金融業(yè)呼叫中心作為建立最早、應用最為廣泛的呼叫中心，僅僅用了十幾年時間就已經(jīng)進入成熟發(fā)展階段，目前國內各大金融機構呼叫中心發(fā)展迅猛，其產業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理水平都已達到相當水平。金融業(yè)呼叫中心已經(jīng)成為各家金融機構高效率、低成本服務與營銷的重要渠道，在金融業(yè)務中發(fā)揮了越來越重要的作用。縱觀近年來國內金融業(yè)呼叫中心的發(fā)展歷程，總體來說呈現(xiàn)四大特點：
一是設備性能的高端化。
呼叫中心的建設往往與銀行核心數(shù)據(jù)庫的建設連在一起，在系統(tǒng)的安全性、保密性和功能實現(xiàn)等方面，對硬軟件的要求都很高。目前國內金融業(yè)呼叫中心使用的交換機、CTI、錄音服務器等硬件設備都處于世界較高水平，同時綜合采用Internet、VoIP 、E-mail、WAP、SMS以及視頻等多種交互手段，每個席位投資在幾十萬元，遠遠高于其它行業(yè)的平均值。國有商業(yè)銀行在最初建立呼叫中心時，一般是以省為單位進行建設，各省的硬件系統(tǒng)和座席人員相對獨立，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展和VOIP等技術的應用，銀行開始進行呼叫中心的重新布局，著手推進呼叫中心的業(yè)務及人員整合。工商銀行在2003年在業(yè)內率先提出了“一體化電話銀行”的理念，以先進的數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)為基礎，將全國30余家分行的呼叫中心業(yè)務集中處理，形成了由總控中心、獨立行和托管分中心三位一體的全行統(tǒng)一模式的客戶服務中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務運營的集約化，有效推動了電話銀行業(yè)務發(fā)展，顯著提高了市場競爭力。
二是運營管理的精細化。
國內金融業(yè)呼叫中心發(fā)展至今，隨著市場的不斷擴大和技術的日益成熟，其產業(yè)規(guī)模也日益擴張，目前已經(jīng)出現(xiàn)了座席數(shù)量超過千人的大型呼叫中心，運營管理模式也逐漸從粗放式向精細化轉變，數(shù)字化管理模式被廣泛地應用到呼叫中心管理中。數(shù)字化管理的核心是建立完善的績效考核指標體系，對運營管理中產生的各種數(shù)據(jù)進行分析、處理，對未達標事項提出改進措施，促進績效目標的達成，利用這種方法形成對呼叫中心的有效管理。數(shù)字化管理最早通過COPC等認證機構引入國內，通過與金融業(yè)呼叫中心自身特點相結合，各家呼叫中心分別形成了具有自己特點的運營管理模式。近年來，各家呼叫中心又開始借鑒六西格瑪、平衡積分卡、最小方差管理法等先進的管理理念和思路對運營數(shù)據(jù)進行分析，將運營管理從對指標、對均值的管理延伸到對差異化的管理，對指標的分解精細到人、到分鐘，以此衡量管理工作的穩(wěn)定性，進一步提高運營管理水平?？梢哉f，以系統(tǒng)資源能夠提供的多樣性數(shù)據(jù)為基礎，呼叫中心已經(jīng)成為銀行內部精細化管理的先行者，通過將國際先進管理經(jīng)驗和銀行自身經(jīng)營特點的有機結合，目前國內金融業(yè)呼叫中心的運營管理水平已經(jīng)達到、甚至超過了國際呼叫中心高績效標準。
三是業(yè)務功能的綜合化。
金融業(yè)呼叫中心的初始階段都是作為銀行受理客戶咨詢和投訴的窗口，業(yè)務功能比較單一。隨著銀行業(yè)改革的步伐不斷加大，呼叫中心的職能也從傳統(tǒng)的服務營能向交易職能和營銷職能轉化。在交易職能方面，目前工行的人工座席可以提供轉帳、繳費、外匯買賣、基金買賣等七大類的代客交易服務，能夠幫助客戶完成除現(xiàn)金之外的幾乎全部交易業(yè)務，使客戶足不出戶就可以實現(xiàn)資金的流動，不但節(jié)省了客戶的時間，也大大降低了銀行的交易成本。在營銷職能方面，近年來各銀行呼叫中心大力發(fā)展呼出業(yè)務，除客戶回訪和催收催透外，營銷也成為外呼的重點項目之一，營銷內容既包括銀行自身的銀行卡等金融產品，也包括與保險公司等第三方合作的保險類金融產品，為呼叫中心實現(xiàn)從成本中心向利潤中心的轉型提供了基礎和經(jīng)驗。目前在英國已經(jīng)有FIRST DIRECT這樣沒有任何分支網(wǎng)點、完全依靠電子渠道提供金融服務的銀行案例，但在國內呼叫中心向利潤中心的轉型還處于摸索階段。
四是服務渠道的多元化。
