漂亮的產(chǎn)品名錄，品類豐富的網(wǎng)站，輔以優(yōu)質(zhì)服務、快捷配送，嬰幼用品網(wǎng)站的“皮”和“里”匹配得相當好。
做生意的人都知道這一點，女人和孩子的錢最好掙。
據(jù)傳，今年將是農(nóng)歷的金豬年，為圖吉利，大批金豬寶寶扎堆來到世上。這一波生育高峰也給嬰幼用品公司帶來了巨大商機。
北京紅孩子信息技術公司(下稱紅孩子)、麗家寶貝科貿(mào)有限公司(下稱麗家寶貝)、樂友網(wǎng)(下稱樂友)等就是北京較為知名的一些嬰幼兒用品公司。他們的模式大同小異，基本上都采用了直投目錄加網(wǎng)絡直銷的方式。略有不同的是，麗家寶貝和樂友都另外有自己的直營店。紅孩子發(fā)展2年多來，尚未開辟自有門店。“目錄加網(wǎng)絡”說起來比較簡單，針對的市場也比較聚焦、客戶群也較為明確。但正因為模式簡單，復制的門檻也不高，因此，這幾家領跑者也在通過各自的方式樹立門檻，塑造自我特色，確立獨特的競爭優(yōu)勢。
模式簡單有效
說到目錄銷售，一點也不新鮮。手機連鎖店或家電大賣場、甚至普通超市，也都經(jīng)常分發(fā)這樣的小冊子。直投目錄的泛濫，使得這種方式顯得比較老套和低端。
但從效果來說，嬰幼用品目錄就好得多。據(jù)紅孩子相關人員介紹說，嬰幼用品，尤其是品牌用品，如紙尿褲、奶粉、玩具等，體積較小、消耗量卻很大，實用性強、種類又極其繁多。再加上這些產(chǎn)品本身就富有很強的關聯(lián)性，因此一站式購齊，很適合目錄和網(wǎng)絡的營銷方式。況且自從有了孩子以后，年輕媽媽們很難抽出大把的時間去商場購物。而她們又是深受互聯(lián)網(wǎng)浸淫的新一代網(wǎng)民，門到門的目錄銷售和網(wǎng)上購物已經(jīng)成為一種時尚。
在上述幾家網(wǎng)站中，樂友和麗家寶貝起步較早。不過，憑借著價格、配送和資金優(yōu)勢，紅孩子很快后來居上。樂友1999年創(chuàng)辦，麗家寶貝是2003年起步。紅孩子則在2004年才開始進入這一目標市場。
翻開這些母嬰網(wǎng)站厚度達數(shù)百頁、種類多達幾千種的目錄手冊，就像翻著一本精美的雜志或畫冊。封皮上的可愛寶寶，和琳瑯滿目、精彩紛呈的嬰幼用品介紹，與超市賣場的促銷目錄印象迥異。產(chǎn)品不僅定價清晰、分類齊全，價格也比專賣店和商店優(yōu)惠了許多。拿到這樣的目錄冊，媽媽們只要撥打上面的客服電話，產(chǎn)品很快就輕松送上門。
除了精美的目錄手冊之外，網(wǎng)站也是準媽媽們必不可少的選擇渠道之一。北京有位媽媽在自己的網(wǎng)絡日志(Blog)上寫道：“都說撫養(yǎng)孩子是一件既費神又費錢的事情。費神沒有辦法，但是錢可以在保證寶寶生活品質(zhì)的同時通過比較而節(jié)省。為此我總在網(wǎng)上買寶寶的生活必需品，一是網(wǎng)上價格比外面便宜；二是由于很多父母都選擇網(wǎng)絡購物，從網(wǎng)上買的產(chǎn)品送貨快且生產(chǎn)日期較近；三是網(wǎng)上下訂單免去了出門購物的煩惱。”
同時，年輕媽媽們更喜歡在網(wǎng)絡上的親子論壇交流彼此的育兒心得，更會對各家網(wǎng)站的產(chǎn)品質(zhì)量、服務態(tài)度和配送水平細細計較。在Alexa上高居母嬰網(wǎng)站第一名的紅孩子，就是依靠著紅紅火火的在線社區(qū)給網(wǎng)站帶來了超高的人氣和極強的黏度。紅孩子首席執(zhí)行官(CEO)徐沛新表示，紅孩子的訂單有80%來自目錄，其余20%來自網(wǎng)絡。
服務是硬功
在很多媒體的眼中，紅孩子的發(fā)展模式就是目錄銷售加在線社區(qū)的組合。網(wǎng)絡和目錄看上去都不難，也極易被復制。
