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“績效考核”——這個(gè)幽靈無時(shí)不刻地在每一個(gè)員工頭頂徘徊。在貌似公平的體系下，不可否認(rèn)，無論是哪一種的評(píng)估方法都不可避免的存在著問題“死角”：突出少數(shù)人對(duì)大多數(shù)造成的負(fù)面的心理影響；只追求短期效益而忽視長期效益；只注重結(jié)果不去持續(xù)改進(jìn)；考察個(gè)人績效所帶來的競爭、沖突和團(tuán)隊(duì)績效不能統(tǒng)一；被動(dòng)接受考核監(jiān)管與員工個(gè)人主動(dòng)性之間的差距以及人為打分帶來的不公等等。

曾有一份調(diào)查表明：在國內(nèi)有80%以上的公司人力資源管理工作者至少對(duì)績效考核的結(jié)果是持否定態(tài)度的，認(rèn)為如果取消績效考核制度不會(huì)影響工作效率。

那么，“如何將績效評(píng)估過程透明化？如何既顧及短期績效的達(dá)成，又能保證企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績及能力的持續(xù)增長？如何將評(píng)估從被動(dòng)、被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主動(dòng)的改進(jìn)？”天津天士力制藥股份有限公司通過“差異分析”的方法，即在每個(gè)月的考查中將計(jì)劃和結(jié)果進(jìn)行分析，尋找產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而提出改進(jìn)的方法。請(qǐng)看本期管理案例——《一場不斷“尋偏與糾偏”的游戲》。

不斷尋找差異的績效管理

在天士力的管理者們看來，所謂的管理更像是一場“不斷找到偏差和糾正偏差”的動(dòng)態(tài)游戲。

生產(chǎn)部的張部長年紀(jì)不大，但管的人不少。作為公司最主要的部門負(fù)責(zé)人，她要對(duì)每天的生產(chǎn)進(jìn)度負(fù)責(zé)?！拔颐刻熳钪饕墓ぷ骶褪莾裳鄱⒅a(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際完成情況，尋找出‘岔兒’的地方，然后我會(huì)組織相關(guān)部門和當(dāng)事人來一起分析原因?！痹趶埐块L負(fù)責(zé)的生產(chǎn)系統(tǒng)，記者看到了每個(gè)工序下面的每個(gè)主項(xiàng)任務(wù)和分項(xiàng)工作在每一天的完成情況。其中沒有按照原定計(jì)劃完成的指標(biāo)已經(jīng)明確標(biāo)出，并且注明了沒有完成的原因?！?月6號(hào)的計(jì)劃產(chǎn)量是1600kg，但實(shí)際產(chǎn)量只有1556kg.原因是化料車間需要進(jìn)行每三個(gè)月所必須的微生物檢查，耽誤了時(shí)間。但是這一因素在月初制定計(jì)劃時(shí)并沒有考慮進(jìn)去。通過這樣的差異分析，我們?cè)谥贫ㄏ聜€(gè)季度和月份的計(jì)劃時(shí)，會(huì)將此類因素考慮進(jìn)去。同時(shí)，我們也及時(shí)調(diào)整了生產(chǎn)計(jì)劃。”生產(chǎn)部的張部長告訴記者。通過差異分析，生產(chǎn)部總結(jié)出三月份的整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃中所出現(xiàn)的指標(biāo)執(zhí)行偏差以及原因。其中計(jì)劃外的工作11項(xiàng)、計(jì)劃內(nèi)調(diào)整5項(xiàng)、計(jì)劃不周1項(xiàng)、生產(chǎn)異常1項(xiàng)、設(shè)備異常1項(xiàng)、公用介質(zhì)異常1項(xiàng)。

按照公司的有關(guān)規(guī)定，部門的工作計(jì)劃每三個(gè)月將進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整，而每個(gè)月將由公司組織召開部門的“關(guān)鍵績效指標(biāo)及項(xiàng)目偏差分析會(huì)”，每一周，由部門組織個(gè)人的相關(guān)分析會(huì)，尋找出現(xiàn)差異的原因，評(píng)估過程管理的質(zhì)量。

在天士力，公司每年也同其他大多數(shù)企業(yè)一樣，都會(huì)提出一年的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)部門和崗位不同，層層分解落實(shí)到個(gè)人，形成可以量化的、具體的指標(biāo)。對(duì)于部門來講，主要是業(yè)績目標(biāo)和管理目標(biāo)。對(duì)于崗位和個(gè)人主要是業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。而記者看到在“復(fù)方丹參滴丸節(jié)約成本10%”這一項(xiàng)公司目標(biāo)中，最終分解為六七個(gè)層級(jí)的幾十個(gè)小的指標(biāo)

