什么樣的人不適合呼叫中心座席
參加任何呼叫中心的會議,拿起和打開任何呼叫中心的期刊、網(wǎng)站,總會看到關(guān)于呼叫中心員工流失率的主題。在你與大部分呼叫中心經(jīng)理交流時(shí),超高的員工流失率都是頭疼的主要問題之一。
不論國內(nèi)還是國外,呼叫中心總是與較高的人員流失率相關(guān)聯(lián),這是個不爭的事實(shí)。美國康奈爾大學(xué)勞動人資學(xué)院(Cornell University – ILR School)2011年的一個關(guān)于“呼叫中心員工管理”的報(bào)告顯示,在美國的各類呼叫中心中:
? 33%--在美國的呼叫中心中,平均員工流失率是33%;
? 47%--在美國零售行業(yè)的呼叫中心中,平均員工流失率是47%;
? 55%--在美國外包型的呼叫中心中,平均員工流失率是55%。
我國的情況可能更甚。
超高的員工流失率降低了企業(yè)客戶服務(wù)的能力、造成惡劣的客戶體驗(yàn)、降低了客戶忠誠度、提高了客戶服務(wù)成本。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,一個在3個月試用期結(jié)束后就離職的呼叫中心員工其顯性成本大致為該員工6個月的薪水(包括前期招聘、培訓(xùn)和再招聘相關(guān)員工的費(fèi)用),而一個工作不滿1年即離職的員工其成本則更高。這些可計(jì)算的費(fèi)用已經(jīng)很高昂,而由于員工流失所造成的知識流失以及客戶服務(wù)水平和能力的下降而造成客戶滿意度的降低則是更大的損失。
那如何降低呼叫中心員工的流失率呢?
呼叫中心的運(yùn)營管理人員和各種角色的專家們已經(jīng)想出了各種各樣的方法和舉措:
提升呼叫中心員工的薪酬水平、更科學(xué)的績效考核與激勵措施;
文化留人、制度留人、活動留人等不一而足的方案。
這些方法在降低呼叫中心人員流失率上都發(fā)揮了一定的作用,但盡管有這么多方案和方法,大部分國內(nèi)的呼叫中心員工流失率仍然居高不下,大部分都超過30%、40%甚至50%。
某運(yùn)營商的呼叫中心自從集中式管理之后招聘都已經(jīng)到第29批了,每批差不多100多人,300個座席的呼叫中心在2年不到的時(shí)間內(nèi)竟然更換了將近2000人。
在房地產(chǎn)領(lǐng)域有一句箴言是“地段!地段!還是地段!”,轉(zhuǎn)換到呼叫中心來說,就是“人員!人員!還是人員!”。
為什么想了那么多辦法、有那么多舉措,仍然有那么高的流失率?到底該如何降低呼叫中心人員的超高流失率呢?我們還得回到呼叫中心,回到呼叫中心需要什么樣的人這個根本問題上。
并非所有人都適合呼叫中心的工作,“選對人”是降低呼叫中心人員流失率的第一方法
如果記憶中有該問題的“解決方法”,就用客戶可以明白的語言直接“告訴”客戶;如果沒有該問題的解決方法,則需要在座席知識庫中進(jìn)行“檢索和查詢“,如果找到了就告訴客戶,如果知識庫也沒有,則進(jìn)一步升級問題至后臺人員。
抽象一下呼叫中心座席的工作內(nèi)容,其本質(zhì)在于接受信息--分析信息--確定問題--關(guān)聯(lián)知識--傳遞信息和知識。
從信息和知識流動、處理、循環(huán)的角度看,可以確認(rèn)呼叫中心座席是知識型員工(以處理信息和知識為主要工作內(nèi)容的勞動者),但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識型員工不同,他們處理的信息和知識相對標(biāo)準(zhǔn)化,顯性知識較多而隱性知識較少,所以可以將呼叫中心員工理解為“初級的知識型員工”。
另一方面,呼叫中心座席又是一個勞動力密集型的工種,許多呼叫中心座席數(shù)動輒成千上萬,他們的工作內(nèi)容、服務(wù)對象、所利用信息和知識差別不大。
與制造業(yè)生產(chǎn)線上的員工對比,生產(chǎn)線員工面臨的僅僅是枯燥的、重復(fù)性的手工勞動,更多勞累的是“手”和“腳”;
而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個不同背景、個性、脾氣、性格的客戶所帶來的問題、請求、責(zé)難、不解甚至辱罵,還包括各種培訓(xùn)、質(zhì)檢和后臺人員對其的要求。而且隨著企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的增多、更新變化的加快,業(yè)務(wù)知識多且細(xì)使座席目不暇接;
企業(yè)各種市場規(guī)范政策多、調(diào)整快,客戶咨詢問題千奇百怪;且業(yè)務(wù)處理流程復(fù)雜,流程執(zhí)行問題多等問題;
