作家張愛玲曾經(jīng)造過(guò)一個(gè)古怪的象聲詞“拼拎訇隆”來(lái)形容正在長(zhǎng)大的孩子，這種形容也很適合紅孩子這家做目錄直投和網(wǎng)絡(luò)銷售的公司。
2004年6月成立的北京紅孩子科技公司，僅僅用了半年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了贏利。去年10月,紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理李陽(yáng)還自稱母嬰用品渠道商，希望將產(chǎn)品目錄在1－3歲嬰幼兒的需求上稍加延展擴(kuò)充，現(xiàn)在紅孩子已經(jīng)全面進(jìn)入護(hù)膚品、保健品、禮品、小家電等大多數(shù)家居用品的市場(chǎng)銷售。這個(gè)曾經(jīng)的母嬰用品市場(chǎng)攪局者，已迅速將過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩到了身后，“事實(shí)上，我們已經(jīng)都不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了?！崩铌?yáng)說(shuō)。
不過(guò)，在資本催化劑注入之前，紅孩子必須給自己貼一個(gè)標(biāo)簽。李陽(yáng)知道，VC們都會(huì)問(wèn)他，你究竟是亞馬遜，還是麥考林？
后來(lái)者
2004年，曾經(jīng)做過(guò)公務(wù)員、記者、開過(guò)公關(guān)公司的李陽(yáng)在事業(yè)上一片迷茫，曾經(jīng)的努力讓他已經(jīng)比一般的白領(lǐng)在財(cái)務(wù)上自由度大了很多，但是“做不大”的局面讓他感覺“缺乏成就感”。也是這一年，父親的身份的讓他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)幾乎全新、嚴(yán)重缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)——母嬰用品市場(chǎng)。
“母嬰用品的決定客戶是母親，但是母親因?yàn)橐疹櫤⒆硬环奖闳ナ袌?chǎng)上挑選購(gòu)買，如果能讓她在家挑選，送貨上門，這個(gè)窄眾市場(chǎng)其實(shí)相當(dāng)廣闊?！崩铌?yáng)和自己的好友（也是剛剛成為父親）楊濤、徐沛欣等一商量，紅孩子就成立了。
在紅孩子進(jìn)入市場(chǎng)之時(shí)，目錄銷售和電子商務(wù)銷售方式在母嬰用品領(lǐng)域已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠绊懀活愂莻鹘y(tǒng)門店與目錄結(jié)合的方式，如麗家寶貝；一類是專業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，如樂(lè)友、皮皮網(wǎng)等。為了避開當(dāng)時(shí)已經(jīng)在北京母嬰用品市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的前輩的競(jìng)爭(zhēng)，也為了節(jié)省成本，紅孩子沒(méi)有成立門店，選擇了目錄直投的方式，將產(chǎn)品印刷成刊，投遞到可能用戶手中。
但是，這個(gè)看似門檻不高的行業(yè)并不容易進(jìn)入。一個(gè)新面孔要獲得母親的信賴需要一定的時(shí)間，因?yàn)橹苯雨P(guān)系到一個(gè)家庭最嬌弱的成員的健康和安全。紅孩子要迅速獲得市場(chǎng)認(rèn)同，最簡(jiǎn)單、最直接的方式，當(dāng)然就是低價(jià)。
“現(xiàn)在蔣濤遇到我，還說(shuō)是我拉低了北京母嬰市場(chǎng)的利潤(rùn)率?！崩铌?yáng)笑說(shuō)。2004年，北京母嬰用品市場(chǎng)的絕對(duì)大佬麗家寶貝的利潤(rùn)率是26％，紅孩子從一開始就把利潤(rùn)率定到了15％。不過(guò)當(dāng)時(shí)曾經(jīng)相當(dāng)憤怒的麗家寶貝總經(jīng)理蔣濤，已經(jīng)和李陽(yáng)握手言和?！八F(xiàn)在也承認(rèn)，利潤(rùn)率的下降是遲早的事情，只有更多的企業(yè)進(jìn)來(lái)，把市場(chǎng)做大，市場(chǎng)中的企業(yè)才有可能發(fā)展壯大?！?/P>
