前一篇文章做了呼叫中心分四個層管理 ，運營的概述。下面講下我個人對基層管理目標(biāo)和方法的理解。呼叫中心整個系統(tǒng)運營的表現(xiàn)最為關(guān)鍵的因素還是在人員上。而基層一線人員的職業(yè)素養(yǎng)水平，人員穩(wěn)定性，團(tuán)結(jié)度，價值觀這幾項指標(biāo)。是所有人員中最重要，最基礎(chǔ)的，也是最能體面呼叫中心企業(yè)價值和市場競爭力的指標(biāo)?；鶎庸芾淼轿涣?，無論是企業(yè)業(yè)績還是人才的儲備，團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展，都不會存在很大的難題。無非是在方向上做調(diào)整，思路上做創(chuàng)新而已?；鶎庸芾淼哪繕?biāo)分以下部分
一，制定流程
針對不同的項目，前期做好市場分析與預(yù)測。根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，初步制定接線，外呼流程。在流程公布之前做短期的測試，發(fā)現(xiàn)問題并做修正和補充。流程的內(nèi)容應(yīng)遵循簡單，方便操作的原則。有利于一線人員進(jìn)行相互的溝通，學(xué)習(xí)，協(xié)作。凸顯實現(xiàn)業(yè)績或項目目標(biāo)的作用。通過流程來規(guī)范操作行為，避免潛在的風(fēng)險。
二，人員培養(yǎng)
最艱苦的是一線人員，最難管理的也是一線人員?；鶎庸芾淼囊粋€重要職能就是發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。要做好基層管理，首先要清楚人員的特點。沒有哪個人一到新崗位之初就是十分匹配的，即便是有，我相信也只是少數(shù)。要用好人，就要根據(jù)不同人的優(yōu)缺點，做相應(yīng)的工作布置，引導(dǎo)。用積極的心態(tài)，包容的心態(tài)去真誠的相待。從工作上來說，允許員工小范圍的犯錯，只要是不違反基本的道德準(zhǔn)則，確犯法律，都可以放手讓他們?nèi)ンw會，嘗試。從實際的工作中讓員工找到適合自己的方法?；鶎庸芾碚呙扛魰r段，以小會議的形式，把大家聚集在一起，討論和修正工作中的操作，以便今后更廣泛的推廣。從而促進(jìn)員工之間相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步成長。良好的工作環(huán)境，積極的氛圍，正確的價值觀是培養(yǎng)出人才的必要條件。當(dāng)然除了這些，企業(yè)的文化，激勵制度，晉升制度等也會影響到人才的走向。以個人觀點來看，要留住人才，打造出精英團(tuán)隊，抓住價值觀這個核心就可以做到。簡單的說就是尊重員工價值，實現(xiàn)企業(yè)價值。每個人的習(xí)慣和思維都是不相同的，各有各的特點，充分地尊重對方意愿，在一定的空間和時間里給對方機會去嘗試，體會。遠(yuǎn)比手把手的去說教，來得更深刻些。
同時也能在人員穩(wěn)定和發(fā)展上打下好的基礎(chǔ)。后期利用好團(tuán)隊力量和氛圍，再引導(dǎo)員工向積極的工作態(tài)度轉(zhuǎn)化，學(xué)會承擔(dān)責(zé)任和分享經(jīng)驗，培養(yǎng)基層員工的團(tuán)隊精神和意識。
三，績效考核
所有工作流程的規(guī)章制度執(zhí)行，最終都是以績效為目標(biāo)。規(guī)章制度過多，員工會感到有壓力，太少又不能規(guī)范行為。主體考核的內(nèi)容也應(yīng)該是以整體效果為主，服務(wù)于整體業(yè)績。對于單個員工，應(yīng)考慮到給到他們更多的空間去按自己的思路，學(xué)習(xí)進(jìn)步。所以個人認(rèn)為，主體的規(guī)章制度一個，再加上個人行為規(guī)范總則一個，基本上足夠了。針對不同的項目可再附加單獨的考核標(biāo)準(zhǔn)即可。
呼叫中心的建立和發(fā)展，最初也是從西方國家引入我國的，西方文化與東方文化的差異，導(dǎo)致出現(xiàn)很多水土不服問題。個人認(rèn)為，從企業(yè)的管理運營上來看，二者根本的區(qū)別是，西方擅長創(chuàng)建，復(fù)制模式，并實現(xiàn)規(guī)模化。我們擅長根據(jù)人的不同特點，做關(guān)系，并實現(xiàn)共利。從管理上來看，以人為本才是正確的發(fā)展理念。從效益上來看，也只有規(guī)?；拍馨牙孀畲蠡?。所以我們要從本身的實際情況出發(fā)，取長補短，建立起適合自己的企業(yè)制度和方法，來發(fā)展呼叫中心事業(yè)。既要有好的制度和可復(fù)制的模式，也需要我們在人員隊伍的建設(shè)上用東方的智慧，來凝聚更多的人氣。中層管理的目標(biāo)和方法個人見解，會在稍后發(fā)表，可留意。
