呼叫中心管理難，難于上青天。
這十幾年以來，呼叫中心的管理水平似乎沒有太大的進步，除了技術(shù)的運用有明顯提升之外，在運營管理上并無讓人值得稱道的積累。技術(shù)上像這幾年的智能機器人，智能的語音交互，智能質(zhì)檢，等等，還是從效率上有很大提升的。但是管理上呢，雖然也出了一些書，也辦了一些講座，也寫了一些論文，但十幾年前就存在的難題，現(xiàn)在看還是難題。
呼叫中心都有哪些難題？我這里列舉了十個。
1、人員流失大，招聘難。
呼叫中心的HR不好當啊，天天被業(yè)務部門追著要人，這個月幾十個，下個月幾十個。到了旺季，更是要加班加點提前準備。人好不容易招來，還沒有培訓完，走了。小時候有道算術(shù)題，一個水池，這邊進水，那邊放水，問多長時間能放滿。呼叫中心就是這樣一個水池，人員永遠是動態(tài)平衡。呼叫中心流失率一般在20%到200%吧，算是高流失的行業(yè)了。
2、90后員工管理難，一言不合就離職。
十幾年前我剛?cè)胄械臅r候，主要還是80后。那時候，工資1000多，18年的時候，工資4000多，算翻了4倍吧，同期房價漲了多少倍，至少10倍。呼叫中心的工作對于年紀稍大一點的員工，特別是男員工來說，是不夠養(yǎng)家的。從80后到85后，到90后，馬上都要到00后了，我們員工最小的有97、98年的了。這份工作的吸引力太小了。
3、情緒管理難，現(xiàn)場經(jīng)常聽到抱怨。
遇到難處理的問題，或者用戶情緒激動甚至罵人，客服的情緒也會激動起來。雖然有的公司有情緒發(fā)泄室，有心理輔導，但是效果不大，情緒的壓力和釋放一直都是個難題。
4、各種激勵對員工來說沒有多大用處。
企業(yè)文化大公司轟轟烈烈搞著，小公司根本顧不上，但不管做還是不做，似乎都沒啥大用。該抱怨的抱怨，公司能解決的問題早就解決了，解決不了的還是解決不了。文化無法落實到員工心里，只是變成了活動和福利的集合。員工不能把握自己的工作，每天被動的上班做事情。
5、服務標準化和個性化的矛盾。
呼叫中心員工動輒成百上千，大一點的有上萬的。每個人面對的，都是活生生的用戶。每個用戶都是不同的，有自己的個性，自己的習慣。要讓每個員工都能處理好每個用戶的每個服務要求，是非常困難的。服務要有標準化，合理的流程、完善的培訓、優(yōu)秀的系統(tǒng)支撐都是必要的。然而即使這樣，也很難做到每個電話都能處理的一致。我們經(jīng)常遇到這樣的場景，同一個問題，打了幾個電話，客服的說法都不一樣。標準化還只是其中一點，隨著用戶對服務的要求越來越高，需要千人千面，不同的用戶需要不同的服務，在標準化還沒有做好的時候，個性化的要求讓我們更加迷茫了。
6、投訴處理困難，用戶不滿意。
其實呼叫中心最直接體現(xiàn)價值的業(yè)務，一個是投訴，一個是電銷。然而投訴處理的過程和結(jié)果卻很難讓用戶滿意，原因可能是相關(guān)部門的不配合，客服流程的不完善，員工和管理人員處理投訴能力的缺失等等。根本原因在于公司對于處理投訴的投入，包括理念、流程、權(quán)限、投訴基金的設(shè)置等等。像這次滴滴的事情，完全在于高層對于投訴的認識不到位，相關(guān)流程的設(shè)計有重大缺陷，不能滿足用戶的需求，同時，也沒有自我修復的功能。
7、質(zhì)檢工作得不到員工的理解。
質(zhì)檢給人的印象就是一群人在小黑屋里偷偷摸摸的聽錄音，然后拿出一堆黑材料，扣分扣錢。實際上質(zhì)檢分列入考核本身就有問題，只是因為簡單易操作才流傳下來。實際上質(zhì)檢工作應該和培訓相結(jié)合，以完善流程和提升能力為導向。
8、培訓效果不明顯。
培訓和學習是每個人每天的必修課。呼叫中心的業(yè)務更新比較快，幾乎每天都有新的業(yè)務通知，包括流程變更、新的促銷活動、各種通知，等等。員工要在短時間內(nèi)熟練掌握是比較困難的。這時一個好的知識庫，好的智能客服助理是非常受歡迎的。
流程業(yè)務簡單的公司，也可以考慮把流程業(yè)務固化到系統(tǒng)內(nèi)，從而更加標準化。培訓之后的跟蹤是不到位的，培訓之后效果到底怎么樣？一般沒有專門的人去跟進。所以花了很多時間去培訓，但是效果參差不齊。
9、成本和收益的矛盾。
自建型的呼叫中心，特別是售后服務型的，一直很難證明自己的價值，做了很多事情，但是給公司帶來多少價值，是很難量化和直觀展示的，所以在成本投入上就顯得很被動。而外包型的呼叫中心，因為大部分甲方外包的目的就是為了降低成本，所以導致接包方的工資低，管理水平低，成本是降下來了，但是服務水平也處于較低的水準。
