在呼叫中心正式運營階段，項目經理應根據已分解的階段目標安排必要的人力資源、數據資源和系統(tǒng)資源，使項目得以順暢執(zhí)行，同時應針對項目實施過程中可能出現的一些始料未及的情況，及時召集相關人員，對事件現象和相關數據進行分析，對實施策略做出相應調整，完善流程并在實施過程中做好持續(xù)改進工作。
(一)明確項目目標并規(guī)劃階段目標
如果航燈為航船指明了航行的方向，水手在船長的號令下各司其責，并且共同努力克服種種困難，航船便可快速向航行目的地穩(wěn)步的進發(fā)。類比到呼叫中心具體外包的每一個項目中，充分明確的項目目標，就是在每個項目參與者心中擦亮的一盞航燈，項目經理和團隊中的其他成員構成了航船上的船長和水手，項目經理要憑借以往的運營經驗和項目試運營階段的第一手資料，為每個成員合理分工并劃分集體的階段目標，從而帶領團隊高效、迅速的沿著正確方向完成整個外包任務。
在項目實施的開始階段，呼叫中心的項目經理需要與項目委托方確認最終目標，一般情況下該確認只涉及直觀的接通率、呼叫量、成功量等內容。為了促成這些數字的實現，往往需要應用科學的方法對整體目標進行分解，以便分階段逐步實現。目標的分解一定要根據具體項目的實際情況來操作，在上期的文章中，我曾介紹：目標分解是試運營過程中的主要任務之一，由于不同類型的項目有各自不同的特點，因而分解目標的前提就是要對任務形成全面的認識和客觀的分析。隨著不同階段分解任務的實現以及各階段目標的成功確認也就完成的整個項目目標分解任務。
1、呼入（IB）項目
呼入項目一般是針對企業(yè)市場推廣或銷售活動而設立的一個或多個呼叫專號，企業(yè)通過某種推廣或營銷手段，引發(fā)市場活動的目標群體由于其感興趣的信息吸引而進行的撥叫行為。這種呼叫通過既定的中繼和路由，轉到前臺座席代表接聽，從而搭建起企業(yè)獲取用戶反饋信息的渠道，這些信息無疑是企業(yè)非常感興趣的。呼入線路是企業(yè)與用戶溝通的橋梁，是傾聽用戶聲音的有效途徑，為實現市場活動的整體戰(zhàn)略目標，維持受眾（撥打者）的熱情是必要的，這種熱情最終對企業(yè)的市場活動發(fā)揮積極的促進和支持作用。簡而言之，首先就要保證線路接通率達到一個合理的數值。通常我們會把接通率作為項目第一階段的目標。
其次是投訴量。有理由相信無論對于企業(yè)，還是個人都不會歡迎投訴的出現。企業(yè)會盡最大努力使用戶滿意。但事實上，只要有產品、有服務、有行為存在，就難免有不滿意的用戶出現，而且隨著人們需求欲望的不斷膨脹，對原有產品和服務還會產生新的不滿意。對于已經出現的投訴行為，呼叫中心需做好對投訴量的統(tǒng)計分析，一方面利用呼叫中心專業(yè)的服務技巧，補充產品和服務的不足，提高用戶滿意度，合理控制投訴量；另一方面對企業(yè)提出改進建議，企業(yè)通過信息反饋后的不斷改進和市場宣傳，合理引導用戶需求。所以，通過多種手段使投訴量趨減，最終達到一個比較合理的值域，便是IB在第二階段的目標。
作為前提的基本目標實現了，接下來IB的目標就要放到“增值”功能上，要為項目委托方創(chuàng)造出新的價值（如收集市場信息、挖掘市場機會、對比分析、出具建議報告等）或通過數據及其變化觀察規(guī)律，加強對通話時長、處理時長、工作負荷率等指標的考核，才能夠最大程度降低雙方的運營成本，同時實現雙方利潤的最大化。
以上是一般意義上的規(guī)律，IB項目大致是按以上思路進行目標分解的，具體實施也可能因為項目的不同而有所區(qū)別，只有通過實踐才能找到更佳、更符合實際的階段目標。
2、呼出（OB）項目
這類項目通常會以諸如完成多少份配額的問卷、邀請多少人參加會議、使多少人達成購買意向等類型的數據數量作為呼出項目的預定目標。這種項目目標的分解一方面要在項目實施前把目標數據量按照一定的比例進行分配，另一方面要結合項目運作不同階段的時效要求制定基于時間軸的階段目標。
問卷調查是典型的按數量劃分階段目標的項目，根據運營經驗和相關統(tǒng)計學知識我們知道階段目標是呈現正態(tài)分布規(guī)律的，大體任務數量的分解如右圖所示：即如把項目時間平等分為四個階段，則在每個階段分別完成目標任務的10%、30%、40%和20%。
