呼叫中心不如不做排行榜冠軍-質(zhì)檢

以前我們講過很多有關(guān)排班的問題，而排班最需要的輔助工具，就是質(zhì)檢。

簡單講，排班是安排呼叫中心需要的人力，卻沒有辦法確定這些人力具有適當(dāng)?shù)募寄堋?br />
質(zhì)檢就是在做質(zhì)量管理，檢驗排班安排的人力，是不是真的具有適當(dāng)?shù)募寄堋?br />
排班的流程主要是，檢驗人力需求和實際安排人力，兩者是不是有高度相符；也就是需要人多的時候，是不是安排比較多的人，需要人少的時候，安排比較少的人。

如果只有考慮到電話多，就安排多一點的人，電話少，就安排少一點的人，但完全忽略了上線的人，是不是有能力處理這些電話，雖然排班師在適當(dāng)?shù)臅r候安排了人上班，但這個人是不是適當(dāng)?shù)娜?，做的是不是適當(dāng)?shù)氖拢@卻是很大的問題了。
要解決這問題，仰賴的就是質(zhì)檢。

在排班的四大環(huán)節(jié)：預(yù)測、排班、跟蹤和管理中，后面兩項都需要依賴質(zhì)檢，來詳細檢驗為何排班的效果不佳，到底是那個環(huán)節(jié)出了問題。
簡單說，排班管理，和質(zhì)檢是分不開的難兄難弟，排班排出了需要的人力，而質(zhì)檢確保了這些人力具有適當(dāng)?shù)募寄?，只有這兩者的結(jié)合，才能做到人力資源管理的最高境界，就是：

適當(dāng)?shù)臅r候，安排適當(dāng)?shù)娜耍鲞m當(dāng)?shù)氖虑椤?br /> 既然質(zhì)檢這么重要，為何它會是筆者選出呼叫中心『不如不做』排行榜的冠軍呢？

因為以筆者看到國內(nèi)目前質(zhì)檢的情況，覺得有做質(zhì)檢，沒做質(zhì)檢，其實根本沒有差別。
更進一步講，甚至做了質(zhì)檢，有時反而在管理上更糟。
既然這樣，那倒不如不要做質(zhì)檢算了。