加之各種不合理的排班政策,使呼叫中心員工不僅“累手”,而且精神心理壓力巨大,需要大腦和身體都高速運(yùn)轉(zhuǎn),沒有堅(jiān)強(qiáng)的體格和心態(tài)以及有效的信息和知識處理能力,則完全無法應(yīng)對。
美國知名的員工技能教練凱特納?塞爾(Kate Nasser)認(rèn)為并非所有人都適合做客戶服務(wù)的工作,她認(rèn)為有一類人有“天生的客戶服務(wù)心態(tài)(Natural Calling to Customer Service)”,只有這些人才適合也才可能成為優(yōu)秀的呼叫中心座席代表,而那些不具備客戶服務(wù)心態(tài)和能力的人則很難成為優(yōu)秀的座席代表:
由于在工作中感覺到過高的壓力(這些壓力對具備客戶服務(wù)心態(tài)的人可能不算什么)、無法面對不可理喻客戶的冒犯和糾纏等,他們自然會選擇離職。
管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出的“人并不是你最重要的資產(chǎn),合適的人才是”,說的也是這個道理。
柯林斯認(rèn)為:“看,我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處,但是有一點(diǎn)無庸置疑:如果我們有合適的人在車上并各就各位,而不合適的人可以下車,然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。
“衡量某人是否是“合適人選”,主要是看其內(nèi)在性格特征和天賦能力,而不是專門知識、背景和實(shí)際技能。
”著名企業(yè)家柳傳志的管理箴言“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”在被社會廣泛認(rèn)知以后曾經(jīng)數(shù)次被相關(guān)人員質(zhì)疑“為什么建班子要在定戰(zhàn)略之前”?,因?yàn)橐话愕墓芾韺W(xué)理論都是講要先定戰(zhàn)略再去找合適的人做,即定戰(zhàn)略、建班子,但柳傳志為什么要將人放在前面呢?
柳傳志說的很明白:人是根本,沒有合適的人,“什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來”。
在實(shí)踐中,中國移動通信集團(tuán)廣東公司客戶服務(wù)(東莞)中心(以下簡稱“東莞中心”)也面臨著較高的員工流失率的困擾。
相對于其他行業(yè)和競爭對手,廣東移動良好的品牌效應(yīng)和完善的薪酬福利機(jī)制使其客戶服務(wù)中心在選人、留人上具有較大的優(yōu)勢,但在劇烈變化的環(huán)境下也存在著員工流失的問題。
經(jīng)過多年的研究和探索,東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應(yīng)對措施,但卻發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象:
有許多人在面試時(shí)看起來很優(yōu)秀,也有強(qiáng)烈的入職愿望,但這些人通常在工作幾個月甚至尚未通過試用期的時(shí)候就會選擇離職。
東莞中心的相應(yīng)管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時(shí)候發(fā)現(xiàn):那些準(zhǔn)備離職的員工除了績效不高外一個明確的特征是“許多人并非不想做好,但即便他們想做好該項(xiàng)工作的時(shí)候,卻仍然做得“痛苦不堪”且無較好的績效,從而造成無法持續(xù)。
再進(jìn)一步想,你自己是否能做好一線座席的工作,你旁邊的10個同事中有哪些人適合這個工作?
哪些人不適合?你就會發(fā)現(xiàn)對于呼叫中心座席的崗位可能有一些人是不適合的,他們不具備“天生的客戶服務(wù)心態(tài)和能力”,而具備這些能力的人則更容易做好這份工作。
構(gòu)建“易流失呼叫中心員工”特質(zhì)模型,發(fā)現(xiàn)“天生的客戶服務(wù)心態(tài)和能力”的人
經(jīng)過深入的調(diào)研和對相關(guān)文獻(xiàn)的研究,東莞中心管理人員認(rèn)識到高績效的呼叫中心員工與其他領(lǐng)域、其他行業(yè)的卓越人士一樣有其獨(dú)特特征,但這些特征是什么,查閱相關(guān)文獻(xiàn)后卻沒有準(zhǔn)確、清晰的描述;
另一個方面,隨著中國勞動力可供應(yīng)人口的減少和人口紅利的消失,當(dāng)前呼叫中心面臨的最核心問題之一是如何降低流失率而非尋找最優(yōu)秀的員工,所以東莞中心管理層采用逆向思維的方法并借鑒知識模型構(gòu)建的思路,確定研究出“易流失員工”的特征:
即什么樣的員工最容易離職(例如在一年內(nèi)),這些員工有什么共性特征?