另外一些項目其總任務的前幾個劃分階段在目標任務量上與最終目標量不存在直觀的比例關系，但實質上彼此前后呼應、相輔相成。會議邀請類項目就具有這種典型特點，該項目一般分為調查、邀請、跟進、提醒幾個階段，每個階段目標不一，但相互滲透、彼此關聯，環(huán)環(huán)相扣，不妨在此略做詳細描述。
一般而言，會議邀請類項目中用戶事先都會預計期望的到會人數，如：“在某會議中心舉辦一個為期三天的行業(yè)研討會，每天到會人數預計在100人左右”。其中對于會議時間、地點、議程等信息很容易做出確認，除遇特殊情況而進行的調整外，其信息有效性毋庸置疑。但對于最終的到會人數，雖有科學的統(tǒng)計數據指導，往往也不能在會議真正開始前獲得準確數字，如果最終到會人數過多或過少，都會給會議組織方帶來不必要的麻煩和損失。因此項目經理需再與客戶確認到會人數上限數量和下限數量的范圍值，使項目的統(tǒng)計結論能有效的為客戶合理安排預算提供可靠保證。
明確項目最終目標后，就要仔細、具體的分析我們需要投入的資源數量，提出階段目標。
一、會議時間和地點
根據會議召開的預計時長，需要考慮主題會場、專題會場在安排上與受邀嘉賓規(guī)模的關系；根據會議召開城市的規(guī)模，需要結合城市的實際經濟發(fā)展程度、考慮市場宣傳力度和投入規(guī)模；根據以往參會情況，確定其它可能對會議邀請成效造成影響的實際情況。
二、會議內容和參會人員
對于參會嘉賓的社會構成和條件要求，往往也需要根據不同的項目情況具體分析。著重需要考慮的指標有：
1、參會嘉賓的行業(yè)來源和各行業(yè)的比例；
2、崗位及職務要求：希望邀請的嘉賓屬于技術類型還是市場類型，屬于工程師還是中高層管理者等；
3、決策能力：作為“主要決策者”還是“參與決策者”參會；
4、以往的參會情況：要求受邀嘉賓曾經參與某些企業(yè)的特定活動，或是需要回避參加過某類活動的人員，以及被邀請嘉賓以往對類似活動的關注程度；
結合上述考察分析，接下來要做得就是有針對性地分解項目活動目標，制定階段目標。如調查階段要查找多少會議受邀對象的信息；邀請階段要在何種范圍內展開；跟進階段要處理多少數據，收回多少確認參會的有效回執(zhí)；提醒階段要重點做好提醒哪些參會嘉賓。
明確目標和分解目標是在呼叫行為開始前需完成的一項重要工作，運營實施的過程中，項目經理就是通過對各階段目標進行有效地監(jiān)督、控制和調整，從而保證高質量的完成項目最終目標，為合作雙方的雙贏結果劃上圓滿的句號。
（二）人員安排
這部分內容包涵兩層含義。其一，要把最合適的人員安排到最適合的崗位。其二，根據前期試運營的結論對項目人員的班次安排調整到合理范疇，既滿足完成項目各階段目標的充分性，又要考慮要員工實際的工作負荷。盡力做到既要保證項目運營的最低成本，又要保證員工必要的休息和調整時間，是人員構成保持最優(yōu)化水平。
崗位安排
在呼叫中心的日常培訓、考核和項目運營中，我們會關注每位員工的特點，力求依據員工專長給予有重點的培養(yǎng)和測試，充分掌握員工的業(yè)務所長，便可在有項目需要時，根據整體布局，有的放矢的挑選和安排合理數量的專職QC（品質管理專員）、QA（數據管理專員）、SP（項目主管）和TL（項目領班）。用合適的人做擅長的事，為員工提供發(fā)展空間，最大限度調動其積極性，為項目和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
工作負荷率
工作負荷率是衡量項目座席工作負荷的一個KPI值，指某段統(tǒng)計時間內，總工作時長（包括通話時長和后處理時長）與登錄系統(tǒng)時長的比率。一般比較合理的工作負荷率區(qū)域分布在在75%到80%的范圍內，以這個值域為基礎，根據項目不同的階段目標，調整人員數量，充分利用人力資源。大部分IB項目和OB項目中的會議邀請項目，如果沒有新的任務追加，或不需要提前完成項目目標，項目人員數量一般都是隨著項目進程而趨減的。
（三）資源調配