有什么證據(jù)選出質(zhì)檢當(dāng)作不如不做排行榜冠軍呢？這是冠軍的六點理由：

理由一 目的不對，只是為了考核和獎金，而不是為了輔導(dǎo)和培訓(xùn)
大部分公司作質(zhì)檢，都是為了考核員工的表現(xiàn)，甚至當(dāng)作計算獎金的辦法，但這卻忘記了質(zhì)檢最重要的本質(zhì)，就是質(zhì)檢工作沒有辦法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大學(xué)聯(lián)考一樣，教授一番兩瞪眼打分給成績，質(zhì)檢是最差勁的一種考核辦法。
拿來當(dāng)作獎金的計算方法，更是會讓座席人員不知道該如何努力起。
理由很簡單，質(zhì)檢的作法，是由座席跟客戶講話的錄音檔當(dāng)中，挑出幾通電話，定期進行間聽，并由座席人員的講話服務(wù)情況來打分數(shù)。
這種抽檢錄音檔的方式，一個座席人員很可能努力接聽了100通電話，服務(wù)的都很好，但只有一通電話講的不好，而這通電話卻不幸被抽中，分數(shù)反而被打得很低。
這種透過抽樣檢驗的方法，是取鏡于傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量管理方法，一個做方便面的制造商，會透過抽檢一部份方便面的方式，檢驗這一批生產(chǎn)出來的方便面，質(zhì)量是不是有達成標(biāo)準(zhǔn)。
但方便面的制造，是一個統(tǒng)一流程，所有做出來的方便面，照道理都應(yīng)該是一樣的規(guī)格。
可惜的是，呼叫中心生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，是座席人員對客戶的服務(wù)過程，而這個過程卻沒有辦法做成一模一樣，每個客戶的情況都有差異，導(dǎo)致服務(wù)的內(nèi)容也截然不同。
呼叫中心有許多的指標(biāo)，有的是強勢指標(biāo)，有的是弱勢指標(biāo)，要求座席人員每天要接多少電話，這是強勢指針，因為座席人員憑著自己的努力，是可以達成這個指標(biāo)的要求。
而質(zhì)檢，一般被歸類為弱勢指標(biāo)，因為這是座席人員很難有個方向來努力的，像是上面所講，座席人員如果被抽中的錄音不是很好，她心中自然會覺得：我講了那么多通很好的電話，就是這一通講的不好，為何你不抽其它的呢？既然我沒有辦法控制我質(zhì)檢的分數(shù)，那我不如去努力每天要接多少電話來的有用一些。
質(zhì)檢真正的目的，應(yīng)該是為了做輔導(dǎo)和培訓(xùn)所用，關(guān)注的是每個月這個座席人員的工作表現(xiàn)的變化，而不是每個月的絕對性分數(shù)，注重的是每個月相對性的分數(shù)。
也就是說，這個月質(zhì)檢的分數(shù)到底是多少，其實不是那么重要，重要的是這個月分數(shù)，比上個月分數(shù)進步了多少？
質(zhì)檢人員做質(zhì)檢，打分數(shù)只是一開始的開場，并不是結(jié)束。打出來的分數(shù)，是為了找出座席人員缺少的技能，透過反饋和培訓(xùn)，幫助座席人員成長。
一個真正的質(zhì)檢過程，應(yīng)該有四大環(huán)節(jié)，先是找出適當(dāng)?shù)馁|(zhì)檢人員，然后打分數(shù)，接著反饋和輔導(dǎo)，最后是培訓(xùn)。
這是一個完整的質(zhì)檢流程。
但可惜的是，大部分呼叫中心，質(zhì)檢的工作，都只有停留在第一個環(huán)節(jié)，打完分數(shù)以后，質(zhì)檢工作也就停止，讓質(zhì)檢的目的完全走了樣。理由二 內(nèi)容不對，蘋果拿來跟橘子比
每一家呼叫中心的目標(biāo)可能都不相同，有的很重視每個人每天的接聽通數(shù)，有的很重視客戶的投訴處理。
但筆者發(fā)現(xiàn)，大部分呼叫中心的質(zhì)檢工作，都是由質(zhì)檢人員隨機挑出一些錄音檔來監(jiān)聽打分。
結(jié)果就是：座席員甲被抽中的是一般咨詢電話，而座席員乙被抽中的是投訴電話。
質(zhì)檢既然是在打分數(shù)，就應(yīng)該要明確到底打分的是什么內(nèi)容，而且打分的內(nèi)容有沒有可比性。
一般的咨詢電話，本來就容易服務(wù)的好，而投訴電話，客戶打來就是罵人，座席人員不動氣已經(jīng)很難了，怎么還有可能一直想到要按照公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)來講呢？
不把不同業(yè)務(wù)區(qū)分開來，全部混在一起打分，就好像拿蘋果跟橘子比，這樣的比分方式，讓質(zhì)檢選上『不如不做』排行榜冠軍，當(dāng)之無愧。
質(zhì)檢的目的，是為了檢驗座席人員跟企業(yè)的目標(biāo)是不是一致。如果企業(yè)的目標(biāo)，是追求給客戶最棒的服務(wù)，那質(zhì)檢抽聽的錄音檔，就應(yīng)該要挑選最可以檢驗這方面內(nèi)容的錄音。
如果不能把業(yè)務(wù)內(nèi)容分開，一定要把蘋果跟橘子比，已經(jīng)覺得用抽檢方式不公平的座席人員會覺得更不公平，那真的是不如不做。

