績(jī)效精神，不是績(jī)效主義

M是某公司客服部門的負(fù)責(zé)人，一年前他在內(nèi)部大力推行績(jī)效管理，特別是KPI績(jī)效考核，做到層層有指標(biāo)，層層有考核。效果也到是立竿見影，部門的服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量突飛猛進(jìn)，單從重點(diǎn)指標(biāo)上看按照某些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)似乎一步就邁入卓越或者優(yōu)秀這一行列。

但最近一段時(shí)間M似乎高興不起來(lái)，是指標(biāo)不好嗎？不是，那究竟為什么呢？

公司老板對(duì)M說(shuō)：你以后不要給我再匯報(bào)那些指標(biāo)了，指標(biāo)越來(lái)越好，那為什么我身邊的朋友總向我抱怨我們的客戶體驗(yàn)越來(lái)越差？”M一下變的語(yǔ)塞。

M開完部門例會(huì)聽各經(jīng)理匯報(bào)完各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)良好，正安心的坐在辦公室剛開電腦，突然發(fā)現(xiàn)客戶輿情監(jiān)控平臺(tái)開始紅色預(yù)警。就在心里一緊的這剎，M的助理敲門進(jìn)來(lái)，M總，這是本月的員工離職名單，需要您的審批。”

望著長(zhǎng)長(zhǎng)的離職名單打量許久，M簽完字覺(jué)得要到洗手間去抽支煙放松一下，剛猛吸了一口，突然廁所隔間傳來(lái)員工的對(duì)話聲：這個(gè)月這些客戶太難搞，我這個(gè)月的指標(biāo)肯定掛掉！”，是啊，這個(gè)月不知道又是那個(gè)腦袋進(jìn)水的領(lǐng)導(dǎo)想出來(lái)一個(gè)新指標(biāo)，考核是一個(gè)月比一個(gè)月多，一個(gè)月比一個(gè)月重！”

M總狠狠的把手里的煙頭掐掉，原本的焦慮一下變成了心塞。

一、KPI是萬(wàn)能的嗎？

績(jī)效管理”的概念是在20世紀(jì)70年代后期，由美國(guó)管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了目標(biāo)管理”，在他看來(lái)，績(jī)效管理是 20 世紀(jì)最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。

績(jī)效管理與我們?nèi)藛T密集的客服中心天然具有很好的結(jié)合性，人員龐大的客服組織需要有這樣一種工具去把員工績(jī)效和組織績(jī)效結(jié)合，去達(dá)到預(yù)期的生產(chǎn)目標(biāo)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，它們是天生絕配”。

但在天生一對(duì)”的良好背景下，現(xiàn)實(shí)的畫風(fēng)卻不總是風(fēng)和日麗”，有如上面的這些場(chǎng)景。

誤區(qū)一：績(jī)效管理=KPI

很多客服中心現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理就是制定KPI，然后進(jìn)行考核。有了KPI這個(gè)指揮棒的指引，客服和班組就會(huì)向著既定的目標(biāo)沖鋒和邁進(jìn)。而在這里我們忽略了績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系：它至少包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等過(guò)程，單純的績(jī)效考核必須在一個(gè)良性正循環(huán)的績(jī)效體系中才能發(fā)揮它的最大作用，好比是一臺(tái)好的發(fā)動(dòng)機(jī)也必須在良好的潤(rùn)滑劑環(huán)境下才能發(fā)揮最大功率。

誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過(guò)程

我們做績(jī)效管理最重要的一個(gè)用處似乎都?xì)w結(jié)在評(píng)價(jià)員工或團(tuán)隊(duì)誰(shuí)做的好，誰(shuí)做的不好，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰有了依據(jù)，重在結(jié)果的應(yīng)用。似乎績(jī)效管理就是為最后的評(píng)價(jià)而生，從而忽略了我們的初衷。作為管理的目標(biāo)，我們是希望團(tuán)隊(duì)成員都能明確自身目標(biāo)，通過(guò)管理溝通和輔導(dǎo)，通過(guò)個(gè)人績(jī)效的提升和達(dá)成幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最終的績(jī)效目標(biāo)。

如果沒(méi)有這個(gè)良好的過(guò)程，我們自然不會(huì)獲得期望的良好結(jié)果。同樣，只有把過(guò)程都做好，自然就會(huì)達(dá)到期望的績(jī)效結(jié)果。孰是因，孰是果，勿忘初心，不能本末倒置。

誤區(qū)三：績(jī)效管理=全部管理內(nèi)容

對(duì)一些客服中心的管理這來(lái)說(shuō)，似乎做好績(jī)效管理就是所有管理內(nèi)容的全部。而對(duì)于一個(gè)成熟具備持續(xù)發(fā)展能力的客服中心來(lái)說(shuō)，這都只是基礎(chǔ)。有很多優(yōu)秀客服中心的特質(zhì)是很難單純通過(guò)績(jī)效管理的方法輕易達(dá)成的。

