所淘汰。北京開關(guān)廠就提出過“９９＋‘１’＝０”的市場導向創(chuàng)新管理模式?！埃薄奔礊槭袌?，９９件事做好了，沒有市場就等于０；要贏得滿意的營銷市場，就必須從０開始。它們把此模式概括為：面向市場的競爭意識，追求完善的嚴謹作風，不斷創(chuàng)新的進取精神，以人為本的管理觀念。為了市場的需求，它們大力開發(fā)滿足用戶需要的產(chǎn)品，加強科技開發(fā)與市場、生產(chǎn)的連接，加大技術(shù)開發(fā)投入的力度，向產(chǎn)品的“零缺陷”挑戰(zhàn)，并新建了產(chǎn)品質(zhì)量責任鏈，實現(xiàn)“用戶否決制”和“用戶代表崗”代表用戶實施質(zhì)量監(jiān)督等措施，從而駕馭了市場，使企業(yè)的新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的７３％，確保了企業(yè)的發(fā)展與品牌的增值。

實際上，市場的變化常常是隨著時代的變遷、觀念的變革而改變的。特別是經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，“以品牌為核心的市場競爭”代替了“以產(chǎn)品為核心的市場競爭”，這就使得品牌創(chuàng)新在市場中的地位劇增，成為提升經(jīng)濟競爭力的主要因素。隨著“知識經(jīng)濟”時代的到來，人人可以擁有知識、發(fā)展知識、創(chuàng)造知識和擴展知識的新用途。這種“知識經(jīng)濟”使市場也發(fā)生了巨大的變革，擁有新技術(shù)、新觀念、新思維、新發(fā)明和新技術(shù)的品牌在市場上廣受歡迎。市場對企業(yè)的要求已不僅是擁有知識的數(shù)量、類型、范圍等因素，而主要是看企業(yè)是否具有品牌創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的精神。只有具有品牌創(chuàng)新精神的企業(yè)才能在發(fā)展中建立核心的競爭優(yōu)勢，才能真正適應市場的變化。目前，隨著空氣環(huán)境的下降和沙塵暴的日益突出，用空調(diào)解決這一難題已是大勢所趨。海爾集團最新推出的“健康金超人”和“數(shù)碼太空金超人”兩種空調(diào)新產(chǎn)品，就采用了世界最新的雙離子技術(shù)，可以有效清除空氣中的各類灰塵和細菌，實現(xiàn)房間空氣中的清爽。雙離子技術(shù)通過等離子對微塵進行強力吸附，徹底消除空氣中各種微塵，并且以負離子發(fā)生器消除空氣中的異味、灰塵和病菌，增強人體攜帶氧抗病能力，這樣人們在一個健康的環(huán)境中才能享受空調(diào)所帶來的舒適。可見，企業(yè)依靠市場才能取得生存的空間，而想征服市場，就要依靠創(chuàng)新！因此，創(chuàng)新就是企業(yè)的衣食父母，也是市場變化對品牌提出的考驗。

總之，品牌要想與時俱進，保持高效率、低成本、大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢，就必須進行創(chuàng)新，只有這樣才能給顧客提供個性化服務(wù)，厚積品牌資產(chǎn)，增加品牌的價值。無論是強生，還是聯(lián)合利華；無論是香奈爾，還是雅芳，它們一直在市場中保持著品牌不敗地位的共同特征就是永不停步地創(chuàng)新。

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