理由三 方式不對，小組組長打自己組員分數(shù)
其實小組組長打自己組員分數(shù)，這并沒有什么不對，根據(jù)Prosci在2004年的一份統(tǒng)計，全世界呼叫中心的質(zhì)檢工作，有65％是由組長或督導(dǎo)來進行質(zhì)檢。
但讓小組組長給自己組員打分數(shù)，這需要很多的配套措施，不然會出現(xiàn)很多不如不做的結(jié)果。
筆者有一次跟一個銀行主管在聊天，銀行主管覺得，他們質(zhì)檢打出來的分數(shù)，幾乎都一樣。
我問銀行主管說：你們小組跟小組之間，有沒有分數(shù)比較和競賽？
他說，有啊。
筆者就說，如果讓小組組長打自己小組的分數(shù)，小組之間又有分數(shù)比較和競賽，你覺得小組組長會怎么打分數(shù)？
這些小組組長，一來為了保護自己的組員，二來為了保護自己小組的成績，除了把所有人都打高分之外，還有什么可能打的分數(shù)？
如果你的呼叫中心也是由小組組長給自己組員打分數(shù)，你的挑戰(zhàn)就是，要如何做到小組組長給出真正管理上有意義的分數(shù)？
這項挑戰(zhàn)是有可能成功的，不然全世界不會有65％的呼叫中心是由組長打分的。
但這項挑戰(zhàn)，絕對是一套復(fù)雜的配套措施，以及復(fù)雜的管理思路，而不是簡單的用分數(shù)來做考核管理而已。理由四。方式不對，由一組專門的評分員在評分上一期的第三個理由，是由小組組長給自己組員打分數(shù)，現(xiàn)在第四個理由卻是一組專門的質(zhì)檢小組打分數(shù)，這樣也不行，那到底要怎么做？其實這兩種方式都對，根據(jù)Prosci在2004年的一份統(tǒng)計，全世界呼叫中心的質(zhì)檢工作，有65％是由組長或督導(dǎo)來進行質(zhì)檢，剩下的35％，就是由專門的質(zhì)檢小組來做。
但由組長來給自己組員評分，一定要有嚴密的配套考核措施，不然組長只會給自己組員打出高分。
由一組專門的質(zhì)檢小組來評分，聽起來是最好的辦法，但實際執(zhí)行起來，卻也是問題重重。
某銀行主管有一次很困惑的問筆者，他們已經(jīng)花了額外的預(yù)算，專門設(shè)置了質(zhì)檢小組，但發(fā)現(xiàn)效果不大，沒有看到明確的效益出現(xiàn)。他作為這個項目的推動者，不知道要怎么跟老板寫這個成果報告。
筆者問他，你有一個專職的質(zhì)檢小組來檢查座席人員的服務(wù)質(zhì)量，但你有一個小組專門來檢查質(zhì)檢小組嗎？
這個主管眼睛睜得大大的，一副不敢置信的模樣。已經(jīng)花了額外費用設(shè)置質(zhì)檢小組，難道還要花錢來質(zhì)檢這個質(zhì)檢小組？
筆者問說，你全部有多少座席？又有多少質(zhì)檢人員？答案是：200席，有4個質(zhì)檢人員，一個人負責(zé)50個座席。
筆者說，你有校準(zhǔn)過這4個質(zhì)檢人員嗎？這4個質(zhì)檢員打分數(shù)的平均值是否接近？落點分布是否相同？
答案是沒做過校準(zhǔn)。
這就是很多呼叫中心的質(zhì)檢，不如不做的道理。
如果沒有做校準(zhǔn)，質(zhì)檢員甲最常打的分數(shù)是70分，質(zhì)檢員乙最常打的分數(shù)是80分，那大家都喜歡被質(zhì)檢員乙來打分，只要是被質(zhì)檢員甲打分的座席，從心理上就存有『我比較倒霉』、『是打分的不好，不是我不好』的想法。
大家在念書時，是不是有遇過所謂『殺手教授』或『大刀教授』？大家是不是都會去選修一些所謂『營養(yǎng)學(xué)分』，也就是那種會讓大家都及格的好好教授？
如果沒有做校準(zhǔn)，你的質(zhì)檢員就會有『殺手』，也會有『好好先生』，分數(shù)作為衡量一個人工作表現(xiàn)的意義，就不是很大了。

