在企業(yè)的天平上，誰的利益更重要？是員工的利益還是客戶的利益？業(yè)界有諸多不同的看法。
Theodore Levitt最早在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《營銷近視癥》中提出了“客戶導(dǎo)向”觀點(diǎn)，引導(dǎo)了“客戶至上”潮流的涌現(xiàn)，其中頗具代表性的便是沃爾瑪?shù)摹翱蛻糁辽稀痹瓌t：第一條“客戶永遠(yuǎn)是對的”；第二條“如果客戶錯了，請參照第一條”。
“客戶導(dǎo)向”對提升客戶滿意度的貢獻(xiàn)固然重要，但若企業(yè)無法合理把握這其中的“度”，可能會陷入“客戶至上”的陷阱，進(jìn)退維谷。與之對應(yīng)的，Hal Rosenbluth在《客戶是第二位的》中提出了“員工第一，客戶第二”的觀點(diǎn)，認(rèn)為“公司要想真心使客戶滿意，必須將公司員工放在第一位?！睕]有優(yōu)秀忠誠的員工，便沒有優(yōu)質(zhì)貼心的產(chǎn)品與服務(wù)，更別說滿意的客戶了。
隨著市場競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)開始重新衡量員工與客戶的價值。作為內(nèi)部資源，員工的能動性與創(chuàng)新能力為企業(yè)提供了創(chuàng)造價值的無限可能；而作為企業(yè)發(fā)展的外部資源,客戶則帶來了直接的利潤收入。因此，在打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度與忠誠度的戰(zhàn)場上，員工與客戶兩者的重要性難分伯仲，也催動了“滿意鏡”這一工具的誕生。
01
“滿意鏡”形成的關(guān)鍵要素
作為服務(wù)利潤鏈上極為關(guān)鍵的一環(huán)，滿意鏡這一工具最早由美國管理學(xué)家Benjamin Schneider與David Bowen提出。
他們通過研究指出，員工對工作的滿意度與客戶滿意度休戚相關(guān)，兩者如照鏡般互為鏡像，相互作用、相互影響。滿意的員工能保持高漲的工作熱情為客戶提供令人愉悅的服務(wù)，而客戶滿意度與忠誠度的提升，將為企業(yè)帶來優(yōu)質(zhì)的財務(wù)回報。企業(yè)的良性發(fā)展又將令員工獲益，進(jìn)一步提高其工作積極性，進(jìn)而提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，周而復(fù)始形成良性循環(huán)。
因此，“滿意鏡”也被稱為“滿意映像”（圖1）。
圖1：滿意鏡的雙向影響
與服務(wù)接觸三元組合理論相似（圖2），滿意鏡揭示了服務(wù)產(chǎn)品與實體產(chǎn)品的本質(zhì)區(qū)別：服務(wù)與消費(fèi)同時發(fā)生、不可貯存，且存在異質(zhì)性。
上述特征意味著服務(wù)在發(fā)生前并不能被看到，因而也無法提前檢驗質(zhì)量，只有當(dāng)服務(wù)提供者（員工）與服務(wù)接受者（客戶）同時參與產(chǎn)生交互的那一刻才產(chǎn)生了服務(wù)。同時，作為一種共同作用的體驗，服務(wù)提供者是誰，在何時何地提供服務(wù)，接受服務(wù)的對象是誰，這些變量都會對服務(wù)評價產(chǎn)生重要的影響：員工的服務(wù)態(tài)度、專業(yè)技能、綜合素質(zhì)等將直接影響客戶對服務(wù)的評價。反之，作為服務(wù)過程的重要參與者，客戶自身的行為舉止也會影響本次的服務(wù)體驗?zāi)酥梁罄m(xù)的服務(wù)評價，雙方的服務(wù)接觸與傳遞構(gòu)成了評價服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵時刻，兩者不可割裂。
因此，如何有效實現(xiàn)滿意鏡兩端的互動，是企業(yè)實施科學(xué)決策的前提。
圖2：服務(wù)接觸三元組合理論
02
構(gòu)建員工—客戶滿意鏡：從內(nèi)部營銷做起
服務(wù)的價值是通過員工的態(tài)度、技能、表現(xiàn)融入到每一個細(xì)節(jié)。
