孤島這個(gè)名詞不知曾幾何時(shí)開(kāi)始流行起來(lái)，起先談到信息孤島，信息在企業(yè)各個(gè)部門之間并不流通，后來(lái)又談到資源孤島，企業(yè)各個(gè)部門之間的資源并沒(méi)有共享，最后還談到企業(yè)孤島，整個(gè)企業(yè)都變成了孤島，在整個(gè)社會(huì)大環(huán)境中，自身獨(dú)立而其他企業(yè)之外，成了完全封閉的自我。
從孤島的這個(gè)理論來(lái)看呼叫中心，讓我最近有很深的感觸，我最近走遍了大江南北，發(fā)現(xiàn)呼叫中心內(nèi)部真的存在一個(gè)一個(gè)的孤島。
質(zhì)量管理之父戴明在晚年非常推崇一本書(shū)：第五項(xiàng)修煉，這本全球銷量超過(guò)百萬(wàn)本的名著，作者彼得盛吉倡導(dǎo)一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必須是一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的組織，企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)作為一個(gè)整體，就必須要有組織的學(xué)習(xí)能力，只有學(xué)習(xí)型組織才有能力從錯(cuò)誤中找到防止錯(cuò)誤的辦法，一個(gè)沒(méi)有學(xué)習(xí)能力（盛吉博士稱為學(xué)習(xí)智障）的組織，只會(huì)不斷藉由事后的檢驗(yàn)，藉由事后檢查、犯錯(cuò)就罰的恐嚇管理中，試圖阻止員工繼續(xù)犯錯(cuò)。
盛吉認(rèn)為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織會(huì)把更大的力氣放在事前預(yù)防，因?yàn)樗嘈攀虑邦A(yù)防遠(yuǎn)遠(yuǎn)比事后檢查來(lái)的有效。
一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，是一個(gè)靈活的有機(jī)體，它吸收了過(guò)去曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，自主性的修正企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則，不斷在創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的過(guò)程中持續(xù)成長(zhǎng)。
呼叫中心的孤島，恰好就是盛吉博士口中的學(xué)習(xí)智障，因?yàn)檫@些孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學(xué)習(xí)，創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的反饋學(xué)習(xí)循環(huán)只要一旦經(jīng)過(guò)這些孤島，馬上被殘忍的中斷，企業(yè)的學(xué)習(xí)變成毫無(wú)章法、有洞補(bǔ)洞的事后修補(bǔ)，而不是一個(gè)從創(chuàng)新中，能不斷反省，從反省中能不斷學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)中能夠不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)回路。
覺(jué)得我講的太抽象，太理論了，是嗎？
那我提供一張檢查表，希望大家有機(jī)會(huì)檢查一下自己的呼叫中心是否具有學(xué)習(xí)能力。
健康檢查第一項(xiàng)
你的質(zhì)檢小組，是否每個(gè)月有提供一張錯(cuò)誤原因排行榜，里面比較了過(guò)去三個(gè)月我們呼叫中心座席代表犯錯(cuò)最多的前三大類原因？
這張表是戴明博士說(shuō)的“共同原因”統(tǒng)計(jì)表，戴明說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題來(lái)自于兩種原因，一種是共同原因，一種是特別原因，共同原因也就是一般所謂的“意料之中”，而特殊原因就是我們管理最怕遇到的“意料之外”。
我常舉這個(gè)例子，我們中午因?yàn)樽硪コ燥?，但客戶還是持續(xù)打電話過(guò)來(lái)，造成我們每天中午服務(wù)水平不好，因?yàn)檫@是意料之中，所以這就屬于共同原因。
如果我們的質(zhì)檢人員昨天跟老公吵架，一肚子怨氣，今天早上到公司，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)普遍都打的很低，這就是特殊原因，因?yàn)檫@完全在我們的意料之外。
如果我們的排班師昨天晚上拉肚子，一個(gè)晚上沒(méi)有睡好，隔天早上排了一個(gè)宇宙無(wú)敵超級(jí)海綿寶寶班，這也完全是特殊原因，因?yàn)檫@再度不在我們管理者的意料之中。
戴明博士在他有名的著作“轉(zhuǎn)危為安”一書(shū)寫(xiě)到，一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題，來(lái)自于共同原因的比例高達(dá)94％，也就是他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題主要來(lái)自于流程和組織，真正個(gè)人需要負(fù)責(zé)的比例，只有6％。