簡單地理解，紅孩子可以復制樂友、麗家寶貝，后來者也很容易復制紅孩子，但其實并非如此簡單。支撐這一模式的必殺技并不單單是價格。如果僅靠價格戰(zhàn)的話，網(wǎng)站之間就會陷入純粹的惡性競爭。而且，同質(zhì)化競爭的嚴重后果是，大家都被價格逼到無利可圖，甚至走上絕路。因此，目錄和網(wǎng)站帶來的訂單，只是漂亮的“餃子皮”。后臺的服務水平和支撐服務的IT手段就是花色不同的“餃子餡”了。從這幾家來看，他們對客戶服務和訂單處理各有所長。
為了提高服務質(zhì)量，麗家寶貝和紅孩子先后上馬了亞美亞公司(Avaya)的呼叫中心系統(tǒng)。紅孩子緊隨其后。但是在規(guī)模上，紅孩子超過了前者。
對于呼叫中心的作用和效果，兩家都十分認同。麗家寶貝副總經(jīng)理周威介紹說，公司的呼叫中心有60個座席。原來是中繼線，占線后就打不進來，客戶只有干著急。而現(xiàn)在增加了呼叫等待和排隊功能，用戶體驗有了提升。與此同時，呼叫中心還具備強大的整合功能。周威表示：“以前，我只知道做了多少訂單，但現(xiàn)在知道總共接了多少，比如接了3,000電話，有500個是咨詢的。而且，現(xiàn)在每天都可以排出電話流量的峰形圖，以此來安排員工上班的時段。以前上2天休一天，現(xiàn)在可以看出來每天早上9點到11點30分是高峰，之后就是低谷。下午14～16點是高峰，16點后低，19點又有回升。這樣，根據(jù)波峰浪谷的規(guī)律，可以在繁忙時段安排更多的人手?！?/P>
周威比較滿意的還有統(tǒng)計功能。以前客戶打了一半斷線，而現(xiàn)在有來電顯示，客服人員就可以回撥?；蛘咴谂抨牭臅r候，發(fā)現(xiàn)前面有多位客戶，這樣無需客戶等待，客服人員在不忙時再撥回去。
據(jù)北京集安行通信公司總經(jīng)理汪樹森介紹，去年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國內(nèi)最大的專業(yè)婦嬰產(chǎn)品
電子商務呼叫中心。該中心在北京地區(qū)可以支持90個電話同時呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬，大大提高了通話效率。此外，紅孩子還將在東北、華北、華東、華中、華南5個區(qū)域市場各設立40個左右的座席。紅孩子客戶服務中心采用了IPT技術，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當用戶完成訂單確認后，呼叫中心系統(tǒng)通過PDF外拔系統(tǒng)自動往外呼叫一個電話，和客戶確認交易產(chǎn)品和金額，并回答疑問。這種互動式服務不僅改善了用戶體驗，并且有助于提高訂購成功率。
呼叫中心一方面有助于公司掌握客戶的過往采購信息；另一方面，還能夠提高配貨效率。顧客電話進來后，系統(tǒng)會提示其個人數(shù)據(jù)和采購信息，訂單也會很快生成，幾分鐘之內(nèi)，庫房就看到訂單，當天配貨，第二天配送員就可以送貨了。
樂友的客服與其他兩家相比，不算大手筆，但卻具有靈活性。樂友技術部負責人呂文龍介紹說，2006年樂友增加了短信服務，比如客戶下訂單、查閱訂單、向客戶提醒到貨或缺貨通知均可利用短信。雖然投入不大，但提高了人性化服務水準。他說，未來還希望開發(fā)一些商業(yè)智能功能，對客戶進行針對性的促銷。
配送是關鍵
說到網(wǎng)站之間的競爭，除去價格戰(zhàn)這個讓人傷腦筋的話題外，大家也都有清醒和理性的認識。他們會非常關注同行的做法，然后比對自己的優(yōu)缺點，進行總結(jié)學習。
呂文龍說，雖然樂友從1999年就開始起步。但到現(xiàn)在反而沒有做到行業(yè)最大，是因為期間走了一些彎路。比如，樂友最初是希望以網(wǎng)站為主，然后把其他環(huán)節(jié)進行外包。但后來發(fā)現(xiàn)，外包之后的物流做得非常差。所以，從2002年開始，樂友才自己嘗試做物流。
而紅孩子雖然起步較晚，但由于人才和資金方面的顯著優(yōu)勢，他們高舉高打，少走了很多彎路。在配送這一塊，更是樹立了自己的品牌。