在指導項目運營的過程中，往往會出現一些運營計劃中沒有想到的新情況和突發(fā)事件，對于這類情形，項目經理需要靈活應對，及時調配各種資源（包括人員資源和數據資源等），確保目標的順利完成。眾所周知，項目管理的一大原則就是要誠信，我們對客戶承諾完成的目標就要盡全力去實現。如果在IB項目運營的某一時段，出現了無征兆的呼入電話數量突增，使得已經安排的工作人員無法應對時，項目全體人員（包括項目經理）有義務放下自己手頭的工作，全力支援到前臺，保證呼入線路的基本接通率，和話務質量不受影響。如果OB項目不能按計劃完成某階段目標或完成起來比較吃力，同樣需要及時做好分析，調配人員、整合數據資源等。即使目標可以完成，也要通過資源調配，合理優(yōu)化流程，比預期更好的達成項目目標。
（四）文化氛圍的營造
勞動密集型的呼叫中心要完成各種項目任務，自然少不了大量工作人員的參與，而管理眾多的人員優(yōu)質、高效地完成規(guī)定的工作內容，營造良好的工作環(huán)境和氛圍無疑是不可或缺的必要條件。
很多呼叫中心在這方面也都給予足夠重視，盡量給員工以寬敞舒適的工作空間，目的是既減少員工在工作中的壓抑感，又不至造成于因距離太近給相互之間的工作帶來的噪音影響；同時在休息區(qū)擺放報刊雜志、員工活動照片、潤喉糖、菊花茶等，以幫助員工緩解工作壓力，以良好地心態(tài)面對每一通電話。
除上述幫助員工調解情緒的環(huán)境外，營造一個團結協作，共同為項目出謀劃策的文化環(huán)境，對企業(yè)高質量完成項目目標同樣是很有幫助的。我們可以在每日的班前班后例會中，向大家通報項目整體進程；每天在項目公告欄中張貼員工前日工作表現和業(yè)績情況等數據，體現每個員工的個人工作效率和為項目進程做出的貢獻；張貼項目獎懲處理和激勵措施，敦促員工向著有利于項目目標實現的方向努力。激勵員工急用戶之所急，想用戶之所想。員工也可通過數據的對比，發(fā)現自己與項目其他成員的差異，有針對性地提升個人工作水平。
通過團隊及文化建設不僅能夠有效提高員工的凝聚力，而且可以創(chuàng)造出一種輕松、上進的工作氛圍，使員工在努力實現自我目標的同時，高效的促進組織目標的實現。所以如何營造良好的環(huán)境氛圍，是需要項目經理們細細品味、充分把握的課題。
（五）數據統(tǒng)計分析和報告
數據分析報告是呼叫中心項目執(zhí)行過程中，反映關鍵信息的重要載體。它可以直觀反應項目真實的運營狀況，幫助項目經理了解項目實際的執(zhí)行進度、數據質量、目標顧客意向、甚至可以深度挖掘的潛在信息，構成了項目經理調整運營方案的重要依據。通常數據報告按出具周期可以分為日報、周報、階段報告和總結報告。
日報的在設計上能充分反應項目階段目標和整體目標的實現情況，以及對實現目標有直接影響的數字。例如：總呼叫量、目標達成量、呼叫接通率、未接通原因比率、平均處理時長、人均效率、工作負荷率等。其他周期性報告，則在上述基礎上增加體現各種指標變化的規(guī)律和趨勢，各種數字之間的關聯關系以及對運營計劃的評價和調整建議。
通過對報告上的數字信息和現場管理內容的結合分析，一方面項目經理可以清楚地對比項目實際發(fā)展是否與符合預期計劃一致，或有多大差異，從而決定是否進行人力資源的調整和再分配；另一方面，數據報告中反映的各類信息也會幫助項目委托方深入了解活動的價值，平衡企業(yè)整體戰(zhàn)略安排。
（六）項目監(jiān)控和流程改進
結合試運營情況，我們擬定了包括項目各階段目標、業(yè)務流程、電話腳本等內容的運營方案，通過正式運營將這些運營方案付諸實施。在此過程中我們還要實時監(jiān)控項目進程，及時發(fā)現問題、排除干擾、分析總結，不斷優(yōu)化已經制定的流程和操作規(guī)范，必要時甚至不惜調整運營計劃，從人員安排、資源分配等各方面重新實施。當然應盡力避免此種結果的出現，這就對我們從試運營到項目監(jiān)控之間各個流程的工作質量提出了更高的要求。
以上各個環(huán)節(jié)事實上是環(huán)環(huán)相扣，互相影響，互相關聯，相輔相成的，在實際項目運營過程中也是交叉在一起進行處理的，沒有明確的時間先后關系。文章是筆者個人在項目操作運營過程中的一點心得體會，以此與業(yè)內人士分享，未盡之處，還望與更多的專業(yè)人士探討。
作者范燕茹為鴻聯九五信息產業(yè)有限公司信息處理中心項目經理。