10、公司內(nèi)部各部門溝通不暢。
客服的地位不高，導致了在公司里的話語權(quán)不夠。即使發(fā)現(xiàn)了公司流程上的缺陷，或者服務體驗上的問題，反饋給相關(guān)部門，也得不到及時的反饋和改善。日復一日，只能維持原樣。
那么這些問題產(chǎn)生的原因是什么呢？我們把這十個問題分成4類。
1-4是人員管理的問題。
主要是呼叫中心崗位的薪資福利、工作壓力、社會地位、發(fā)展前景不具有吸引力。一線員工的工資偏低，即使在一線城市也只有4000-6000，近些年在偏遠的四五線城市建設(shè)的呼叫中心，只有2000-4000，也就是社會平均水準。這樣的工資待遇，只能招到剛畢業(yè)的新人，不說買房，就是刨除日常所需之后，也攢不下錢。所以這份工作只是過渡用的，有很多客服還是在校的學生也就不足為奇了。流水的兵，員工和公司都得不到積累。
實際上，客服工作不是誰都能做的，入門容易，做好難。需要一定的社會經(jīng)驗才能處理好用戶的問題。
呼叫中心的工作壓力，比一般工作要大，體現(xiàn)在幾點：
1、和用戶溝通過程中的情緒壓力。在現(xiàn)場和用戶吵起來的，事后用私人電話打給用戶去吵架的，都有。
2、有很多都是有倒班和夜班的，所帶來的健康壓力。
3、不間斷的學習壓力。
4、因為話務繁忙帶來的加班壓力。
可以這么說，同等壓力的工作，呼叫中心工資最低。同等工資的工作，呼叫中心壓力最大。錢沒給到位，心的委屈也無人問津，長期下來，既找不到合適的人員，也留不住優(yōu)秀的人。呼叫中心的員工，可以說沒有啥社會地位，工資比不上程序員，穩(wěn)定比不上公務員，只能跟服務員比一比了。發(fā)展？管理人員就那么幾個，專業(yè)序列也有限，年薪幾十萬？老大都沒有那么多工資呢。
5-8屬于支撐問題，涉及到培訓、質(zhì)檢、知識庫、數(shù)據(jù)等等方面，任何一個方面有短板都會造成整體效果差強人意，何況往往都是短板。培訓很多，沒有效果。質(zhì)檢過于關(guān)注個人，不能改善整體服務水平。知識庫，員工都不愛用，想搜的內(nèi)容搜不到，不想要的信息一大堆。排班的改動，總是越改越差。
第9個是公司最關(guān)心的，呼叫中心需要投入多少？能夠產(chǎn)出多少？到底有什么用？可惜的是，投入多少很容易算出，但是產(chǎn)出多少就很難算。接一個電話能給公司帶來多少收益？只知道一個電話要花多少電話費，但是這個電話給公司收益多少？不知道。處理一個投訴能挽回多少損失？整個部門能給公司品牌增加多少影響力？價值很難量化，這是致命傷。
第10個最悲催，就是呼叫中心的地位。
客服老大頭上一堆領(lǐng)導，其他部門的老大都比客服老大的級別高工資多，一線客服比其他部門員工工資都少，BAT平均工資多少多少，那是刨除了客服部門的?？头侥膫€部門說了都不算?？绮块T推動工作？不存在的，這輩子都不可能。
我們想一想，呼叫中心到底能干什么？
我們提到呼叫中心，首先想到的是客服，主要是售后，處理咨詢、受理業(yè)務、投訴。銷售，主要是售前、售中、電銷?？蛻絷P(guān)系維護，主要是回訪。還有諸如邀約、催收等等。不同的呼叫中心功能不一樣?？雌饋韮?nèi)容挺多，但大部分是不直接創(chuàng)造價值的。
傳說中的公司形象品牌的維護在哪里？公司流程的改進者在哪里？公司產(chǎn)品的第一使用和鐵粉在哪里？用戶的代言人在哪里？希望是用戶和公司之間的橋梁，結(jié)果卻變成誰都看不上的垃圾桶。
所以呼叫中心的作用應該分為兩大類，對外，就是對用戶，對公眾，解決用戶遇到的實際問題，把優(yōu)秀的形象建立起來，公司也要大力宣傳客服的形象?？头男蜗缶褪枪镜男蜗?。對內(nèi)，梳理優(yōu)化各項流程，站在用戶角度對產(chǎn)品和服務提出優(yōu)化建議并推動改善。兩者結(jié)合起來，才是呼叫中心的功能。
歸根結(jié)底，呼叫中心（主要是客服行業(yè)），還局限在自己的小圈子里，沒有被社會廣泛認可。這種情況別的職能部門也出現(xiàn)過，比如人力資源部門，前些年也是不被重視，是公司內(nèi)的邊緣部門。但這些年已經(jīng)越來越受重視，為什么？因為在各種宣傳及實際運作中，價值凸顯出來，對于公司的人力運營的作用，對公司整體發(fā)展的推動力越來越被大眾接受。
所以呼叫中心的眾多問題，根源是兩個：一是自身的定位不準，價值不清，二是沒有系統(tǒng)思維。
定位和價值。
呼叫中心為什么而生？它跟傳統(tǒng)的客服部門或者電銷部門有什么不同？