低價(jià)招致的不僅僅是同行的怨恨，更可怕的是供貨商的全面封殺。李陽(yáng)說(shuō)他讀黃光裕的傳記很有感觸，在天津、沈陽(yáng)，他遇到的是和奉行低價(jià)戰(zhàn)略的黃光裕同樣的麻煩。“為了獲得廠商的支持，我們遵守了廠商給出的價(jià)格。不過(guò)我們可以在贈(zèng)品上做文章，贈(zèng)送我們自己的貼牌產(chǎn)品。在紅孩子買六桶奶粉送紅孩子的嬰兒六件套，價(jià)值80塊錢，實(shí)際生產(chǎn)成本不過(guò)10多塊錢，完全可以貼得起，而且增加了客戶的購(gòu)物體驗(yàn)樂(lè)趣?！崩铌?yáng)說(shuō)。
紅孩子可以復(fù)制麗家寶貝，低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)，但支撐紅孩子模式并不單單是價(jià)格。
母嬰市場(chǎng)的最早進(jìn)入者樂(lè)友在成立3年之后才開始建立自己的物流。但是紅孩子從一開始就意識(shí)到物流是目錄營(yíng)銷行業(yè)的根本，在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施“全面提速”，做出了北京“二環(huán)以內(nèi)12小時(shí)送達(dá)，四環(huán)以內(nèi)24小時(shí)送達(dá)，四環(huán)以外48小時(shí)到達(dá)”的承諾，打破了網(wǎng)上和目錄直購(gòu)“四環(huán)以內(nèi)48小時(shí)送達(dá)”的行業(yè)慣例?！皠偵⒆拥哪赣H給自己的嬰兒買東西，恨不得剛打完電話，5分鐘就能見到產(chǎn)品?！崩铌?yáng)說(shuō)。高效的配送也帶來(lái)了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高?！拔覀兊膸?kù)存周轉(zhuǎn)率在25天左右，比亞馬遜在2005年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率要快3天。”徐沛新說(shuō)。
2006年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)婦嬰產(chǎn)品電子商務(wù)呼叫中心，可以支持90個(gè)電話同時(shí)呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬(wàn)。紅孩子客戶服務(wù)中心采用了IPT技術(shù)，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當(dāng)用戶完成訂單確認(rèn)后，呼叫中心系統(tǒng)通過(guò)PDF外拔系統(tǒng)自動(dòng)往外呼叫一個(gè)電話，和客戶確認(rèn)交易產(chǎn)品和金額，并回答疑問(wèn)。這種互動(dòng)式服務(wù)不僅改善了用戶體驗(yàn)，并且有助于提高訂購(gòu)成功率。
公司成立三個(gè)月后，紅孩子網(wǎng)站推出，在目錄直銷的同時(shí)開始了B2C業(yè)務(wù)?！坝幸稽c(diǎn)我很清楚，我們不會(huì)在網(wǎng)站宣傳上燒錢，事實(shí)上，我們還從未在這上面投入過(guò)廣告宣傳費(fèi)用?！崩铌?yáng)說(shuō)。紅孩子在網(wǎng)絡(luò)銷售一直定位清晰，就是目錄銷售客戶的另外一本電子目錄，使用網(wǎng)上銷售的客戶，絕大多數(shù)是目錄銷售客戶。直到現(xiàn)在，紅孩子網(wǎng)上銷售的比例才剛剛達(dá)到銷售額的15％。“不用著急，這個(gè)比例會(huì)加速度增長(zhǎng)?！崩铌?yáng)說(shuō)。
