對(duì)銀行來說，從不同客戶身上賺到的錢是不一樣的，據(jù)有關(guān)分析，很多銀行80％的利潤(rùn)來自于20％的大客戶，而其他80％的客戶只能產(chǎn)出20％的利潤(rùn)。其中有一大批客戶，銀行對(duì)他們的服務(wù)不僅賺不到錢，甚至還要賠本。
銀行業(yè)面對(duì)即將進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外銀行的威脅未雨綢繆，此舉的初衷正是要對(duì)客戶實(shí)施細(xì)分以建立差異化的優(yōu)勢(shì)。
我國(guó)加入WTO之后，面對(duì)步步緊逼、而且實(shí)力遠(yuǎn)在自己之上的跨國(guó)公司，中國(guó)的中小企業(yè)顯然不合適與之正面對(duì)抗，比拼內(nèi)力，但它們?nèi)杂猩鷻C(jī)。在這個(gè)個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，顧客需求不斷變化并日趨差異化，跨國(guó)公司實(shí)力雖強(qiáng)，也不可能遮蓋所有的陽光。中小企業(yè)通過三個(gè)細(xì)分的策略，仍然可以獲得足夠的陽光，實(shí)現(xiàn)差異化贏取豐厚的利潤(rùn)。
一、細(xì)分客戶
據(jù)說，國(guó)外曾經(jīng)有銀行研制出一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，當(dāng)客戶來到柜臺(tái)前，一報(bào)名稱，系統(tǒng)就亮燈，如果亮綠燈，表明這是優(yōu)質(zhì)客戶，必須給予最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；如果亮黃燈，表明這個(gè)客戶油水不大；如果亮紅燈，就表明這個(gè)客戶要求的服務(wù)很多，但根本不給公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)，這種客戶要盡快打發(fā)走，不要浪費(fèi)太多時(shí)間。
“弱水三千，我只取一瓢飲”，雖然消費(fèi)者的需求各式各樣，但通過定位、產(chǎn)品差異化、營(yíng)銷差異化獲得最適合自己的一批客戶，已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代必須熟練掌握的競(jìng)爭(zhēng)武器。
二、細(xì)分產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈
產(chǎn)品從原料到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、分銷、直至零售給消費(fèi)者的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，生存著無數(shù)企業(yè)，然而，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的企業(yè)處在高利潤(rùn)區(qū)、有的企業(yè)只能在無利潤(rùn)區(qū)給上下游的企業(yè)打工。
星巴克咖啡廳自己從不生產(chǎn)咖啡，但它吸引消費(fèi)者到環(huán)境優(yōu)雅的星巴克咖啡廳里喝咖啡，其迅速的發(fā)展令人驚異，在“咖啡消費(fèi)”的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，星巴克現(xiàn)在的風(fēng)頭甚至蓋過了過去著名的咖啡制造商。
美國(guó)NBA著名球星羅德曼在籃球比賽中不與球星喬丹比投籃，而專注于防衛(wèi)和搶奪籃板球，連續(xù)七年成為NBA籃板王，成為NBA最耀眼的明星之一。
每個(gè)企業(yè)的資源是有限的，因而必須細(xì)分產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，集中自己的資源在某一個(gè)環(huán)節(jié)上打造核心的競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)企業(yè)在某個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中成為第一第二、甚至具有壟斷性的時(shí)候，它必將成為撬動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的杠桿，從而賺取豐厚的利潤(rùn)。
三、細(xì)分管理流程
海爾在與其他國(guó)內(nèi)家電廠商的競(jìng)爭(zhēng)中之所以能夠脫穎而出，首要的因素并不是其產(chǎn)品本身，而是海爾通過“日事日畢，日清日高”管理法，通過內(nèi)部市場(chǎng)鏈，通過企業(yè)文化這些內(nèi)部管理流程上的差異化而取得成功。
過去生產(chǎn)效率是最受人關(guān)注的，而現(xiàn)在，通過創(chuàng)新管理流程實(shí)現(xiàn)差異化已經(jīng)開始成為最新的競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)。
來源：《總裁》