答案是，它整合了人和數(shù)據(jù)，只有充分挖掘人和數(shù)據(jù)的潛力，才能真正發(fā)揮呼叫中心的作用。如果沒有把人的價值和數(shù)據(jù)的價值真正用起來，那它肯定就是邊緣部門了。它應該是企業(yè)的眼睛和耳朵，看到用戶的動作，聽到用戶的聲音，然后把這些信息反饋給大腦，也就是企業(yè)的高層管理者，進一步推動其他職能部門往既定的目標進發(fā)，而不至于迷失方向。
呼叫中心做不好，企業(yè)就失去了正確的信息來源，就無法感知用戶的感受，就像盲人一樣，失去了大多數(shù)的信息。這對于企業(yè)的發(fā)展而言，是很危險的。同時呼叫中心也是企業(yè)發(fā)展的主要推力，力的方向要正確，就要建立在準確豐富的信息來源上。
所以呼叫中心第一層的價值是解決用戶問題，建立良好形象。
第二層價值是預控問題產(chǎn)生，改善流程和產(chǎn)品。比如通過優(yōu)化流程來減少電話量，減少投訴。
第三層價值是挖掘用戶需求，創(chuàng)造真正的價值。
第一層是被動工作，坐等用戶來反饋問題，這是最基礎(chǔ)的。第二層第三層是需要我們主動去做的。只有為用戶創(chuàng)造更多的價值，用戶才能給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。呼叫中心只有把用戶的價值真正的挖掘出來，才能體現(xiàn)自己的價值。
如何能在企業(yè)的各部門中脫穎而出，做有價值的事情？
一方面要在做好基礎(chǔ)工作的前提下，主動承擔工作，比如用戶聲音的整合展示，新品的宣傳和調(diào)研等等，圍繞用戶開展工作。第二要主動宣傳客服，運用微博、微信、抖音等線上媒體，打造客服鮮明的形象。將用戶的聲音發(fā)出來，將呼叫中心自己的聲音發(fā)出來，才能引起他人的關(guān)注。變被動為主動，這是呼叫中心做得好不好的關(guān)鍵點。
無論是就具體問題的解決，還是就整體發(fā)展運營而言，都要有系統(tǒng)的思維，不能腳疼醫(yī)腳頭疼醫(yī)頭。
上述的十個管理難題，包括沒有提到的其他的管理問題，并不是獨立分割的，而是相互影響的。不能單獨的解決其中某一個問題，效果是不明顯的，只有從內(nèi)部運營和外部資源同時入手，梳理所有相關(guān)環(huán)節(jié)，制定并執(zhí)行系統(tǒng)的計劃，才能從根本上解決問題。
比如人員流失，既要主動做事，爭取資源，也要加強培訓，落實文化。既要有宏觀的戰(zhàn)略眼光，也要能處理具體的問題。其中像培訓，就要制定完整的員工培訓周期并執(zhí)行。只有在各環(huán)節(jié)上都發(fā)力，才有希望解決這些問題。如果只是著眼于單個問題，是不能很好的解決的。
只做售后或者只做電銷，功能單一，價值分散，是不能體現(xiàn)呼叫中心的價值的。呼叫中心要做系統(tǒng)的事情，要建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把所做的小事，平常事都匯集到系統(tǒng)里，聚少成多，要圍繞用戶價值做文章。要跟產(chǎn)品、市場、銷售、售后等等部門保持密切的聯(lián)系。只有充分體現(xiàn)用戶的價值，才能充分體現(xiàn)呼叫中心的價值。
用戶現(xiàn)在只買了10元錢的產(chǎn)品，能不能讓他買100元，500元，1000元，甚至更多？前提就是我們要非常了解用戶，知道他在想什么，才能精準服務，精準營銷。怎么知道他在想什么？從用戶和公司各渠道接觸的所有信息里面，去描繪用戶畫像，缺少的部分，用回訪來補齊。這個工作，只有呼叫中心能做。
什么是價值？用戶真正需要的，是客服應該站在用戶的角度，去考慮和推動問題。
定位準確，爭取資源，主動做事，助力運營，發(fā)出聲音，體現(xiàn)價值。這就是解決呼叫中心管理難題的方法。這些方法，是相輔相成的，是缺一不可的。
最后我總結(jié)一下，呼叫中心的各種難題產(chǎn)生的原因，主要是本身的定位和價值有問題。定位應該是企業(yè)的信息來源和主要推動力。要整合數(shù)據(jù)，作為用戶的代言人，體現(xiàn)用戶的價值，從而才能獲得自身的價值。三個層次是：解決問題、預控問題、創(chuàng)造價值。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，盡快的把呼叫中心升級到創(chuàng)造價值這一階段，才能最終解決問題。
