成本控制與利潤(rùn)提升，如二個(gè)可愛(ài)的雙生子存在于任何的商業(yè)運(yùn)行模式當(dāng)中。今天讓我們從呼叫中心行業(yè)入手聊一聊成本、利潤(rùn)、控制與提升間的關(guān)系。
目前，國(guó)內(nèi)的call center從技術(shù)含量、管理能力以及增值量上還處于初級(jí)階段，這是我們大家所共識(shí)的，由此可見(jiàn)，我們從勞動(dòng)密集型到知識(shí)密集型還有一段不短的路要走。然而要生存、發(fā)展下去就不得不學(xué)習(xí)，不借鑒這就是為什么國(guó)內(nèi)層出不窮的各大獎(jiǎng)項(xiàng)、研討、高峰會(huì)出現(xiàn)的原因，行業(yè)的發(fā)展與成熟其實(shí)如同教育子女，如果你真得愛(ài)你的孩子，就要看著他跳進(jìn)前面的坑，等著他自己爬出來(lái)與你分享他的奇遇與心情，這時(shí)你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)你的孩子成長(zhǎng)得飛快，同時(shí)行業(yè)的成熟與發(fā)展也離不開(kāi)大大小小的坑，雖然之前我們對(duì)一些先進(jìn)的管理模式、技術(shù)貫以借鑒的詞匯但還是難以回避問(wèn)題。就拿成本控制來(lái)說(shuō)吧，call center最大的成本是人，那么管理模式當(dāng)中是不是要將人的成本列為控制范疇的首位呢？當(dāng)然不是，舉個(gè)例子，你的call centerManager以高水平的 KPI 考核員工，人員利用率幾乎是95%以上，但你的服務(wù)水平卻不足75%，試想你的反復(fù)撥打率一定不會(huì)低嗎！你的一次解決率一定很不好看，你的投訴率也是離全線飄紅不遠(yuǎn)了。每一個(gè)Call背后的問(wèn)題其實(shí)才是管理者們應(yīng)該認(rèn)真考慮的，你有沒(méi)有反問(wèn)自己，用戶為什么再次撥打？原因何在？在我們每天與員工大談?chuàng)Q位思考時(shí)，管理者在控制成本時(shí)，是不是也要換位思考一下，難道無(wú)限度的剩余價(jià)值才是利潤(rùn)提升的唯一途徑。
call center作為CRM當(dāng)中十分重要的一環(huán)，我始終認(rèn)為它是屬于服務(wù)范疇的。如果你的服務(wù)作不到位，即使今年在利潤(rùn)上提升了幾個(gè)百分點(diǎn)，明年又如何呢？短暫的利潤(rùn)與運(yùn)氣并不會(huì)跟著你一起走，但有一樣?xùn)|西會(huì)跟著你，那就是客戶的服務(wù)感受。
舉個(gè)我們自己企業(yè)的例子，報(bào)業(yè)call center在數(shù)據(jù)采集與 KPI 指標(biāo)的設(shè)定上與其它行業(yè)不同，它很難借鑒國(guó)外一些即定可應(yīng)用的數(shù)據(jù)，最簡(jiǎn)單的一項(xiàng)就是受理時(shí)長(zhǎng)，它不能同單一的業(yè)務(wù)類(lèi)型作比對(duì)， 2000 年時(shí)，我曾下過(guò)大力量學(xué)習(xí)各項(xiàng)指標(biāo)的應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到報(bào)業(yè)自身的業(yè)務(wù)里不靈。結(jié)果只能從數(shù)據(jù)的原始采集開(kāi)始，進(jìn)行年復(fù)年的數(shù)據(jù)比對(duì)，以總結(jié)出在滿足服務(wù)水平的前提下，新聞的受理時(shí)長(zhǎng)均值到底是多少？在這個(gè)均值前提下我們提高了提問(wèn)技巧、引導(dǎo)技術(shù)、話術(shù)編排會(huì)提高多少，會(huì)在同期的時(shí)間比下多接起多少個(gè)Call，提高多少人員利用率，減少多少客戶等待時(shí)間。我不得不說(shuō)這是個(gè)枯燥的過(guò)程，幸運(yùn)地是我們還技術(shù)人員可依靠。