曾經(jīng)希望成立一個(gè)公司解決買奶粉問(wèn)題的李陽(yáng)，很快就沒(méi)有時(shí)間照顧自己的孩子了。365天營(yíng)業(yè)全年無(wú)休的承諾打開了市場(chǎng)，也讓他在大年三十還不得不替回家過(guò)年的送貨員送貨。這樣勤勞的回報(bào)是，雖然物流、倉(cāng)庫(kù)、呼叫中心等基礎(chǔ)設(shè)施的建立成本巨大，紅孩子一個(gè)月的銷量是30萬(wàn)到50萬(wàn)元，3個(gè)月后營(yíng)業(yè)額翻了一倍，到年底又翻了一倍，半年即實(shí)現(xiàn)贏利。到2006年10月，北京市場(chǎng)每賣出6罐奶粉，就有1罐是紅孩子物流配送出的。紅孩子成為北方最大的嬰幼兒用品銷售商之一。
VC助力
2006年，紅孩子的銷售額近2億元，接近在B2C市場(chǎng)上早已揚(yáng)名立萬(wàn)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)?！耙袁F(xiàn)在日銷售額150萬(wàn)元的數(shù)字預(yù)計(jì)，今年可以突破5億元，超過(guò)卓越不成問(wèn)題?！崩铌?yáng)說(shuō)。
這樣比較可能有些不公平，因?yàn)楫?dāng)當(dāng)和卓越都是單純依靠網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)銷售的，而紅孩子的銷售絕大多數(shù)還是依靠目錄直投完成,目前其單期目錄發(fā)行量52萬(wàn)冊(cè)。然而，紅孩子與國(guó)際知名目錄銷售企業(yè)麥考林、OTTO等也有所不同。“麥考林出售的產(chǎn)品很少有品牌，所以麥考林實(shí)際是一個(gè)推銷者。我們不一樣。我們銷售產(chǎn)品都是知名品牌，我們只是一個(gè)平臺(tái)和渠道，利潤(rùn)率相對(duì)麥考林要低很多?！崩铌?yáng)說(shuō)。
“你究竟是亞馬遜還是麥考林？”2005年紅孩子開始考慮融資的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題就擺在了李陽(yáng)面前。
曾經(jīng)有多個(gè)成功投資案例的徐沛欣是紅孩子的CEO，他提出的“‘網(wǎng)加刊’的垂直銷售商”概念有點(diǎn)復(fù)雜，但也確實(shí)吸引到了不少VC的注意。不過(guò)，很多VC還是自稱“看不懂這種模式的新意”，拱手而去。
“好在紅孩子已經(jīng)贏利，不著急。”喜歡把經(jīng)濟(jì)人物的語(yǔ)錄當(dāng)作自己msn個(gè)人介紹的李陽(yáng)，如此從容不迫地說(shuō)。當(dāng)然，這是假話。身處一個(gè)剛剛形成尚未定型的市場(chǎng)，隨時(shí)都有可能有新的攪局者進(jìn)入打亂原有的格局，而且，如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先拿到了投資，迅速全國(guó)鋪開，紅孩子將失去的市場(chǎng)空間難以估量?！罢l(shuí)先拿到錢，誰(shuí)就跑得更快?！边@是真話。
當(dāng)IDG、聯(lián)想投資、三菱投資等國(guó)內(nèi)外諸多大牌投資公司在反復(fù)打量這家剛剛成立一年的公司的時(shí)候，李陽(yáng)和徐沛欣、楊濤等創(chuàng)業(yè)伙伴商量了一下，決定不再等了，以低于三菱30%的價(jià)格，接受了來(lái)自美國(guó)的NEA和北極光的投資?！跋啾饶切┩顿Y一個(gè)行業(yè)就要看100家企業(yè)、太過(guò)老謀深算的VC，我更希望和一個(gè)簡(jiǎn)單痛快能夠迅速做出投資決定的VC合作?！崩铌?yáng)說(shuō)。
“我們很幸運(yùn)?！币呀?jīng)進(jìn)行完第二輪融資，開始準(zhǔn)備上市之前的最后一輪融資的紅孩子CEO徐沛欣如此說(shuō)道。2005年11月，紅孩子以20％的股份從NEA和北極光那里獲得了300萬(wàn)美元的投資。這對(duì)于投資方北極光鄧鋒、耿敏來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)不小。“如果一個(gè)人能把從紅孩子這里買的東西用在自己孩子身上，那基本代表她相信紅孩子出售的所有商品。”這是一個(gè)相當(dāng)合理而且很有商業(yè)吸引力的想法。但是，李陽(yáng)對(duì)VC描述的可以在城市間復(fù)制、在不同產(chǎn)品線上復(fù)制的模式，還顯得不是那么清晰。而李陽(yáng)和徐沛欣需要的，就是這筆能夠證明“紅孩子的模式是可以復(fù)制”的錢。
