企業(yè)到底是為什么在做績(jī)效管理？
有這么一個(gè)小故事：某公司打算整頓員工遲到問(wèn)題，老板將整頓工作分配給兩個(gè)主管，主管A立即重新整改了績(jī)效考核表單，建立了新的KPI標(biāo)準(zhǔn)，新的KPI指標(biāo)里規(guī)定遲到一分鐘將扣除一天工資。新的績(jī)效考核實(shí)施后員工確實(shí)遲到情況減少，但是遲到罰款導(dǎo)致員工的工作積極性越來(lái)越差無(wú)法很好的交付工作。
主管B向公司申請(qǐng)?jiān)绮透＠?，每天上班前半小時(shí)為員工提供免費(fèi)早餐，并且安排大家兩兩組隊(duì)相互監(jiān)督遲到，其中一人遲到組隊(duì)成員也跟著受罰，因?yàn)楣窘o到的福利員工都提起了積極性，并且為了不連累同事受罰也都按時(shí)到崗，很好的解決了遲到的問(wèn)題。
這個(gè)故事我們可以看出，績(jī)效不應(yīng)該是一種束縛管制，而是推動(dòng)整個(gè)服務(wù)交付的有效工具。
績(jī)效管理方法目前在行業(yè)中主要有三大類(lèi)，KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）、BSC（平衡積分卡）。
筆者目前所在的呼叫中心企業(yè)采取的是從客戶(hù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度測(cè)量的KPI指標(biāo)做績(jī)效管理，企業(yè)內(nèi)部為了保證更好的服務(wù)意識(shí)采取的是內(nèi)部的甲乙雙方的管理模式，這就推動(dòng)了內(nèi)部客戶(hù)的滿(mǎn)意，從而使內(nèi)部流程管理的更好。
今天推動(dòng)筆者想要探討績(jī)效管理的靈感主要來(lái)自于公司內(nèi)部排班管理流程的搭建以及自身學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的欲望。推動(dòng)內(nèi)部績(jī)效流程搭建的目的是期望勞動(dòng)力資源管理的排班流程在企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中有推動(dòng)作用。
眾所周知，呼叫中心的排班管理是人和量匹配的博弈，近年我們?cè)訇P(guān)于排班管理的績(jī)效設(shè)定上也做了些努力，盡可能的優(yōu)化我們的績(jī)效設(shè)定，以下筆者就自己在績(jī)效管理當(dāng)中的，績(jī)效設(shè)定方向和績(jī)效跟蹤兩點(diǎn)進(jìn)行個(gè)人的一些經(jīng)驗(yàn)分享，我部排班績(jī)效管理設(shè)定的方法主要從管事和管人兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行。
就事論事，找準(zhǔn)目標(biāo)
排班績(jī)效管理最終的目的是要達(dá)成服務(wù)水平，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，我們可以從WFM（工作流管理）中排班的基本流程預(yù)測(cè)、排班、實(shí)施管理這幾個(gè)層面入手（圖1）：
1、預(yù)測(cè)流程的管控指標(biāo)可分為長(zhǎng)期人力匹配準(zhǔn)確度、短期業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度、人員效率預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度；
2、排班流程可監(jiān)管的指標(biāo)有冗余不足、排班擬合度、班表效率等；
3、實(shí)時(shí)管理最重要的是出工又出力，可以監(jiān)控缺勤率、遵守率、人員利用率等；
圖1：WFM排班基本流程
有績(jī)效指標(biāo)就一定要設(shè)定考核目標(biāo)，那目標(biāo)值是怎么來(lái)的呢？
有的人會(huì)講：目標(biāo)值是客戶(hù)要求的或者說(shuō)目標(biāo)值是拍腦袋決策的，其實(shí)無(wú)論是哪種方式都是有方法可循的，方法有很多種，最通用的方式可以采用成本、歷史績(jī)效、指標(biāo)相關(guān)性三個(gè)維度來(lái)測(cè)算制定。
1、成本：考慮收入中可以容忍的耗損比例，核算這部分金額作為成本投入，成本/收入就是人員配備的容忍偏差參考。
2、歷史績(jī)效達(dá)成：展示周度歷史績(jī)效，跟蹤歷史績(jī)效的波動(dòng)程度：
如波動(dòng)較大，分析指標(biāo)較差原因，并評(píng)估將來(lái)是否可以改善：如可以改善，則剔除異常后，使用剩余數(shù)據(jù)的歷史績(jī)效作為目標(biāo)值；如評(píng)估不出是否可以改善，可暫時(shí)使用全量歷史數(shù)據(jù)作為目標(biāo)值，并持續(xù)跟蹤達(dá)成情況，及時(shí)校對(duì)。
如波動(dòng)較小，則可以直接使用歷史績(jī)效作為目標(biāo)值。