Lenord L Berry曾在一項針對航空公司、餐飲、醫(yī)院等勞動密集型服務(wù)行業(yè)的調(diào)查中指出，員工的服務(wù)決定了客戶對品牌的喜好程度。一項在保潔服務(wù)行業(yè)Merry Maids開展的調(diào)查也顯示，員工滿意度每增加1%，等于員工忠誠度增加0.5%，近似于客戶滿意度增加0.22%。
行業(yè)內(nèi)也逐漸達(dá)成了重視“內(nèi)部營銷”的共識，獲得滿意的員工方為獲得滿意客戶的第一步，唯有將員工視為企業(yè)的“內(nèi)部”客戶，通過成功地雇傭、培訓(xùn)與激勵，確保員工以“服務(wù)導(dǎo)向”原則指導(dǎo)工作，才能通過內(nèi)部營銷帶動外部營銷，更好地為客戶提供滿意的服務(wù)。
因此，針對如何構(gòu)建滿意鏡中員工和客戶的正面映像，本文提出以下幾點(diǎn)建議。
1、明智的雇傭決策：選擇“天生的服務(wù)者”
服務(wù)的特殊性意味著服務(wù)質(zhì)量很大程度取決于服務(wù)過程中員工與客戶的交互效果，因此選擇適合的員工是成功的開端。有調(diào)查顯示，從事高接觸服務(wù)崗位的優(yōu)秀員工一般具有外向樂觀、親善友好、關(guān)心他人等性格特質(zhì)與隨機(jī)應(yīng)變、審時度勢等人際溝通技巧。
企業(yè)也根據(jù)自身服務(wù)特點(diǎn)制定了不同的雇傭策略：麗嘉酒店只錄用那些“關(guān)心他人的人”， 四季酒店只選擇天生具有“服務(wù)激情”的員工，他們期望員工能夠在企業(yè)培訓(xùn)下迅速成長，有效掌握與客戶互動的藝術(shù)，通過滿足客戶的需要實現(xiàn)服務(wù)價值的傳遞。艾米冰淇淋偏愛外向型、富有創(chuàng)造力的應(yīng)聘者，他們喜歡充分展現(xiàn)自我、具有豐富個性的員工，只有當(dāng)員工能從所做的事情中獲得快樂，才能確保服務(wù)與冰淇淋都能為客戶帶去微笑。
Hire Smart or Manage Tough，雖然各家企業(yè)的招聘偏好略有不同，但這些偏好都指向了同一批員工——“天生的服務(wù)者”。
2、以人為本的組織文化：“員工第一，顧客第二，股東第三”
美國西南航空公司有句廣告語，“員工第一，顧客第二，股東第三”，創(chuàng)始人Herb Kelleher給出的理由是：
“如果公司能服務(wù)好員工，員工是高興、滿意、精力充沛而樂于奉獻(xiàn)的，他們便會精心照顧客戶，客戶感知愉悅時就會再度光臨，這恰恰也是股東們很樂意看到的場面。”
與“員工第一”價值觀相匹配，在組織文化與管理實踐中，企業(yè)有必要強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：
重視員工對具體問題的判斷，給予員工充分的自由度與決策權(quán)。
許多客戶不滿意，根源在于一線員工缺少足夠的權(quán)限在第一時間對客戶期望作出快速反應(yīng)。而一線員工恰恰是最接近最了解客戶需求的人，他們比你想象的更能令客戶感到愉悅。如上文提到的艾米冰淇淋，員工可參與門店設(shè)計與藝術(shù)品陳列，還可根據(jù)客戶類型在店內(nèi)自由播放自己帶來的音樂。西南航空也允許乘務(wù)員以自己的方式幽默地向乘客介紹安全乘機(jī)指南，正是這種員工自主營造的快樂氛圍，給成千上萬的客戶帶來了輕松愉快的體驗。
強(qiáng)調(diào)對員工個人價值的認(rèn)同，對員工的優(yōu)異表現(xiàn)予以獎勵與肯定。
授權(quán)必須與獎勵有機(jī)結(jié)合，員工的成就感與自豪感來自企業(yè)對員工的認(rèn)同。西南航空公司會將員工的名字刻在特別設(shè)計的波音737 上，以表彰員工的突出貢獻(xiàn)；寶潔中國自2008年起在內(nèi)部推行“員工長期儲蓄計劃”，每位員工都可購買持有寶潔公司境外股票。上述做法不僅僅從概念上泛泛強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工群體的重視，更是通過多方位的激勵方式讓每一位員工個體從心底肯定企業(yè)以擁有他們?yōu)闃s。
03