同時(shí)，每個(gè)部門、項(xiàng)目和崗位都會(huì)制訂每個(gè)月、每一星期、每一天相應(yīng)的計(jì)劃和指標(biāo)。通過企業(yè)內(nèi)部的一套自行開發(fā)的系統(tǒng)，每個(gè)崗位的員工都會(huì)清晰的知道自己每天的工作目標(biāo)是什么、包含了什么標(biāo)準(zhǔn)。而每一層管理者通過每天指標(biāo)完成統(tǒng)計(jì)情況，可以隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展，了解出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。

“這些指標(biāo)中有一些重大指標(biāo)是必須做到的，比如產(chǎn)品一次合格率必須達(dá)到100%，這樣的指標(biāo)是剛性的，必須遵守和達(dá)到的。但是在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中，還有很多因素具有不確定性，處于動(dòng)態(tài)的變化之中，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果，與原來制定的計(jì)劃和基準(zhǔn)有差異，直接影響原定計(jì)劃的完成。在了解工作整個(gè)過程、每個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況后，最重要的是對(duì)每一項(xiàng)有差異的指標(biāo)進(jìn)行分析?！碧旖蛱焓苛χ扑幎驴偨?jīng)理李文對(duì)此作了總結(jié)：“績效管理的精髓在于管理者持續(xù)不斷的進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、對(duì)標(biāo)、變更和糾偏。就像導(dǎo)彈只有不斷通過調(diào)整參數(shù)才能對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)一樣?！?BR>
執(zhí)行者參與目標(biāo)設(shè)定

績效管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)是動(dòng)態(tài)而不是靜態(tài)的，執(zhí)行追隨動(dòng)態(tài)的目標(biāo)而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。目標(biāo)設(shè)定過程中自上而下、自下而上反復(fù)的溝通討論，讓目標(biāo)執(zhí)行者參與進(jìn)來共同制定目標(biāo)，并向組織進(jìn)行承諾。

在天士力，記者發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：很多員工在最初制定考核指標(biāo)時(shí)，僅僅列出了2～3項(xiàng)。

“最初我制定的工序控制僅僅是溫度、含水量和時(shí)間三個(gè)指標(biāo)。但是在工作中，出現(xiàn)了不穩(wěn)定的偏差，他發(fā)現(xiàn)主要原因是含水量這一指標(biāo)波動(dòng)大，于是他又將這一指標(biāo)繼續(xù)分解為：加水量、攪拌速度、加熱時(shí)間等一些更小的指標(biāo)。”一位在化料崗位的員工說：“因?yàn)檫@些都是我主動(dòng)提出改進(jìn)的指標(biāo)并受到管理層的鼓勵(lì)，所以對(duì)我來說，并不存在被動(dòng)的執(zhí)行，也沒有被監(jiān)督去工作的感覺。所以在這個(gè)崗位上我很快地掌握了技術(shù)的訣竅并成為了技術(shù)骨干?！睋?jù)了解，在很多職位上，通過員工自主進(jìn)行不斷的改進(jìn)和細(xì)化每一個(gè)步驟，很多崗位的指標(biāo)已經(jīng)從最初的幾項(xiàng)發(fā)展到目前的幾十項(xiàng)、上百項(xiàng)。

“員工是企業(yè)的主人公?！睂?duì)于這句耳熟能詳?shù)脑?，不同的管理者有不同的理解。在天士力的這場“游戲”中，最高層的管理者們扮演的角色其實(shí)只是這個(gè)“游戲”大規(guī)則的制定者和倡導(dǎo)者，真正參與到游戲中，推動(dòng)游戲不斷玩下去的是每一個(gè)員工。

“每年的年初我們會(huì)根據(jù)董事會(huì)的要求制定公司的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)通常包括了四個(gè)考察角度：財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、顧客角度以及創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。但是如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，用什么樣的指標(biāo)來考察，則是通過層層分解由員工與管理層的互動(dòng)來制定的，并根據(jù)指標(biāo)的層次和重要性每季度或每月進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整在執(zhí)行過程中完善?！崩钗恼f：“我會(huì)不斷提供給他們好的工具和方法，并指導(dǎo)他們通過實(shí)踐進(jìn)行完善，形成這種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、自我糾偏的企業(yè)文化。然后耐心的輔導(dǎo)他們成長進(jìn)步成為企業(yè)的組織競爭力?！?BR>
四兩撥千斤的績效獎(jiǎng)金

5%的獎(jiǎng)金數(shù)額很小，卻代表了組織對(duì)員工工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)和是否認(rèn)可的信號(hào)，也因此帶給員工很強(qiáng)的心理沖擊。