比如說(shuō)客服中心最為看重的服務(wù)意識(shí)，更多的是一種服務(wù)文化上的軟實(shí)力”，它需要長(zhǎng)期良好的土壤培養(yǎng)和文化鍛造，需要沉淀和傳承。比如說(shuō)客服中心的創(chuàng)新能力，它也不是簡(jiǎn)單考核幾個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目就可以達(dá)成的，相反更為重要的的是各級(jí)管理者的素養(yǎng)、視野和開拓意識(shí)。這里面說(shuō)到的兩個(gè)要素人”和文化”都不是績(jī)效管理可以輕易達(dá)成的。

二、去KPI是時(shí)髦，還是良藥？

所謂物極必反，盛極而衰。在索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了文章《績(jī)效主義毀了索尼》后，一時(shí)間績(jī)效管理為千夫所指，去KPI一下成為時(shí)髦和時(shí)尚。而作為客服中心的管理者來(lái)說(shuō)在這個(gè)過(guò)程中也是左顧右盼，前后思量。

我是跟，還是不跟？在圈內(nèi)，前有中國(guó)移動(dòng)淮安模式”給客服管理者帶來(lái)的巨大沖擊，后有類似小米這樣的新生代公司在客服管理理念上的顛覆創(chuàng)新。究竟何去何從，客服的管理者們?cè)谌缃衩媾R著艱難的選擇。

在我看來(lái)，這個(gè)問(wèn)題永遠(yuǎn)不會(huì)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案。更多需要搞清楚以下兩點(diǎn)：

一、我們的客服管理者們要清楚知道我是誰(shuí)”；

二、管理者要客觀全面的理解和認(rèn)知績(jī)效管理這個(gè)工具。

1、我是誰(shuí)”

客服管理者要清楚的了解認(rèn)知自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)：我是誰(shuí)？”，也就是團(tuán)隊(duì)的情況和特質(zhì)；我從那里來(lái)”，也就是團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀；我要到那里去？”，也就是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和使命。

這個(gè)問(wèn)題很多客服管理者很少花時(shí)間去完整的想清楚：我所帶的客服團(tuán)隊(duì)究竟處于什么樣的行業(yè)背景，我的團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)如何，團(tuán)隊(duì)所在公司的管理文化是怎樣的，公司對(duì)客服團(tuán)隊(duì)的定位和目標(biāo)又是什么？等等…如果這些問(wèn)題都沒(méi)有搞清楚，后面的管理動(dòng)作有可能是盲目的。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，有了不同的思考和答案，就會(huì)有不同的選擇。

2、揚(yáng)長(zhǎng)避短

績(jī)效管理作為一種管理工具，需要理解它的精髓。在我看來(lái)，它的精髓在于基于目標(biāo)的PDCA良性正循環(huán)，或者叫做績(jī)效精神。一方面是有目標(biāo)，稻盛和夫說(shuō)心想事成是宇宙的法則”，心不想，事也就不能成，績(jī)效管理能讓每個(gè)人都去心想”；另一方面，績(jī)效管理所追求的PACA良性正循環(huán)和我們服務(wù)從業(yè)人員的理念高度吻合，服務(wù)永無(wú)終點(diǎn)，服務(wù)沒(méi)有最好，只有更好，服務(wù)需要持續(xù)改善。

在理解績(jī)效管理精髓的基礎(chǔ)上，要做的就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，避免其不足，知道那些結(jié)果是績(jī)效管理可以帶來(lái)的，那些結(jié)果是簡(jiǎn)單的通過(guò)績(jī)效管理無(wú)法達(dá)成的。同時(shí)要把績(jī)效管理這個(gè)體系完善好，而不僅僅只是盯住KPI考核。

三、績(jī)效考核無(wú)法帶來(lái)服務(wù)精神”

無(wú)論你所負(fù)責(zé)的客服團(tuán)隊(duì)是定位在提升客戶體驗(yàn)，還是快速高效的解決客戶問(wèn)題，或者是為公司創(chuàng)造價(jià)值?？头F(tuán)隊(duì)最重要的一個(gè)特質(zhì)就是服務(wù)精神”，就象一個(gè)人的氣質(zhì)一樣，它是能被千千萬(wàn)萬(wàn)的客戶所感受到的。而這一點(diǎn)是績(jī)效管理本身無(wú)法帶來(lái)的，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期積累沉淀的結(jié)果。

在海底撈餐廳，你會(huì)被海底撈服務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度所折服，洋溢在他們臉上的真誠(chéng)和微笑讓客戶感覺(jué)這些都發(fā)自內(nèi)心，而這些一定不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核所能帶來(lái)的。

績(jī)效考核是無(wú)法帶來(lái)員工真正的服務(wù)精神。任何客戶滿意方面的考核都有它度量的局限性，如何讓員工發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)和解決客戶問(wèn)題更為重要。對(duì)員工的信任和充分授權(quán)是解決問(wèn)題的一個(gè)方法，員工只有感受到自己被信任了才會(huì)更多的付出真心。

在這個(gè)講究績(jī)效為王的時(shí)代，我們的服務(wù)管理者們要少一些唯績(jī)效論的績(jī)效主義”，多關(guān)注持續(xù)改善、鍥而不舍的績(jī)效精神”。而只有績(jī)效精神才能促成我們服務(wù)精神”的形成，才能使我們的團(tuán)隊(duì)走的更遠(yuǎn)。