呼叫中心的變革管理

　 　一、“變革管理”應(yīng)當(dāng)借助外部有經(jīng)驗的人或組織

　　呼叫中心無論是進行集中、改造還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，都不可避免地會涉及到至少三方面的事情：組織、流程和系統(tǒng)。不論是哪方面，都是一個復(fù)雜的過程。如果缺乏一系列有效的管理方法，可能導(dǎo)致整個項目的失敗。選擇有經(jīng)驗的咨詢公司，在所有這種“變革”項目中，都是很有必要的。有經(jīng)驗的咨詢公司，它們能很好地認(rèn)識企業(yè)的情況，不僅能一針見血地指出很多問題的所有，更能不畏阻力把“變革”推廣下去。如前所引德勤公司的調(diào)查當(dāng)中，“對變革的抵抗”是項目失敗的最大因素。很多時候，來自組織內(nèi)部的項目人員很難協(xié)調(diào)上下關(guān)心、同事關(guān)系，縮手縮腳，做事時有顧忌，從而導(dǎo)致很多變革的措施很難推廣和實施。而借助外部有經(jīng)驗的咨詢公司卻不會有這些問題。俗話說，“外來的和尚會念經(jīng)”，這句話在“變革”項目當(dāng)中說得尤其正確。在惠普與康柏呼叫中心的合并當(dāng)中，我們也聘請了一家著名的咨詢公司來做項目的管理。我從不懷疑惠普自己內(nèi)部也有能力來做類似的項目管理，但請外部咨詢公司不僅是由于他們在這種項目當(dāng)中很有經(jīng)驗，更是因為他們是“外來的和尚”。

　　二、“變革管理”當(dāng)中，人應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)先考慮的因素

　　一個項目之所以能稱得上“變革”，必然因為它涉及到的面很廣而且深。這類項目不僅涉及到系統(tǒng)和流程的變化，更重要的是，引起了組織的調(diào)整，甚至是重組。通常，在變革過程中，個人和機構(gòu)都會感到威脅，所以對變革的抵制幾乎是不可避免的。個人感到的威脅包括可能會失業(yè)或失去現(xiàn)有的位置、改變長期以來形成的行為習(xí)慣以及由于舊方法不再有效而帶來的失落；組織方面的問題包括新的組織對傳統(tǒng)產(chǎn)生影響、舊的組織對引入變革的外來者持有敵意、實權(quán)人物像守門員一樣阻擋革新以及對更高層變革的不信任。然而，人是實現(xiàn)一切流程和使用系統(tǒng)的主體。因此，人應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)先考慮的因素。

　　在諸如呼叫中心的重組或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的項目中，最優(yōu)先考慮的應(yīng)是人員的安排。無論是哪個層級，從呼叫中心負(fù)責(zé)人到呼叫中心一線服務(wù)代表，每個人都有可能會被重新安排新的工作，重新歸于新的團隊。人在一份新的工作之前，肯定都會有很多的不安，或是對新工作的期待。在呼叫中心的重組或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，縮編（downsizing）與擴張（expansion）是最典型的兩種現(xiàn)象。相對擴張，縮編給呼叫中心帶來的影響更大?？s編可能涉及到裁員或外包，在一個新的縮編計劃沒有公布之前，由于是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，無論是業(yè)績好的還是業(yè)績差的，每個人都會缺乏安全感，都會從正常的工作狀態(tài)進入等待、觀望甚至焦慮的狀態(tài)中去。員工狀態(tài)的大面積變化，必然影響到整個組織的功能弱化。于是，整個呼叫中心服務(wù)質(zhì)量下降、客戶投訴增加……，要避免類似情況的發(fā)生，對組織上下進行有效地溝通，是十分必要的。

　　為使整個呼叫中心的員工能清楚理解該“變革”項目實施的目的、影響與進度，應(yīng)做到所有員工都應(yīng)理解項目實施的原因、意義及其對整個組織及組織內(nèi)部每個功能、地域?qū)嶓w的影響；所有員工能看到公司高層領(lǐng)導(dǎo)通過實際行動所表現(xiàn)出來的對于項目實施的支持與承諾；保證組織合理安排員工的工作職責(zé)和角色轉(zhuǎn)換，以及可能發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在惠普與康柏合并項目當(dāng)中，“communication”成了一個出現(xiàn)頻率最高的詞。公司高層，無論是來自亞太地區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中國區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)還是負(fù)責(zé)呼叫中心業(yè)務(wù)的經(jīng)理們，都不斷地與所有呼叫中心員工進行集體溝通和一對一溝通。對于所有可能出現(xiàn)的的抵觸，管理層都會認(rèn)真對待，無論它看起來有多遙遠(yuǎn)，都會及時處理。幾乎所有的呼叫中心員工都對未來的方向、項目每周的進展了如指掌。 雖然經(jīng)歷了人員的變化，但整個服務(wù)質(zhì)量沒有因“變革”的實施帶來負(fù)面的影響。