不可否認(rèn)的是，任何的績效評(píng)估其實(shí)質(zhì)都不能脫離開“職位-績效-薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，而圍繞結(jié)果制定的一系列薪酬政策也會(huì)影響最終的績效。

在天士力每個(gè)崗位的工資是固定的，體現(xiàn)員工績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金只占薪酬的5%。“數(shù)額不大，不是獎(jiǎng)懲，僅僅是一種信號(hào)，但是起到的作用是四兩撥千斤。因?yàn)樗砹讼到y(tǒng)和組織對(duì)員工績效考核結(jié)果的認(rèn)可與否，也會(huì)影響到年底員工的去留和升降級(jí)，向我們表明了企業(yè)鼓勵(lì)什么、不鼓勵(lì)什么，指引著員工的行為朝向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的方向。因此會(huì)帶給我們很強(qiáng)的心理沖擊?！币晃粏T工這樣評(píng)價(jià)他們的獎(jiǎng)金。

而這5%獎(jiǎng)金評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是依據(jù)員工在整個(gè)系統(tǒng)中所如實(shí)反映出的工作狀況和指標(biāo)完成情況，這樣就避免了人為打分的影響；另一個(gè)很重要的評(píng)判依據(jù)是考察員工每個(gè)月通過差異分析的方法對(duì)自己工作改進(jìn)的程度。

“如果一個(gè)崗位的員工提出下個(gè)月計(jì)劃有20項(xiàng)改進(jìn)，有15項(xiàng)達(dá)到了，有5項(xiàng)沒有達(dá)到，我們會(huì)幫助員工找到那5項(xiàng)未到達(dá)目標(biāo)的原因，并在下個(gè)月計(jì)劃中列入到事實(shí)的指標(biāo)中。通過統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)員工的學(xué)習(xí)和改進(jìn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。一方面我們考核員工執(zhí)行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理員工的工作過程，并引導(dǎo)員工通過自我糾偏快速成熟，培養(yǎng)組織人才的核心力量。李文介紹了他們的做法：“包括年底的考核，我們更看中的是一個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力和持續(xù)改進(jìn)的能力、當(dāng)然還有知識(shí)、品德等方面?！?BR>
好主意成為考核的重要指標(biāo)

TMP&MBP的意思是“讓好主意成為項(xiàng)目”，“讓好項(xiàng)目成為現(xiàn)實(shí)”。評(píng)選的提案獲獎(jiǎng)?wù)吆晚?xiàng)目的參與者在提升、獎(jiǎng)勵(lì)、績效考核方面有優(yōu)先的權(quán)重。

在公司員工餐廳和車間的入口處，都可以看到一個(gè)頗為醒目的架子，架子上是已經(jīng)印制好的TMP表格。表格分為管理、技術(shù)與其他三類，按照綠、藍(lán)、粉三種顏色加以區(qū)分。表格的內(nèi)容主要包括：個(gè)人提交的部分(姓名、部門、課題、問題點(diǎn)描述、改善方案、預(yù)計(jì)實(shí)施經(jīng)費(fèi)和實(shí)施參與部門)，部門初評(píng)(預(yù)計(jì)收益及計(jì)算方法、目前實(shí)施狀態(tài)及效果)和公司評(píng)委會(huì)的評(píng)審結(jié)果三大部分。這些表格在員工上下班和吃飯時(shí)就可以隨手取到。

每個(gè)月由總經(jīng)辦匯總各部門的提案交總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)選，當(dāng)月根據(jù)提案的獨(dú)創(chuàng)性、推廣意義、可行性以及改善效果評(píng)分，選出的最高獎(jiǎng)可以獲得展示，優(yōu)秀提案人申請(qǐng)作為項(xiàng)目立項(xiàng)并報(bào)費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)入MBP項(xiàng)目管理實(shí)施階段，未獲獎(jiǎng)的提案也將得到總經(jīng)理親筆簽名的感謝信和紀(jì)念品。而獲獎(jiǎng)的提案會(huì)得到50元到2000元不等的獎(jiǎng)金數(shù)額。并且每兩個(gè)月公司將組織提案報(bào)告會(huì)與其他員工分享提案成果。

在記者看到的獲獎(jiǎng)提案中，有的改進(jìn)了辦公室照明系統(tǒng)為企業(yè)節(jié)約了數(shù)萬元費(fèi)用，有的則是通過對(duì)廢藥渣進(jìn)行技術(shù)研究，為企業(yè)帶來了新的效益，也有的提案僅僅是建議公司的洗手間改進(jìn)沖洗系統(tǒng)，使洗手間更容易清潔，環(huán)境得到改善。