3、與指標(biāo)的相關(guān)性：跟蹤與人員配備業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)量相關(guān)的KPI指標(biāo)：1、2、3……如對(duì)應(yīng)KPI存在相關(guān)性，則可以關(guān)注對(duì)應(yīng)KPI達(dá)標(biāo)時(shí)的人員配備業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)量歷史績(jī)效作為目標(biāo)值。
知人善用，明確標(biāo)準(zhǔn)
有了明確的績(jī)效目標(biāo)下一步就需要執(zhí)行人按照流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，這就需要對(duì)于執(zhí)行人的技能和水平定期有考核。執(zhí)行人在執(zhí)行過(guò)程中需要明確標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)把事做好?？梢圆捎玫姆绞接校?br />
依據(jù)績(jī)效目標(biāo)制定打分表單，按照月度、季度、年度對(duì)執(zhí)行人的工作進(jìn)行測(cè)評(píng)；
工作匯報(bào)按照季度、年度節(jié)點(diǎn)，定期對(duì)工作成果總結(jié)匯報(bào)；
階段認(rèn)證考核，定期對(duì)管理者崗位技能進(jìn)行測(cè)評(píng)認(rèn)證；
有明確的標(biāo)準(zhǔn)和考核方式才能持續(xù)校對(duì)當(dāng)前執(zhí)行的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)的差距，不斷校準(zhǔn)工作方法提升工作技能，保證流程執(zhí)行的一致性。
績(jī)效管理是一個(gè)反復(fù)推導(dǎo)的過(guò)程
績(jī)效管理不是管理者根據(jù)自己的想法一蹴而就定好的，是需要和對(duì)應(yīng)的當(dāng)事人進(jìn)行不斷的交流和溝通，反復(fù)推導(dǎo)演繹形成的?？?jī)效是輔助我們快速達(dá)成目標(biāo)的工具，目標(biāo)的設(shè)定是為了確保實(shí)現(xiàn)高績(jī)效和持續(xù)改善，期間不可避免的會(huì)遇到目標(biāo)達(dá)成對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意未起到作用亦或目標(biāo)很容易達(dá)成并能夠持續(xù)改善，這就體現(xiàn)出來(lái)目標(biāo)的不完善性，就需要持續(xù)對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)管，并制定績(jī)效審議流程。
績(jī)效直觀(guān)展現(xiàn)是對(duì)結(jié)果數(shù)據(jù)的監(jiān)管，數(shù)據(jù)達(dá)成的結(jié)果需要人來(lái)把控達(dá)成，因此設(shè)定的績(jī)效和目標(biāo)必須要求績(jī)效執(zhí)行人員熟知并能采取措施把控，制定有效的審核方式來(lái)監(jiān)管績(jī)效，例如：
1、 每月針對(duì)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找問(wèn)題找原因；
2、 績(jī)效結(jié)果不達(dá)標(biāo)時(shí)要采取行動(dòng)，制定有效的改善方案和措施；
3、 針對(duì)未達(dá)成目標(biāo)也未呈現(xiàn)改善的績(jī)效，需要思采取措施的有效性，校準(zhǔn)改善方案；
4、 針對(duì)無(wú)法帶來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意和財(cái)務(wù)結(jié)果提升的績(jī)效考量摒棄與重設(shè)，定期組織討論會(huì)；
目標(biāo)的設(shè)定讓我們的工作有方向，讓達(dá)成的結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判定，從而能夠從績(jī)效的達(dá)成結(jié)果中挖掘問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)短板，追其根源，并以療源的方式最終達(dá)成目標(biāo)。
“老板決定什么是正確的方向，績(jī)效管理保障我們走在正確的方向上?！笨?jī)效管理是一個(gè)探究推演的過(guò)程，沒(méi)有絕對(duì)的正確，只有合適的績(jī)效管理方式才是好的管理方式，績(jī)效不是一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)，也是經(jīng)過(guò)反復(fù)的推到推理整理形成的，希望我梳理的這個(gè)實(shí)踐方法對(duì)有緣的各位有啟發(fā)。