紅孩子在業(yè)內(nèi)率先實施“全面提速工程”，做出了北京“二環(huán)以內(nèi)12小時送達，四環(huán)以內(nèi)24小時送達，四環(huán)以外48小時到達”的承諾，打破了網(wǎng)上和目錄直購“四環(huán)以內(nèi)48小時送達”的行業(yè)慣例。紅孩子公司總經(jīng)理李陽曾表示，剛生孩子的母親給自己的嬰兒買東西，恨不得剛打完電話，5分鐘就能見到產(chǎn)品。因此，這個領域，對速度的反應最重要。
為此，紅孩子將配送列為重中之重。以大本營北京市場為例，紅孩子目前擁有10個配送站點，200多人的專業(yè)配送隊伍，日處理訂單能力達到3,000個，公司庫房也從過去180平方米的堆放區(qū)變成現(xiàn)在6,000平米的標準倉庫。倉庫配單員實行倒班制，晚班到凌晨2點，這樣，當日21點的訂單保證次日上班伊始就能夠到達配送員手中。
此外，紅孩子還采取了“土”方法來解決
供應鏈中最難解決的“分倉儲與同購的關系”。目前，紅孩子在北京地區(qū)購買了7輛面包車。其中4輛分布在東、南、西、北四個角，車里裝滿了根據(jù)近一周銷售列表分析出來的暢銷貨，以小件居多。另2～3輛作為補貨用。比如你家住東直門，你要買奶粉加紙尿褲，可能不到半小時，東西就全送到了。如果你要買奶粉加紙尿褲加學步車，用戶應該在半個小時內(nèi)收到奶粉加紙尿褲，2個小時內(nèi)收到最后一個產(chǎn)品學步車。
同時，物流配送的管理水平很能體現(xiàn)出一家企業(yè)的內(nèi)功究竟練得如何。紅孩子的物流人員身兼送貨、發(fā)刊、信息調(diào)查3項職能，以此在提高功能的同時攤薄成本?！芭渌腿藛T30%的工資來源于發(fā)行。而發(fā)行工作直接擴大我們的用戶和銷售額，所以規(guī)模的擴大和銷售額的增加并沒有增加紅孩子的費用。”徐沛新說，“我們這個行業(yè)做得越大成本越低?！?/P>
高效的配送也帶來了庫存周轉(zhuǎn)率的提高?！拔覀兊膸齑嬷苻D(zhuǎn)率在25天左右，比亞馬遜網(wǎng)站(Amazon)2005年的庫存周轉(zhuǎn)率要快3天。”徐沛新說。從2006年開始，紅孩子還在庫房開始實行條形碼管理，以便專業(yè)性上更進一步。
徐沛新表示，配送與倉儲的協(xié)作也至關重要。紅孩子的進銷存系統(tǒng)和1,000多家供應商進行了B2B對接。供應商可以看到暢銷品和滯銷品的統(tǒng)計，隨時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構。同時，系統(tǒng)開發(fā)了補貨預警功能，一旦某種產(chǎn)品的庫存降到了安全線以下，系統(tǒng)就會自動向采購員彈出一個報表，提醒其補貨。
IT是支撐
在IT投入方面，各家的策略也是不同的。有的以大手筆見長，著力構筑宏觀架構，為未來發(fā)展打好地基；有的雖然投入不大，但是卻根據(jù)自己的特點制訂了相應的小巧而頗具針對性的舉措。
2005年和2006年，紅孩子先后獲得由北極光創(chuàng)投基金與NEA 創(chuàng)投基金1,000萬美元的注資。紅孩子憑借資金優(yōu)勢，建立了宏大的IT架構。紅孩子認識到，IT是支撐企業(yè)發(fā)展的核心力量之一?！拔覀冇袑I(yè)的研發(fā)團隊進行系統(tǒng)開發(fā)，IT投入每年總體在800萬元左右?！毙炫嫘卤硎?。2006年，紅孩子著重于內(nèi)部企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)的實施，包括客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)、全國供應商管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和呼叫中心等4大支柱。從這一計劃的雛形可看出，IT系統(tǒng)上的大手筆、大投入，也將為母嬰用品公司的后來者樹立更高的門檻。也意味著母嬰用品市場的一些領先者正通過IT手段拉開與同行的差距。