“這樣做一是培養(yǎng)自主發(fā)現(xiàn)、思考、改進(jìn)的具有創(chuàng)新精神內(nèi)涵的企業(yè)文化，讓員工在活動(dòng)中感受到責(zé)任、價(jià)值和成就感；二是評(píng)選的提案獲獎(jiǎng)?wù)吆晚?xiàng)目的參與者在提升、獎(jiǎng)勵(lì)、績效考核方面有優(yōu)先的權(quán)重。我們?yōu)槭裁催@樣做？因?yàn)樵谖覀冞@個(gè)注重知識(shí)、注重技術(shù)的現(xiàn)代制藥企業(yè)，我們不是雇傭員工的一雙手，而是雇傭員工的大腦。這個(gè)道理大多數(shù)企業(yè)都會(huì)說，就像‘以人為本’這個(gè)詞一樣，但真正形成執(zhí)行機(jī)制將智慧和知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)從員工的大腦導(dǎo)出并保存下來，形成實(shí)實(shí)在在企業(yè)效益的組織的確不多。天士力的這些機(jī)制還在不斷完善和改進(jìn)之中，而且空間還很大。管理沒有永恒的答案，只有永遠(yuǎn)的問題。企業(yè)就是在持續(xù)不斷解決問題過程中成熟、成長的?！崩钗目偨?jīng)理最后說道。

記者手記

知其為還要知其如何為

有人將績效管理歸結(jié)為兩句話：首先，你怎么發(fā)揮員工的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；其次，你怎么評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，然后用什么去回饋員工？這是既矛盾又統(tǒng)一的兩個(gè)方面。

中國不少企業(yè)存在的問題就是注重的是短期結(jié)果，注重人的短期業(yè)績而忽視持續(xù)的發(fā)展改進(jìn)，不太注重能力的發(fā)展?？冃гu(píng)估、績效考核就如“種瓜或者是種豆”。當(dāng)你從企業(yè)家那里得到的是短期評(píng)價(jià)時(shí)，你就會(huì)選擇同樣的短期行為，而你的短期行為又會(huì)促使企業(yè)家用更短視的方式評(píng)價(jià)你。這就使企業(yè)家和員工的眼界越來越短視，最后陷入惡性循環(huán)。當(dāng)事情順利的時(shí)候，雙方相安無事，而當(dāng)事情搞不定的時(shí)候，雙方的矛盾就會(huì)激化，最后的結(jié)果只能是不歡而散。

在天士力的績效管理體系中，管理者們努力打破的就是這個(gè)怪圈，將考核的重點(diǎn)放在了對(duì)員工工作過程和工作能力的持續(xù)改進(jìn)上。對(duì)此，天津天士力制藥股份有限公司的做法是：“注重過程勝于結(jié)果”——如果是過程正確而結(jié)果不好，會(huì)給予鼓勵(lì)；如果是結(jié)果好過程不正確，相反還要加強(qiáng)督導(dǎo)。

該公司總經(jīng)理李文對(duì)于這句話解釋為：如果過程好，結(jié)果不好，說明你的做法是正確的，只是由于環(huán)境的不確定性原因而沒有取得最后的成功，下一次一定會(huì)做得好；相反，如果結(jié)果好而過程不正確，我們認(rèn)為這種好結(jié)果只可能是一種偶然的、或者是投機(jī)取巧得來的。如果我們對(duì)這種行為加以表彰，員工會(huì)紛紛效仿，這樣將對(duì)組織正確的行為模式有很大的腐蝕性，對(duì)按正確方式做事的員工也不公平。

將管理的關(guān)注點(diǎn)放在過程而非結(jié)果上帶來的另一好處是——保證企業(yè)和員工的持續(xù)改進(jìn)動(dòng)力，將管理“黑匣子”透明化。以前，員工干得好不知道為什么好，干得不好也不知道為什么不好，企業(yè)往往一罰了之，以至于員工下一次還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。而且員工相互之間也沒有進(jìn)行溝通和反思，也沒有反饋，當(dāng)然員工就不會(huì)取得大的進(jìn)步，組織的進(jìn)步也無從談起。而關(guān)注過程也就是通過經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的不斷積累，讓員工明確的知道工作的目標(biāo)是什么，該如何去做，干得好的原因是什么，需要改進(jìn)的地方在哪里，正可謂“知其為也知其如何為”。

中國經(jīng)營報(bào)

標(biāo)簽：錫林郭勒盟西安綏化衡陽通遼溫州隴南韶關(guān)

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