“2005年，我們?cè)诒本┑哪笅氘a(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)被證明是成功的。紅孩子最有價(jià)值的，是這個(gè)已建立的家庭購(gòu)物的平臺(tái)。我們想看自己是不是能做加法，在其他城市復(fù)制北京的模式；還想看能不能做乘法，在這個(gè)平臺(tái)上搭載其它產(chǎn)品，由一個(gè)母嬰用品的全國(guó)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向成為家居產(chǎn)品的供應(yīng)商?！毙炫嫘勒f(shuō)，沒(méi)有鄧鋒、耿敏的信任，這種證明要在3－5年之后才能實(shí)現(xiàn)。
融資一個(gè)月后，紅孩子在天津成立分公司，三個(gè)月后開始贏利；一年后，紅孩子開始在自己的平臺(tái)上銷售化妝品、保健品等；這時(shí)，第二輪融資接踵而至，仍舊是NEA和北極光，不過(guò)這次紅孩子出讓10%的股權(quán)就獲得了500萬(wàn)美元的資金。之后，紅孩子迅速收購(gòu)上海小阿華母嬰用品公司，與貝塔斯曼上海公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)入上海市場(chǎng)?，F(xiàn)在，紅孩子在全國(guó)的十多個(gè)城市都已經(jīng)全面進(jìn)入居家產(chǎn)品的各個(gè)門類。
2006年10月，徐沛欣到香格里拉酒店去見他的投資人，興奮地向鄧鋒描述了紅孩子對(duì)于推動(dòng)新產(chǎn)品銷售的情況， “我們不僅僅依靠原有的平臺(tái)，我們還會(huì)出一些別冊(cè)，去高檔寫字樓發(fā)放……”但是，聽眾鄧鋒相當(dāng)冷靜：“你不怕這樣會(huì)增加成本嗎？”
鄧鋒認(rèn)為紅孩子原有的目錄發(fā)放方式認(rèn)知度強(qiáng)，客戶忠誠(chéng)度也強(qiáng)，負(fù)載其它產(chǎn)品成本會(huì)更低。如果針對(duì)原有客戶增加產(chǎn)品，發(fā)行成本不會(huì)增加反而會(huì)降低。
實(shí)踐證明投資者對(duì)創(chuàng)業(yè)者熱情的合理降溫是正確的?！班囦h他們也曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者，他們知道創(chuàng)業(yè)者證明自己商業(yè)模式的急切性，知道該在什么地方加以引導(dǎo)?！毙炫嫘勒f(shuō)。
2006年11月，在接受第二輪投資之后，徐沛欣和李陽(yáng)開始計(jì)劃公司員工的期權(quán)計(jì)劃。他們最初的想法很簡(jiǎn)單：期權(quán)，就是論功行賞，是對(duì)原來(lái)為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)償。
“這種想法從根本上就是錯(cuò)的?！编囦h又和徐沛欣進(jìn)行了一次長(zhǎng)談?！捌跈?quán)，應(yīng)該是對(duì)未來(lái)將對(duì)紅孩子的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工的激勵(lì)。”
這可能就是創(chuàng)業(yè)者自己最難捅破的窗戶紙。原來(lái)的期權(quán)計(jì)劃做出了重大的改動(dòng)，原來(lái)一位老高管和新招聘進(jìn)來(lái)的同崗位的高管，分別可以拿到0.4％和0.2％的期權(quán)，改動(dòng)之后，前者只能拿到0.2%，后者則可以拿到0.8%?！拔覀儼言吭?、e龍、匯豐、亞馬遜中國(guó)等企業(yè)的一大堆總監(jiān)、副總收至麾下為的是什么？新進(jìn)入的人是因?yàn)槟軌蜃尲t孩子發(fā)展得更好才被高薪引入的。這種新高管能夠得到更多的期權(quán)，紅孩子發(fā)展得更快，老高管手中的期權(quán)才能更快升值?！毙炫嫘勒f(shuō)，紅孩子的老員工已經(jīng)能夠理解這種期權(quán)安排了。
中國(guó)企業(yè)家