理由五 校準(zhǔn)方式不對，越校越差
打分數(shù)本身就是一個學(xué)問，是技術(shù)，也是藝術(shù)。你希望用分數(shù)來分出每個座席人員的好壞，除非每個人都是一個人來打分，不然你只要是兩個人以上各自打分的話，就會遇到兩人標(biāo)準(zhǔn)不同、打分方式不同的困境。
如果可以讓所有座席都由這兩人打分，那問題也簡單，由兩人分數(shù)取平均值就好。但問題是只要座席數(shù)目一多，這兩人就不可能打完所有人的分數(shù)。
很自然的解決方法就是：一人打一半的座席，然后統(tǒng)一這兩人的打分標(biāo)準(zhǔn)、打分方式，問題應(yīng)該就解決了。
但什么叫做『統(tǒng)一的打分標(biāo)準(zhǔn)』？『統(tǒng)一的打分方式』？
一個人打分數(shù)，主要有3種行為特別值得關(guān)注：
1 最常打的分數(shù)：例如前面講的，打分的人在100次的打分當(dāng)中，最常打出80分這分數(shù)，這是落點分析所說的『平均值』；
2 最高和最低分的范圍：有人會打出20分這種低分，有人內(nèi)容不管有多差，最低只會打出60分，這在落點分析稱為『落點寬度』；
3 分數(shù)分布的形狀：這就是概率學(xué)上的落點分布，一般分布的圖形，都是一個倒放過來的鐘，鐘的頂端就是平均值，。有人打出的圖形，是一個少林寺的橢圓鐘，有人是一個方鐘（分數(shù)大部分集中在平均值附近），有人打出一個很扁很矮的碗鐘。
如果你的打分人員，在這三個行為特征上，表現(xiàn)得非常不一致，那被打分的座席人員，就會覺得很不公平，覺得標(biāo)準(zhǔn)不一致、打分方式不一致。
為了讓打分人員在這三個行為上趨于一致，一般會先做出公司的一個標(biāo)準(zhǔn)落點分布圖，然后將每個評分員的落點分布跟標(biāo)準(zhǔn)分布圖作差異分析，讓評分員知道自己的評分行為跟其它人的行為差異有多大。
這個校準(zhǔn)工作也是一個循環(huán)流程：打分、做落點差異分析、反饋和討論、最后是培訓(xùn)。
筆者發(fā)現(xiàn)有做這樣細致化校準(zhǔn)流程工作的公司，非常的少數(shù)，讓這項理由也登上了排行榜。理由六
座席人員沒有因為質(zhì)檢而獲得成長
分數(shù)是打了，但座席員并沒有因此而成長，那打這個分數(shù)的目的是什么？
某個銀行有一個很好的作法，可以讓座席人員藉由質(zhì)檢工作而真正看到自己的缺點和優(yōu)點：讓座席自己給自己打分數(shù)。
這銀行的作法是：一個座席員的分數(shù)有55％由自己組長打分，35%由另一組組長來打，10％由座席打自己的分數(shù)。
大家會說座席給自己打分，一定是打高分，那有什么用意？根據(jù)這銀行的經(jīng)驗，效果是出奇的好。
首先，座席員會花很多功夫來尋找自己比較好的錄音，在這個尋找的過程中，座席員就會仔細聽自己到底給客戶怎么做服務(wù)的。要找到好的錄音，就會連一堆不好的錄音都一起聽，讓座席員聽多自己不好的錄音，通常會產(chǎn)生自覺心理，讓座席員自發(fā)的改善自己的技能和服務(wù)。
其次，讓座席打自己的分數(shù)，可以讓座席看到自己的成長和發(fā)展趨勢，這才是整個質(zhì)檢工作最重要的目的。質(zhì)檢小組給座席打分數(shù)，最重要的也不是第一次質(zhì)檢75分，第二次質(zhì)檢80分，而是第二次質(zhì)檢比第一次成長了5分。
讓座席比較自己的成長，和質(zhì)檢小組認為的成長，這對后續(xù)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，才是真正的重點。
有多少呼叫中心，考核過自己的質(zhì)檢工作對座席人員的成長，到底貢獻多少？如果沒有，這也就是為何質(zhì)檢登上不如不做排行榜冠軍的理由。