隨著呼叫中心搭建完成，紅孩子下一步面臨的挑戰(zhàn)在于如何將呼叫中心與電子商務緊密結(jié)合，進一步提高銷售額。比如說，當紅孩子的庫存下降到一定比例時，電話可以主動拔打到倉庫的服務組，通過語音和菜單提示，督促物流部門加緊備貨，從而降低缺貨率?！半S著公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，不只是對呼叫中心、物流、結(jié)算等單個環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)，更重要的是如何保證從采購到送貨環(huán)環(huán)相扣?！毙炫嫘抡f。
樂友的IT投入，年度約有100萬元左右。樂友的主要創(chuàng)始人多具有IT背景，因此樂友是從網(wǎng)站起步，將來自店面、網(wǎng)絡和電話的訂單整合到一起，建立了統(tǒng)一后臺服務系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了后臺統(tǒng)一采購，統(tǒng)一需求管理，統(tǒng)一配送。除了開發(fā)短信提醒功能之外，樂友還和通卡服務公司合作，用戶在不同的店面累積積分，可以在同一店面消費。后臺系統(tǒng)會對所有積分匯總，折算成通卡幣。
麗家寶貝去年的IT投入在50萬元左右。30萬元做了呼叫中心，15萬元用在了內(nèi)部系統(tǒng)升級。和樂友不同的是，麗家寶貝的內(nèi)部系統(tǒng)和外部網(wǎng)是兩套體系。
空間將更大
經(jīng)過2年多時間的發(fā)展，紅孩子在北京已經(jīng)占據(jù)了20%的份額，年銷售額達到2.5億元。由于2007年將出現(xiàn)一波新的生育高峰，嬰幼市場還大有潛力可挖。徐沛新認為目錄銷售也將迎來5年一度的高峰期，這兩波高峰交織在一起，將推動紅孩子、麗家寶貝等企業(yè)在2007年更快地發(fā)展。
其實，除了市場契機之外，目錄營銷這一傳統(tǒng)方式仍然在煥發(fā)著巨大生機。對于這些嬰幼用品公司來說，目錄營銷仍舊大有可為。目前，全球目錄營銷最成功的企業(yè)就是歐圖公司(OTTO，下稱歐圖)。歐圖是一家有58年歷史的老牌企業(yè)，年銷售額38億美元。它每年發(fā)行的產(chǎn)品冊超過7億冊，是全世界最大的家庭購物(郵購)公司。此外，它還自稱是僅次于亞馬遜公司(Amazon)的全球第二大在線零售商。
紅孩子已經(jīng)將追趕的目標放在了歐圖身上，并希望和歐圖一樣把公司的戰(zhàn)略從母嬰用品擴展到整個家庭方面。最近，趕回北京總部開會的上海紅孩子小阿華母嬰用品有限公司總經(jīng)理李紅義，第一次看到了歐圖的目錄。它簡直“像字典那么厚，密密麻麻列著五六萬種產(chǎn)品，從服裝到辦公用品應有盡有?！崩罴t義形容道，“現(xiàn)在全公司只有一本歐圖目錄，大家都搶著看。”
不過，歐圖的成功并非偶然。它在挖掘目錄營銷的潛力方面做足了功夫；也在IT新技術新潮流方面，敢為風氣之先。歐圖一直十分強調(diào)信息技術的應用。公司的高級主管每隔一年都會遠赴美國專門考察計算機技術的最新發(fā)展。他們訪問像國際商業(yè)機器公司(IBM)、惠普公司(HP)和微軟公司(Microsoft)這樣的前沿公司及很多新興技術公司。視頻、基于IP的語音技術(VoIP等新銳技術與傳統(tǒng)的目錄營銷方式的結(jié)合，給歐圖的成長帶來了不竭的動力。
對于國內(nèi)的母嬰用品公司來說，目前的營銷方式和營銷手段還都比較粗淺。未來如果想要具備歐圖這樣的技術應用水平和領先的意識。還有漫長的路要走。
《信息周刊》