戴明舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明共同原因，他說(shuō)如果你錯(cuò)、我錯(cuò)、他也錯(cuò)，那到底誰(shuí)錯(cuò)了？會(huì)發(fā)生共同性的錯(cuò)誤，顯然是流程錯(cuò)了，組織錯(cuò)了。
連續(xù)三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜，就是我們共同原因的前三名統(tǒng)計(jì)，會(huì)登上排行榜，顯然必須是你錯(cuò)、我錯(cuò)、他也錯(cuò)，才會(huì)登上排行榜。
有名的20/80法則告訴我們，企業(yè)百分之20的客戶，創(chuàng)造了百分之80的利潤(rùn)，百分之20的錯(cuò)誤，占了我們所有錯(cuò)誤的80％。
20/80法則告訴我們，企業(yè)里面充滿了關(guān)鍵因素，少數(shù)的關(guān)鍵因素才是真正影響我們的主要力量，尋找這些關(guān)鍵點(diǎn)，將會(huì)大大提高我們管理的力度，因?yàn)橹灰纳屏诉@些關(guān)鍵因素，將會(huì)看到80％的高度變化。
連續(xù)三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜，就是造成企業(yè)質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)鍵錯(cuò)誤，尋找這些關(guān)鍵錯(cuò)誤，監(jiān)控這些關(guān)鍵錯(cuò)誤，改善這些關(guān)鍵錯(cuò)誤，才是企業(yè)最應(yīng)該要關(guān)注的事情。
缺少了這張表，質(zhì)檢小組的工作努力，更大成分還是在于懲罰座席代表，而不是試圖改善組織，改善流程。
健康檢查第二項(xiàng)
做完了連續(xù)三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜，并不代表這些數(shù)據(jù)就發(fā)揮了作用，想想看哪些崗位用的上這些數(shù)據(jù)？
流程改造部門用的上這些數(shù)據(jù)嗎？
培訓(xùn)部門用的上這些數(shù)據(jù)嗎？
我們說(shuō)質(zhì)檢部門輔導(dǎo)的是特殊原因，而培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因，培訓(xùn)部門制訂培訓(xùn)課程時(shí)，一般都要分析培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)需求，這些培訓(xùn)的需求，除了直接跟主管、座席代表訪談以外，是不是也可以從這張排行榜中找到呢？
既然培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因的改善，希望能夠做針對(duì)性的培訓(xùn)，錯(cuò)誤原因排行榜不就是最好的需求來(lái)源嗎？
但可惜的是，我們質(zhì)檢部門與培訓(xùn)部門之間，往往就是兩座標(biāo)準(zhǔn)的孤島，質(zhì)檢成績(jī)是拿來(lái)罰錢的，而培訓(xùn)安排的課程，是直接問(wèn)主管或座席代表的，兩者之間原本最重要的溝通語(yǔ)言─企業(yè)里面每個(gè)月次數(shù)最多的錯(cuò)誤，往往因?yàn)楣聧u的特性：彼此互不連結(jié)、生存必須是各自努力奮斗，讓質(zhì)檢部門原本對(duì)于培訓(xùn)部門可以提供的重要情報(bào)，卻往往不受重視。
如果說(shuō)質(zhì)檢輔導(dǎo)的是特殊原因，培訓(xùn)輔導(dǎo)的是共同原因，那班長(zhǎng)又是管的那一樣？
一般班長(zhǎng)是我們說(shuō)的武將，就是帶兵打仗的關(guān)鍵崗位，她兩者都必須管，一對(duì)一輔導(dǎo)時(shí)，顯然關(guān)注的是特殊原因，而班前會(huì)、班中會(huì)、班后會(huì)要輔導(dǎo)的，當(dāng)然就是共同原因。
我常常很迷惘，大批的呼叫中心對(duì)于這張錯(cuò)誤原因排行榜都非常的忽視，少了這張圖，我不知道班長(zhǎng)開(kāi)班前會(huì)時(shí)，要如何輔導(dǎo)大家改善共同原因？
如果班長(zhǎng)沒(méi)有把自己班組過(guò)去三個(gè)月的錯(cuò)誤原因排行榜做好統(tǒng)計(jì)，那又如何知道應(yīng)該有哪些關(guān)鍵錯(cuò)誤要改善呢？
我常常在想，大家沒(méi)有分析這張圖，可能的原因是因?yàn)橐止そy(tǒng)計(jì)這些數(shù)據(jù)，的確是蠻費(fèi)事的。
但呼叫中心管理的四大悲劇中的第二項(xiàng)：呼叫中心的關(guān)鍵指標(biāo)，往往越關(guān)鍵，越不容易測(cè)量。
導(dǎo)致許多管理者花了大功夫去管理容易測(cè)量的，而不是應(yīng)該要管的。
我一直認(rèn)為，區(qū)分一個(gè)好的主管與普通的主管，就在于前者花了大力氣去管應(yīng)該要管的，而不是容易測(cè)量的。
這張圖對(duì)于流程管理者，也起到了重大的作用，因?yàn)槲覀冏頃?huì)頻頻犯錯(cuò)，最容易改善的方法，就是在流程當(dāng)中加入防止犯錯(cuò)的預(yù)防機(jī)制。