構(gòu)建客戶——員工滿意鏡：教育并引導(dǎo)你的客戶
為避免映像扭曲，在擁有了高質(zhì)量的員工后，同樣需要建立合適的目標(biāo)客戶群體，并加以引導(dǎo)。作為服務(wù)企業(yè)的“兼職員工”與服務(wù)價值的“共同創(chuàng)造者”，客戶參與的質(zhì)量同樣關(guān)系到服務(wù)的最終評價。
1.有效管理客戶互動：教育你的客戶
Zeithaml, V. A.等曾提出，服務(wù)企業(yè)不僅僅需要關(guān)注內(nèi)部員工的管理及培訓(xùn)，同樣有必要對客戶進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕逃c引導(dǎo)，明確客戶應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的角色與所需具備的能力，使其能積極參與服務(wù)的“合作生產(chǎn)”，促成更好的交互體驗。
隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步與科技的發(fā)展，產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新性、專業(yè)性與復(fù)雜性不斷增強(qiáng)，客戶在獲得服務(wù)價值的同時，也面臨著更高的認(rèn)知成本與學(xué)習(xí)成本，需要投入更多的時間與精力。通過不同的媒介、方式，以“教育”輸出服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)常識與服務(wù)產(chǎn)品，不僅能確保客戶與員工在認(rèn)知一致、信息對稱的情況下順暢溝通，也間接指導(dǎo)與影響了客戶的參與行為，使客戶處于良性的人際互動之中（包括客戶與服務(wù)人員的互動、客戶與其他客戶的互動），共同完成服務(wù)傳遞。
航空公司對乘客進(jìn)行的乘機(jī)安全介紹、航空知識宣傳；金融行業(yè)（銀行、券商等）通過線上線下渠道開展的金融服務(wù)講座、圖文推送，都屬于客戶教育的一部分，這些教育將有助于推動服務(wù)產(chǎn)品及知識的應(yīng)用與普及，引導(dǎo)客戶一同構(gòu)建和諧的服務(wù)氛圍。
2.有勇氣對客戶Say NO：“我們?yōu)榧澥亢褪缗?wù)”
麗思卡爾頓酒店集團(tuán)的第一任總裁Horst Schulze曾為酒店設(shè)立了“紳士和淑女”服務(wù)哲學(xué)：“我們是紳士和淑女，我們?yōu)榧澥亢褪缗?wù)”。這句格言不僅僅對酒店員工自身的服務(wù)水平提出了要求，同時也傳遞了酒店的態(tài)度：我們重視客戶的需求，但我們也將致力于保護(hù)員工免受客戶的無禮冒犯。
服務(wù)行業(yè)最推崇的理念莫過于“以客戶為中心”，但這并不意味著無條件服從任何無理需求。員工與企業(yè)、客戶與產(chǎn)品服務(wù)實際上是一種雙向的選擇，客戶可以選擇產(chǎn)品/服務(wù)，而產(chǎn)品/服務(wù)同樣可以選擇客戶。
Noah Fleming在《常青：如何持久吸引客戶》以Sprint公司和Amazon公司為例介紹了企業(yè)如何應(yīng)用數(shù)據(jù)解雇“饑餓的鯊魚”型客戶，每個企業(yè)都會存在類似客戶，他們可能會提出過多甚至是無理的服務(wù)要求，濫用產(chǎn)品消費(fèi)和使用限制，分享過多的負(fù)面抱怨和反饋體驗。面對這些客戶，Noah Fleming認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)一直喂食他們，為了更好地服務(wù)優(yōu)質(zhì)禮貌的絕大多數(shù)客戶，企業(yè)應(yīng)該清楚地分辨哪些客戶會給員工乃至企業(yè)帶來士氣低落、人員流失的負(fù)面影響，且有勇氣“解雇”他們。
在這個快速變革的時代，留給企業(yè)的，除了更為開放的市場環(huán)境，還有永不停歇的競爭與角逐。如何合理應(yīng)用滿意鏡提升服務(wù)品質(zhì)，于企業(yè)而言，任重而道遠(yuǎn)。