初期的呼叫中心都是以電話做為渠道與客戶進行溝通的，隨著銀行業(yè)務領域的不斷拓展和客戶需求的不斷提高，金融業(yè)呼叫中心的業(yè)務渠道呈現(xiàn)多元化趨勢。還是以工行為例，隨著網(wǎng)上銀行業(yè)務的迅猛發(fā)展，工行呼叫中心于2004年在門戶網(wǎng)站開通了“工行論壇”服務，由工行專家24小時在線答復客戶的問題，省去了網(wǎng)銀客戶撥打電話的繁瑣，一經(jīng)推就受到廣大客戶的好評；2005年，考慮到客戶的許多網(wǎng)上交易是通過B2C形式完成的，工行在淘寶、百度、盛大、新浪等九家知名網(wǎng)站上開通了“工行工作室”，將工行的在線服務延伸到合作伙伴，創(chuàng)造了金融業(yè)服務的先河；2007年，工行又在業(yè)界率先推出了視頻服務，邀請行內及業(yè)界的專家以視頻的形式在線解答客戶問題，進一步提高了客戶服務的品質。銀行業(yè)呼叫中心服務渠道的多媒體化，體現(xiàn)了銀行服務以人為本、最大限度滿足客戶需求的理念，也是銀行業(yè)呼叫中心領先于其他呼叫中心的重點特征。
中國的呼叫中心發(fā)展已經(jīng)歷20余年，積累了豐富的經(jīng)驗，在硬件設施和運營管理上與國外先進的呼叫中心不相上下，但在環(huán)境建設、專屬產品及職業(yè)生涯設計等方面還存在較大差距，也在一定程度上制約了中國呼叫中心的發(fā)展。目前銀行業(yè)呼叫中心面臨的困難主要是三個方面的缺乏：
第一、缺乏行業(yè)規(guī)范標準。
目前國內針對呼叫中心的認證很多，例如ISO、SCP、COPC以及CCOS標準等，每年也有很多呼叫中心的評選，但這些認證和評選對不同行業(yè)的呼叫中心沒有提供行業(yè)標準，使各家呼叫中心難以對同業(yè)水平進行評估。針對銀行業(yè)的呼叫中心，服務水平應該達到什么樣的標準？客戶的平均等待時長多少是最佳的？客戶滿意度的衡量方法是什么？不同指標的計算標準是什么？由于沒有統(tǒng)一的標準尺度，各家呼叫中心基本上都采用借鑒國際標準與自身情況相結合的方法，難以在同業(yè)內進行學習和借鑒，客戶也只能通過“打得進、接得通、聽得懂”的簡單方法對呼叫中心進行評價。因此，由權威部門出臺不同行業(yè)呼叫中心的衡量標準是目前呼叫中心發(fā)展的當務之急。
第二、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。
呼叫中心是勞動密集型行業(yè)，良好的人力資源管理體系是呼叫中心賴以生存和發(fā)展的基礎，但國內呼叫中心正是在這個方面非常薄弱。目前銀行業(yè)呼叫中心普遍采用了合同制員工的形式，同崗不同酬的現(xiàn)象大量存在，員工的歸屬感和責任感較差，人員流失率高，給呼叫中心帶來的是培訓成本的大量增長和服務質量的波動。同時，各家商業(yè)銀行內部沒有形成呼叫中心員工的流動機制，員工一旦進入呼叫中心后只能在內部轉崗，特別是許多員工工作三、四年后出現(xiàn)崗位疲勞期，由于體制限制無法向更適合的崗位發(fā)展，呼叫中心成了典型的“青春飯”崗位。
第三、缺乏專屬產品支持。
近期各家呼叫中心都在面臨呼叫中心的由呼入中心、成本中心向多媒體中心、利潤中心的轉型，大力拓展呼出業(yè)務市場，積極開展數(shù)據(jù)庫營銷業(yè)務。電話營銷必須要具有產品簡單、優(yōu)惠度高的專屬產品，而且要有一套不同與柜面營銷的專業(yè)考核機制，才能充分調動座席人員的積極性，充分發(fā)揮電話營銷的規(guī)模效應。在美國的富國銀行，其呼叫中心采用“每位客戶8個產品”的營銷策略，把專屬產品與客戶進行合理的匹配，加大交叉銷售力度；渣打銀行每年會針對呼叫中心設計專門產品，下達營銷任務指標，并提供完整的管理辦法進行評價和考核，使渣打銀行目前通過客戶服務中心完成的交易已經(jīng)達到35%，高于分支機構20個百分點。而目前國內銀行業(yè)呼叫中心由于缺乏專屬產品支持，呼出業(yè)務還只集中在客戶關懷和催收催透等領域，或是與保險公司合作營銷其專屬產品，屬于業(yè)務轉型的探索階段。一旦銀行內部推出了專屬產品，理順了考核體制，相信銀行業(yè)呼叫中心能很快走出現(xiàn)有的困境，更好地發(fā)揮出交易和營銷的職能，成為銀行中間業(yè)務增長的又一重要途徑。
總的來說，金融業(yè)呼叫中心以其先進的技術手段、高品質的服務質量和高水平的管理手段，已經(jīng)成為國內呼叫中心行業(yè)的領跑者，并且已經(jīng)進入了業(yè)務發(fā)展的黃金時期。雖然在運營上還面臨一些普遍性問題，但我們相信，通過不斷的探索和創(chuàng)新，金融業(yè)呼叫中心必能夠將這些問題逐步解決，為金融業(yè)客戶服務帶來更大效益。
作者：李育華,為中國工商銀行總行電子銀行中心常務副總經(jīng)理。