那些流程應(yīng)該要加入防錯(cuò)機(jī)制，情報(bào)的來(lái)源猜猜看，是來(lái)自于哪里？
健康檢查第三項(xiàng)
呼叫中心的終極指標(biāo)是哪一個(gè)？
我想大家都會(huì)同意是客戶滿意度，但令人吃驚的是，很多呼叫中心都沒(méi)有測(cè)量這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。
就算有測(cè)量，也很少拿來(lái)改善組織，改善流程。
剛剛談到錯(cuò)誤原因排行榜、談到共同原因的分析，談到培訓(xùn)、班長(zhǎng)、流程改造，這些部份全部也都適用于客戶滿意度。
也就是說(shuō)，當(dāng)客戶對(duì)你的呼叫中心表達(dá)不滿時(shí)，這些數(shù)據(jù)有沒(méi)有經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)和分析，然后作為流程改善、組織培訓(xùn)、班務(wù)會(huì)議時(shí)的重要參考呢？
如果沒(méi)有，那你的客戶滿意度孤島也存在于你的組織。
如果沒(méi)有，那當(dāng)你說(shuō)測(cè)量客戶滿意度這數(shù)據(jù)沒(méi)有太大效果時(shí)，是因?yàn)槟阃耆`解了測(cè)量客戶滿意度這指標(biāo)的真正用處。
健康檢查第四項(xiàng)
影響客戶滿意度最深的指標(biāo)是哪一個(gè)？
我每次問(wèn)這問(wèn)題，大家都會(huì)異口同聲的說(shuō)：
一次解決率。
很多呼叫中心也開(kāi)始測(cè)量這項(xiàng)指標(biāo)，但問(wèn)題是，測(cè)量這項(xiàng)指標(biāo)的真正目的是什么？
不是為了知道有哪些電話一次被解決了，而是要統(tǒng)計(jì)有哪些類型的電話『沒(méi)有』一次被解決。
只有知道這項(xiàng)情報(bào)以后，我們流程改進(jìn)才有真正的數(shù)據(jù)依拖，而不光是憑感覺(jué)猜測(cè)。
再次我們看到，大部分呼叫中心就算有測(cè)量這項(xiàng)數(shù)據(jù)，卻只是關(guān)心這個(gè)月一次解決率是多少，下個(gè)月進(jìn)步到多少，而忘了從數(shù)據(jù)中提煉有價(jià)值的情報(bào)。
沒(méi)有提煉最重要的原因，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是其他部門從來(lái)沒(méi)有跟測(cè)量一次解決率的單位提過(guò)需求，因?yàn)榇蠹叶际枪聧u，而孤島強(qiáng)調(diào)的就是獨(dú)立作業(yè)，強(qiáng)調(diào)的就是互不連結(jié)！
健康檢查第五項(xiàng)：
呼叫中心的指標(biāo)基本分成質(zhì)量和效率兩大類指標(biāo)，上面談到的全部都是質(zhì)量指標(biāo)，的確質(zhì)量指標(biāo)在呼叫中心一般是很少被拿來(lái)分析、拿來(lái)共享的。
但效率指標(biāo)就不存在管理上的孤島嗎？
當(dāng)呼叫中心大到某個(gè)程度時(shí)，班組和班組之間的差異就越來(lái)越大，俗語(yǔ)說(shuō)，什么樣的班長(zhǎng)帶出來(lái)什么樣的兵，在第五項(xiàng)檢查中，要檢查的就是你的班組是不是一個(gè)一個(gè)的孤島。
我常常拿一個(gè)指標(biāo)來(lái)檢驗(yàn)，就是小休率，影響服務(wù)水平最深的三大指標(biāo)，第一個(gè)是呼入量，第二個(gè)是排班契合度，第三個(gè)就是小休率。
你每個(gè)班長(zhǎng)都知道自己在小休率控管上跟別的班組的差異嗎？
小休率的控管，靠的就是班長(zhǎng)，如果班長(zhǎng)不知道自己小組跟別的小組的差異，那又如何能夠做好管理呢？
呼叫中心的班長(zhǎng)更常被要求做人的管理，數(shù)據(jù)的分享和管理卻不被認(rèn)為是班長(zhǎng)該做的事情，讓班長(zhǎng)成了另外一座一座的信息孤島。
健康檢查第六項(xiàng)：
這是一個(gè)通用型檢驗(yàn)，希望你可以檢查你每一個(gè)崗位，跟其他崗位是否有相關(guān)，有哪些數(shù)據(jù)在流通，有哪些數(shù)據(jù)彼此受到了影響。
這是一個(gè)很重要的練習(xí)，因?yàn)楹艚兄行拿恳粋€(gè)崗位其實(shí)都是互相影響、互相學(xué)習(xí)、互相成長(zhǎng)的。
你如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)崗位彼此沒(méi)有太多關(guān)連，那恭喜你，你又找到你組織里面的一座孤島了。
結(jié)語(yǔ)
呼叫中心存在著大量的管理難題，但這些難題都不足以阻止我們成為第五項(xiàng)修煉中強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)型組織，要讓組織具有學(xué)習(xí)能力，就必須讓信息能夠流通，資源能夠分享，大家變成了命運(yùn)共同體，明白彼此像是一條生命鏈一般，必須把一座一座的孤島給連結(jié)起來(lái)。
只有這樣，你的組織才成為彼得盛吉口中具有競(jìng)爭(zhēng)力、能夠長(zhǎng)久生存的企業(yè)。