　　除有效地溝通之外，對所有涉及到的人員進行教育與培訓(xùn)是非常必要的，使其以積極主動的心態(tài)迎接可能的變革，并具有相應(yīng)的技能來適應(yīng)這種變革；同時加強內(nèi)外部的宣傳與溝通，為項目順利推進營造一種適宜的組織氛圍。我們在項目進行過程當(dāng)中，利用公司內(nèi)部網(wǎng)、各種刊物、Poster以及Email等各種可能用到的工具，開展了一系列的宣傳，確保每個人都以一種積極的心態(tài)去對待這種改變。

　　三、“變革管理”，需一個完整周密的計劃和有效地實施

　　“變革”通常涉及到組織、流程和系統(tǒng)的變化。一個成功的“變革管理”，需要有一個完整周密的組織、流程和系統(tǒng)方面的計劃。每個方面的計劃都應(yīng)包括所涉及到的責(zé)任人、實施時間和目標(biāo)。在流程和系統(tǒng)方面，還應(yīng)該在正式實施之前做2到3次的測試，確保流程和系統(tǒng)的正常運行。在新的流程和系統(tǒng)實施之前，應(yīng)進行反復(fù)地培訓(xùn)，確保涉及到的每個人都能理解和掌握新的流程或系統(tǒng)應(yīng)用。

　　在惠普和康柏的案例當(dāng)中，整個項目的管理是十分嚴(yán)格和按部就班的。在項目啟動之前，單項目的計劃就花了近兩個月的時間，占整個項目實施時間的近一半。項目的準(zhǔn)備包括了項目組成員的選擇、項目目標(biāo)的定義、實施范圍的界定、原有系統(tǒng)和流程的調(diào)研、項目組成員的分工以及啟動之前與管理層和員工的溝通等。完整和周密的計劃導(dǎo)致了整個項目的順利進行。這正是所謂的“磨刀不誤砍柴功”。

　　四、主動與高層進行有效溝通，并得到高層的大力支持

　　“變革管理”與其它的項目管理不同，它尤其要得到高層的大力支持。一個“變革”必然會碰到很大的阻力，當(dāng)中也可能會出現(xiàn)很多的變故。如果缺乏與管理高層的有效溝通，得不到他們及時的幫助，項目也不能很好地進行。舉一個很小的例子，我們在確定一項新的交通補貼政策時，有一些員工的利益受到影響，于時，項目組在做這些員工的工作時遇到了一定的難度，因此我們及時與公司高層做了及時的溝通，公司做出另外的安排，用另外一種方式補償了這些員工的利益，最終使得項目能得以順利進行下去。因此，項目組與公司高層之間能進行開誠布公、及時有效的溝通，是十分必要的。與高層管理的溝通，可以通過每周例會、項目簡報等方式讓高層參與，這樣能讓他們及時了解到項目進展的狀態(tài)、面臨的困難，這樣可以得到他們更加有力的支持、參與和推動。

　　五、把客戶放在心中

　　不管是什么變化，客戶對于公司的重要性都是不變的。對于呼叫中心來說，客戶的反應(yīng)是最直接的，這是因為呼叫中心是與客戶接觸的第一線。如果一個呼叫中心在“變革”在實施的過程當(dāng)中，客戶服務(wù)質(zhì)量下降、客戶投訴增多，那它也缺乏一個成功的“變革管理”。因此，我們在考慮實施每一個步驟之前，都會考慮到由此會不會給客戶帶來負(fù)面的影響。比如，系統(tǒng)的調(diào)整盡可能放在周末或非工作時間進行、新的流程的實行最好給客戶一個預(yù)先的告知等等。我們在合并之后，在IVR當(dāng)中添加了一段話“惠普與康柏于x月x日合并，我們將支持兩個公司全線產(chǎn)品……”，你把客戶放在心中，客戶也會把你放在心上。