如果能確定易離職員工的特征,則可以在招聘的簡歷篩選階段、各種面試階段就注意這些特征,從而將那些“離職”可能性較強(qiáng)的員工規(guī)避以降低風(fēng)險(xiǎn)。
成年人都是在一定的環(huán)境、空間下成長起來的,并在生活、學(xué)習(xí)和工作中進(jìn)行歷練,具備一定的穩(wěn)定性,而“易流失員工”的特征形成有賴于其性格天賦、成長背景、后天教育、工作經(jīng)歷等多種因素形成,通過對這些因素的分析,可以初步判斷出該員工的性格特征和能力是否適合呼叫中心的工作,是否可能具備“天生的客戶服務(wù)心態(tài)和能力”。
發(fā)現(xiàn)“易流失員工”特征的工作分為以下幾步:
步驟一、歷史數(shù)據(jù)研究:
系統(tǒng)研究近五年內(nèi)不足一年內(nèi)而離職員工的數(shù)據(jù),總研究人數(shù)超過2000人,初步梳理該類員工的特性和維度。
步驟二、模型構(gòu)建與假設(shè):
首先通過頭腦風(fēng)暴的方法征集“易流失呼叫中心員工特征”的關(guān)鍵詞,由伯樂團(tuán)隊(duì)、外部專家、招聘主管等集思廣益,列出可能影響員工流失的因素和特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上通過德爾菲法(Delphi Method),征集東莞中心伯樂團(tuán)隊(duì)的招聘專家、人力資源部門的管理人員、業(yè)務(wù)部門的直線領(lǐng)導(dǎo)和外部專家總結(jié)提煉出“易流失呼叫中心員工”的特征。
抽象特征的特點(diǎn)分多個維度,經(jīng)伯樂團(tuán)隊(duì)的招聘專家和業(yè)務(wù)線專家確認(rèn),初步確定如下特質(zhì)模型。基于數(shù)據(jù)研究和專家經(jīng)驗(yàn),確定各緯度的影響權(quán)重。
步驟三、模型驗(yàn)證與完善:
假設(shè)與驗(yàn)證:穩(wěn)定員工具有獨(dú)特的天賦特質(zhì),以東莞中心去年年所有離職的座席員工為分析樣本,我們發(fā)現(xiàn)高穩(wěn)定員工的穩(wěn)定特性涵蓋了年齡、籍貫、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)四個維度,其中年齡28歲及以上、廣東非東莞籍、大專、兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的員工穩(wěn)定性明顯高于其他同類特質(zhì)不同區(qū)間分布的員工,有效驗(yàn)證了該模型的準(zhǔn)確性。
進(jìn)一步驗(yàn)證:
穩(wěn)定特質(zhì)的員工更易產(chǎn)生高績效,高績效反過來促進(jìn)高穩(wěn)定,以東莞中心2年以上工齡員工的績效為研究對象,共選擇該工齡段員工800余名,其中績優(yōu)員工占35%,績良員工占30%,累計(jì)績效優(yōu)良占比達(dá)65%。同樣的結(jié)論也表現(xiàn)在1~2年工齡員工。
鑒于此,我們對這群績優(yōu)員工進(jìn)行深入分析發(fā)現(xiàn)高績效員工具有涵蓋性別、年齡、籍貫、學(xué)歷、畢業(yè)時(shí)間、工作經(jīng)驗(yàn)6個維度的獨(dú)有特質(zhì),這一結(jié)論與座席代表是“知識型員工”的實(shí)際密切相關(guān),即工作時(shí)間越長,客戶服務(wù)專業(yè)知識越扎實(shí),工作業(yè)績也就越好,進(jìn)而越穩(wěn)定。
為進(jìn)一步明確以上特質(zhì)對流失的影響權(quán)重,東莞中心利用因子分析法找出各因素對人員流失影響的權(quán)重,我們看到東莞中心易流失人員模型如下:
步驟五、招聘前端驗(yàn)證與試用:主要用于簡歷篩選與面試環(huán)節(jié)。
在初始階段,對于具備易流失員工特征的應(yīng)聘者在簡歷篩查時(shí)不作考慮,但由招聘管理人員標(biāo)記。在面試環(huán)節(jié),對于具備易流失員工特征的應(yīng)聘者則安排多名招聘專家、業(yè)務(wù)部門資深負(fù)責(zé)人進(jìn)行面試(不提醒),正常做出決策,在決策結(jié)果做出后發(fā)現(xiàn)模型具備較高的參考價(jià)值。
以東莞中心9~12月招聘報(bào)到率數(shù)據(jù)為樣本,共223人被錄用,報(bào)到率72%。
從入職前工齡看,移動前工齡1~2年群體,放棄入職人員占比17.1%,比平均值高出5%;
從學(xué)歷分布上看,本科學(xué)歷生源報(bào)到率明顯低于其他學(xué)歷,流失總體百分比占該群體員工總體百分比1.08,超出平均對比值0.93;從籍貫上看,外省(尤其是廣東周邊省份)的生源報(bào)到率明顯低于其他地區(qū),流失總體百分比占該群體員工總體百分比的對比值達(dá)2.17,遠(yuǎn)超過其他因素的平均對比值1.22。
因此我們的結(jié)論是:
在招聘前端表現(xiàn)出不穩(wěn)定、易流失的群體具有與入職后高流失群體同樣的天賦特征,即入職前工齡、學(xué)歷、籍貫、年齡等因素上具有流失共性特征。
“易流失呼叫中心”特質(zhì)模型的意義和價(jià)值
這個模型建立后對于將來呼叫中心人員招聘將會發(fā)揮巨大作用,可以幫助呼叫中心選擇一些流失風(fēng)險(xiǎn)較低的人員,從而從整體上降低人員流失比例。
該模型的構(gòu)建思路和方法,其他行業(yè)如果能夠結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特征,亦可借鑒,為整個呼叫中心行業(yè)提供了一條解決人才流失的思路。