以上我所羅列就是一個(gè)最簡(jiǎn)單的成本控制過(guò)程，因?yàn)槲艺业搅嗽蛩?，那就是我要什么樣?KPI 指標(biāo)要求、考核新聞業(yè)務(wù)才是合理的，人員不會(huì)接聽(tīng)到瘋掉，客戶也不會(huì)等得瘋掉。當(dāng)這些枯燥的數(shù)據(jù)真的起作用時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工與客戶之間是一個(gè)良性的循環(huán)?；旧线@里都是成本中心的范疇，也許我們所付出的成本遠(yuǎn)比這些表面看上去的要多許多。
如果你單單將你的call center定位成一個(gè)利潤(rùn)中心或是成本中心，我想能難得到進(jìn)一步發(fā)展，因?yàn)樗鼈兪腔?dòng)的，繼續(xù)用我們call center舉例。
進(jìn)入2001年下半年，我們?cè)囍诂F(xiàn)有的call center里作一些交叉銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)，如文化產(chǎn)品、保健產(chǎn)品等，介于以往良好的客戶服務(wù)感受，這些交叉銷(xiāo)售業(yè)務(wù)推廣起來(lái)就簡(jiǎn)單多了，利潤(rùn)在此體現(xiàn)出來(lái)了。無(wú)獨(dú)有偶，上海交通銀行的信用卡中心的作法與我們類(lèi)似，大家各自應(yīng)用了行業(yè)自身的特點(diǎn)，它們提供了在線金融產(chǎn)品的買(mǎi)賣(mài)服務(wù)，一下子將利潤(rùn)提升作到了每一個(gè)來(lái)往的Call中。當(dāng)然交叉銷(xiāo)售中應(yīng)用比較廣泛的一個(gè)利潤(rùn)提升的方法，介于我們自身的行業(yè)特點(diǎn)，調(diào)查工作也是業(yè)務(wù)增值的一個(gè)很好的措施，目前我們經(jīng)營(yíng)的調(diào)查工作有二種，一種是“出口民調(diào)式”簡(jiǎn)單收集調(diào)查對(duì)象的好惡，談不上科學(xué)，但為媒體提供了互動(dòng)的理由；另一種是真正意義上的“社會(huì)調(diào)查”，我們與天津社會(huì)科學(xué)院的專(zhuān)家合作，從樣本的采集到問(wèn)卷的設(shè)計(jì)以及后期的分極、校準(zhǔn)都進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的模式運(yùn)行，調(diào)查方案采用，呼出、呼入相結(jié)合的模式取得很好的業(yè)務(wù)增值效果。
作到這一切，均不能離開(kāi)服務(wù)人員，因?yàn)楹玫摹⒂薪?jīng)驗(yàn)的員工才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造奇跡，因而我個(gè)人主張，成本控制需要找到根源，不致浪費(fèi)即可，因?yàn)樽咭粋€(gè)人、培養(yǎng)一個(gè)人需要更多的人、財(cái)、力。當(dāng)然我們的call center比較特殊，因?yàn)樗囿w現(xiàn)一個(gè)綜合性的特質(zhì)，如一些營(yíng)銷(xiāo)型的call center可能考慮的情況會(huì)與我不同，我也曾接觸過(guò)一些作Home Shopping的朋友，廣告接入的時(shí)間、電話流的預(yù)測(cè)、受話人員的安排都能在降低成本同時(shí)，使利潤(rùn)達(dá)到最大化。介于時(shí)間有限，今天就不作展開(kāi)了。
成本與利潤(rùn)、控制與提升，這對(duì)雙生子如影隨形，我們只能在一定的范圍內(nèi)取衡，套用美學(xué)上的一個(gè)觀點(diǎn)，平衡才是美的，即使是抽象派也有其平衡之處，但經(jīng)營(yíng)者們又總是在追求著一方的最小化與另一方的最大化，因而我們需要在矛盾與前行，在一次次沖破中尋求真正的藍(lán)海。
